Transcript 인적자원관리

전략적 인적자원관리 방법론
(Strategic Human Resource Management Methodology)
2001. 7.
THE PERFORMANCE
SLS Model
Human Being
Global Standard
법
Corporate Governance
Strategy
System
Leadership
(Super/Self)
내
부
환
경
(R/C/C.C)
경영이념
제도
경제 블럭
Cosmos
- 1 -
문
화
Science
기
업
윤
리
Internet
Infra
Nature
국
제
관
계
첫번째
경영환경변화와 Knowledge &
Performance Management 이해
Copyright ⓒ 2001 by LANGDO RYU All rights reserved - 2 -
왜 지식경영인가?
문제제기
인식의 관점
 지식경영이 정말 밥 먹여줄까?
 과거에는 지식경영이 없었는가?
 진정한 지식경영의 실체가 무엇인가?
 IT based system만 갖춰 놓으면 되는가?
 지식경영의 전제조건은 무엇인가?
 우리 기업구조나 Management Mechanism 下에서
과연 지식경영이 가능한가?
 지식경영의 궁극적인 목표는 무엇인가?
- 3 -

지식경영이 가능 하려면?
전제조건
Relationship
(Deal)
조직
장애요인
개인
통제적 주종관계
 Role
Empowerment
 Responsibility
System
삽 겹 살 관리구조
 Requirements
Performance
Management
 성과목표의 구체화 및 합의
Merit &
Incentive
Pay System
 Competency based Pay
전략적 사고결여
 명시적 계약 문화의 활성화
시혜적, 노예적
Give & Take 문화
 Performance based Pay
- 4 -
경제환경 Paradigm 변화에 따른 경영특성의 변화
구 분
환경변화
경영특성
조
직
Paradigm
변
화
리더십
조직구조
의사결정
권한부여
규정/절차
종업원 관계
주인의식
디지털 지식사회
산업사회
Industrial, Inbound-knowledge
Digital, In/Outbound-Knowledge
고성장 시대(Cost  ,Profit)
저성장 시대 (Cost  ,Profit )
산업내 분화가 미비(선단식 경영)
산업내 분화가 전문화(핵심사업 위주 경영)
경쟁강도의 상대적 약세
현재(초경쟁-Hyper Competition) 90년대(완전경쟁/
개방)  80년대(품질 경쟁체제) 70년대(선점체제)
Zero-sum 사회
Win-Win의 상생사회
공급자중심( Volume Technology Quality중심)
고객중심
외형위주 성장추구/매출,단기적 성과중심
내실위주 부가가치 창출 추구/Cash Flow,수익성 중심
안정 추구형 경영
환경적응력(Speed) 있는 경영체질로의 이행 요구
Domestic(국내중심)
Global & Cyber
변화에 수동적으로 대응
내부(공급자)중심(Efficiency)
문제 발생시 경영개선 시행
변화에 대한 점진적 대응
기회의 조기포착
고객중심(Effectiveness)
점진적 개선과 혁신의 균형
신속, 탄력적 대응
결함제거에 치중된 품질관리
근무시간과 정실위주 보상체계/집단성과 중심
통제 및 감독 위주
수직적 계층구조 (Hierarchy)/ 권위주의적
지시적/계층수 多
한정적 실행권한 부여(Control)
세계일류의 품질과 서비스 제공을 위한 총체적 관리
실질 공헌도 위주 보상/개인성과 중심
참여 및 코치 위주
수평적 구조(Flat,Slim화)/비권위주의적
참여 및 상담/계층수 小
목표지향적 실행권한 부여(Empowerment)
복잡한 상호관련성/ 多
경쟁적
희박(맹목적 종속의식)
고객위주의 최소한의 상호관련성/小
협조적
강함(주체적 공헌의식)
- 5 -
최근 지식경영의 핵심 화두
최신 경영 기법
기업환경
● 지식경영 (KM)
● 성과목표관리 (MPO)
● 고객만족 경영 (CRM)
● 핵심역량 (Core Competency)
● 글로벌 소싱 (Global Sourcing)
● 연봉제 등
● 경영기법 : 서구식
● 인사제도 : 일본식
● 사고방식 : 유교식 (장유유서)
● 사무환경 : 인터넷환경
KEY WORD
고객 / 지식 / 성과
- 6 -
 고객 (Customer) : 나에게 바라는 것이 있는 사람이나 단체
고객이 원하는 것을 정확하고 구
체적으로 알고 있는가?
외부고객
내부고객
회사에서 생산하는 제품 및 서비스를 구매하는 사람 및 단체
기존고객
외부고객
例
신규고객
잠재고객
동일한 조직 내에서 자신이 생산한 서비스를 제공받는 사람 및 부서
내부고객
例
고객
조직의 상위자 및 관련부서
팀장 및 팀원
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내부고객 :
● 하위 직원을 고객시각으로 바라볼 것인가? 쫄병 시각으로 바라볼 것인가?
● 하위 직원의 불만
- 상급자의 Leader-Ship 교육이 필요하다
- 구식이라고 생각한다
- 팀장의 요구를 정확하게 실행하더라도 상급자의 요구사항이 부정확하다
- 목표는 정해주고 실행방법은 맡겨야 한다
- 하위직원은 자기가 하는 일의 결과를 알지 못한다
- 8 -
회사
Employment
Employability
(고용안정성)
(고용가능성)
Vision
보상수준
분위기
보상
개발기회
.
.
Inducement Factor
Contribution Factor
전공
창의력
경력
자격증
Traits
.
.
구성원
● Supporting Group (기획/인사/지원)과 현업 팀장들의 역할 중요
● 구성원은 Supporting Group 과 Leader 로부터 자신의 위치를 느낀다.
● 고객개념을 변화시키기 위해선 Line Manager의 역할이 변화되어야 한다.
● 핵심역량확보는 선택의 문제가 아니라 혁신(Innovation)의 문제이다.
- 9 -
조직과 개인의 심리적 계약 (Psychological Contract)
장기
균형적 계약
(Balanced Contract)
관계적 계약
(Relational Contract)
단기
거래적 계약
(Transactional
Contract)
과도적 계약
(Transitional
Contract)
기간
투명
의무 & 권리
- 10 -
불투명
 지식 (Knowledge)
~1990년대 : 경쟁강도
현재 ~ : Hyper 경쟁 (무한경쟁)
＊Product지식 + 직무지식 = 1차지식
1. Data : 수집
2. Information : 분석
3. Knowledge : 축적
4. Wisdom : 공유
암묵지
1.고객 지식
2.경쟁자 지식
=
2차지식
3.경영환경 등
창의적 지식
형식지
실행방법에 대한 의사결정권
● 과거의 지식 (Data) 이 현재에 적용되기 힘들다 : 시장 고객의 Needs 변화
● 미래에 대한 확신(Willingness)으로 미래를 설계 : 전략적 Output Factor
● System이 Humanism에 바탕을 두고 있는가?
● 힘은 들지만 해 볼만 하다는 생각이 들어야 한다
● System이 신뢰성 / 타당성 / 납득성 을 갖추어야 한다
- 11 -
지식경영 Process
지식이란 고객의 Needs에 맞게 일하는 방법을 창의적인 아이디어로 끊임없이 개선, 개발,
혁신하여 부가가치를 높이는 것이다.
Knowledge Management System
조직구성원 보유지식자산
Data
Information
Knowledge
Wisdom
수집
분석
적용
(현재화)
공유
Data Base 화
조직의 부가가치 창출
경쟁력 확보
- 12 -
Wisdom
삶의 경험이 풍부하거나 세상이치나 도리를 잘 알아 일을 올바르고 옳
게 처리하는 마음이나 두뇌의 능력
지식공유
Knowledge
어떤 대상을 연구하거나 배우거나 또는 실천을 통해 얻은 명확한
인식이나 이해
창의적 실행방법적용
Information
관찰이나 측정을 통해 수집된 데이터를 실제 문제에 도움이 될 수
있도록 해석하고 정리한 지식
분류 및 분석(DM)
Data
학습, 연구, 판단 등의 기초가 되는 재료로 특히, 현실 세계로부터
관찰이나 측정을 통해 수집한 사실
1차지식/생성된 2차지식
수집
- 13 -
HR Knowledge Management System
Data
Information
Knowledge
Wisdom
수집
분석
적용
(현재화)
공유
창의적 실행방법
지식공유를 통한
적용
지혜화
1차지식
Where
구성원 체화
How to
database 구축 및 축적
- 14 -
What
 성과 (Performance)
전제조건
● 권한 : 담당 업무의 실행방법의 선택에 대한 권한이 누구에게 있는가?
- Input /Process에 대한 권한
- 예산 집행에 대한 권한
- 창의적 지식을 창출할 수 있는 핵심요소
● 윗사람들은 아랫사람들에게 조감도를 보여주지 못한다
- 상위조직에서 고객의 관점에서 output 이미지를 사전에 제시 필요
● Owner-ship
- 외부시장환경 : 무한경쟁적 고객중심의 환경
- 내부환경 : 수직적 관계 (의사결정권)
- 고객접점조직의 실무자들이 Needs를 가장 잘 파악한다.(Empowerment)
- 창의력을 가질 수 있는가? (주/종의 관계)
- 15 -
● 직원이 신나게 일하는 경우
- 인정 받는 것
- 성과목표실행방법에 대한 유연성 부여(성과목표 & 목표원가 준수 조건)
● 성과측정의 문제
- 사람의 문제 : 기법의 문제가 아니다
- 정서적 문제 : 범위와 책임을 정해줘야 한다
● 원가
- 현재 : 실행방법이 바뀌지 않는 상태에서 실적 중심의 실행원가 산정
- 목표원가 : 목표이익을 달성하기 위하여 Cost 지불 가능 영역을 주고
실행방법은 변화 가능하다. (실무담당자에게 맡긴다)
- 16 -
 Our Location
 철학의 빈곤(Why)
 의지의 과잉(What)
 구체성의 결여(How to)
- 17 -
 Our Mission
우리가 긴급하게 그리고 궁극적으로 해야 할 일
• 대상 : 일처리 방법/ 사고방식/ 필요핵심역량
구조
구조조정을
조정
• 순서 : 조직과 구성원의 관계재설정  핵심역량 Alignment 
조직구조혁신  평가기준 재설정  분배방식(임금) 재설계
• 핵심: 성과목표관리/평가를 통한 자율적,창의적 업무수행
통한
• 구성원들이 자율적,창의적으로 업무에 몰입하도록 권한이양,
경쟁력 확보
&
지식경영프로세스가 운영되어야 함
경쟁력
사람경쟁력이 단위조직의 경쟁력임
단위조직의
• 통제관리에서 자율, 참여경영(권한이양의 구체적 적용)으로 전환
지속적인
경쟁력
• 사람중심에서 직무중심으로, 궁극적으로는 직무역량이 체화된
• 고객만족경영이 핵심
단위조직의 • 구성원들의 경쟁력확보를 통한 경쟁업체 대비 차별화 실현
지속적인
경쟁력
• 과거의 외형,통제중심의 관리에서 핵심역량,창의성을 바탕으로 경영
• 사람과 경영관리시스템을 장기적 관점에서 육성하고 정착
• 향후 조직경쟁력의 핵심은 창의적인 지식근로자(골드칼라)확보여부
- 18 -
두번째
The Methodology of
Human Resource Management
- 19 -
1. 인력관리환경 변화
HR Mega-Trends
Digital Organization
• Network & Virtual
• Boundaryless
• Flat & Slim
• Task Force
Core Competency
Venture Culture
• Voluntarily & Willingly
• Ownership
• Activity & Autonomy
• Outsourcing
Digital Revolution
• Knowledge Worker
• Pivotal vs. Non-Pivotal
• HR Portfolio
• Performance & Success
Individualization
Market-Oriented
• Tailor-Made HR
• Employability
• Profit & Success Sharing
• Customized Reward
• e-HRM
• Labor Market Value
• Demand & Supply
• Open-Door HR
• Stock Option & Incentive
- 20 -
경영환경
New HRM System Direction
 디지털시대의 경영
 지식경영형 토탈인력관리시스템 구축
 핵심역량축적형 CDP시스템
 성과지향형 HRD 시스템
 Performance/Competency 인사평가
시스템
 Globality 본격화
 지식경영 시대(지적자본 시대)
 지식/기술의 복잡화/고도화
 조직의 고비용 저효율 구조
 구성원의 가치관 다양화
New HRM System
구축 필요성






평생직장개념 붕괴/핵심역량 중요
변동인력 증가(노동시장 유연화)
직무의 전문화 및 세분화
인사정체의 심화
인건비 부담의 증대
고용조정에 따른 노사관계 불안
 High Performance 조직 설계/운영
 지식창조형 조직
 Network Alliance 조직
 팀제형 수평조직
(권한이양적 자기완결형조직시스템)
 핵심역량, 성과지향형 전략적임금관리
 능력 / 성과에 따른 보상
 평가와 보상의 연계
 지식창출에 따른 차별보상실시
 핵심인력에 대한 동기부여 강화
인력관리환경
- 21 -
HRM Paradigm
As - is
To - be
HRM
Theme
집단 획일성에 의한 관리
집단평등주의 지향
인력팀 중심의 HRM
개별 다양성에 의한 관리
내부경쟁체제 유도
Line Manager 중심의 HRM
자원관리
Quantity 중심
Scholarship Recruiting
Stock
Quality 중심
Career Recruiting
Stock과 Flow의 분리
Post 지향
Narrow Banding
Career 지향
Broad Banding
Single Ladder
Multiple Ladder
보상관리
연공급 체계
Base-Up 중심
저임금, 저부가가치
성과급 체계
차별화율 중심
고임금, 고부가가치
인사평가
승진/승격에 활용
보유능력 중심(자질) 평가
비공개, 상사평가, 주관적 가치평가
연봉/처우/육성에 활용
발휘능력 중심(성과) 평가
공개, 다면평가, 객관적 직무수행 평가
이동관리
Generalist에 관심
Job Rotation 중심
Professional에 관심
Career Development 중심
구
분
승진관리
- 22 -
 인적자원의 차별화 전략(Ulrich,1998)
low
인
력
의
대
체
성
유지형
(bind)
육성형
(build)
차용형
(borrow)
구입형
(buy)
high
퇴출형
(bounce)
low
업무의 전문성
- 23 -
high
2. HR Role 변화
 Changing HR Role
<1980년대>
<1990년대>
<2000년대>
Technical Expert
Function Manager
Business Partner
Change Agent
 Check System
 비용절감 서비스
 기능적 분화에 따른 효과,
효율적 관리
 Business Strategy에
연계한 HR Service
 Business Knowledge에
대한 공감대 형성
 Strategic Management
 구성원의 창조적
자발성 유도
 Learning Organization
구축
 변화주도형 HR Leading
 Holistic Automatic
System
 Performance Improvement
System
 Performance Creativity
- 24 -
 HR Function의 변화
OLD
NEW
Function HR
Integrated HR with Business
 인사기획
 Business HR
 인사행정
 Function Expert
 교육훈련
 급여후생 전문가
 급여복리후생
 인력개발 전문가
 노무관리
 HRIS 전문가
 HRIS
 노무관리 전문가
- 25 -
 HR Activity Paradigm Shift
 Function
Process
 분절/고립형
제도중심
Shared Value된
System 중심
 Administration
Business Performance
- 26 -
 HR Paradigm Shift
 Time Management
 Throughput/Output(Performance)
Management
 Independent Individual
 Collaborative Team / Division
/ Corporate
 보유능력(Accountability) 중심
 발휘능력(Competency) 중심
 소수 Elite 중심(통치집단)
 다수 Elite 중심(생존공동체)
 조직관리 중심
 처우관리 중심
 사정형 평가
 육성형 평가
 Control(Centralization)
 Line Management(Decentralization)
- 27 -
 Business Partnership Model
Line
Manager
HRM
Outdoor
Management
HRM
Center
Consultant
Team
Member
- 28 -
3. HR System Design Process
목
적
Mission 정립
경영과제 도출
Mission
Vision/
Biz. Strategy
Output
Vision 분석
사업전략 분석
환경분석
Core
Competence
Core Competency
Core Technology
Core Process
핵심성공요인 결정
HRM
Strategy
핵심역량 획득을
위한 HR 전략
-Cost Advantage
-Competitive Advantage
- 29 -
HR System 재설계
HRM
System
확보
활용
처우
육성
시스템
시스템
시스템
시스템
하위시스템의
일관성
HRM
Operating
System
HRM Program
세번째
The Essence of
Performance Management
- 30 -
 The Principle of Performance Appraisal
실행권한이 주어지지 않은 것은 평가할 수 없고
측정할 수 없는 것도 평가할 수 없다.
평가는 시스템적인 객관적 사실의 산물이지
인위적인 조작이 아니다.
평가자의 주관적인 가치 판단이든, 객관적인 판단이든
평가자에 의한 평가보다 구체적이고 객관적 성과기준의 사전제시에
의한 실적(결과)에 대한 평가가 이루어져야 한다.
또한 ‘평가자와 피평가자” 대신에
“평가Coordinator와 평가대상자”로 개념이 바뀌어야 한다.
평가의 기준은 항상 고객(사내,외부)의 Needs 충족여부 이다.
- 31 -
경영관리 프로세스와 관련요소와의 상관관계
관련요소
MGMT
Process
Process
(Throughput)
Input
① Product 지식
직무
(Job)
Output
직무지식/창의적인 지식
(상품/제품/서비스)
(업무처리절차/
② 직무지식(규정/직종/직무)
핵심직무프로세스)
③ 고객/경쟁자/B·P 지식
- 결과도출지식
업적
(Results)
사람
(Man)
직무수행능력
(Job Requirements)
보유능력
(Capability: Method)
발휘역량
(Competency: Behavior)
물적자원
(Material)
목표예산
실행예산
성과목표원가
성과목표기준
실행전략/방법
성과달성수준
목표
(Objectives)
Leadership
Style
Post
Pre
Control
Empowerment
One-side
Consensus
목표제시자 (Directioner)
도우미/해결사 (Helper)
결과측정자(Dealer)
Lead
(비전/목표제시)
일하는 기준
Help
(장애요인 해결 coach)
Check
(사전목표기준과
결과와의 Deal)
- 32 -
업무수행기준과 평가기준의 이원화 구조
업무처리절차
업무분장
회
사
/
조
직
직종
부서
/
개인
/
사업
팀
단위
사업계획
업무처리절차
 규정(전결제도)
 품의 / 결정
 회계기준
 지시 / 보고
 관행/Style
 회의 / 합의
업무처리절차
 하기로 한 과제
 상사의 의도대로
실행한 실적
 달성율
Task
Based
Performance
Based
Goal Setting
 성과목표설정
 적정목표수준합의
 구체적 Output
Image Planning
 목표원가범위합의
※ 평가기준은 업무수행기준과 동일하다.
- 33 -
Implementation
 창의적 실행전략
수립
 시장/고객 환경에
맞는 실행
 rational Choice
Evaluation
 기준에 의한 결과
측정
 구체적 Feedback
 Development
Needs 추출
시장환경과 경영관리방식/ 인사정책의 상관관계
시 기
경제발전
단계
1960
~
1980
년대 중반
고도
성장기
1980 중반
~
1990년대
중반
안정
성장기
1990년대
중반이후
저
성장기
Future
시장
구조
생산
방식
시장
주도권
인사
정책
개인과
회사의 관계
필요
인재상
평가대상
독과점
소품종
대량생산
공급자
∧
수요자
연공
종속
성실성
태도
경쟁
다품종
소량생산
공급자
≒
수요자
직능
종속적
수평
직무
수행능력
능력
완전경쟁
변품종
변량생산
공급자
∨
수요자
파트너관계
창의성
(부가가치
창출)
성과
주문생산
- 34 -
성과
인사평가의 문제점 및 해결방안
구분
문제점
해결방안
신뢰성
(Reliability)
 척도의 신뢰성 문제
 객관적이고 구체적인 기준 중심의 평가
 평가자의 신뢰성 문제
 구조적 고과자 훈련 Program 강화
타당성
(Validity)
 내용 타당성의 문제
 Mission, 목표달성에 가장 중요하게
영향을 미치는 직무기대행동평가
 문항의 예측력 문제
 고객 Needs 구체적 반영
 평가지표의 사전제시
납득성
(Consensus)
 평가지표, 추출과정에 구성원 참가
 절차의 공정성
 Communication 활성화
 결과의 납득성
 결과에 대한 육성적 Feedback
 근거중심의 평가
- 35 -
Performance Management Thinking Process

발생형
문제해결 Process
설정형
문제해결 Process
 AS IS  TO BE(Buildup)가 아닌 Breakthrough방식
Global경쟁시장 환경에 적합한 조직/시스템(되어야 할 모습)의
설정 후 자사의 현실(조직문화/관습/의식…)변화를 추진
 Target / Goal(Vision)설정의 영향요인(변수)
- 고정변수 : 환 경 외부
- 변동변수 : Vision 내부
창업
2001 Turning Point
목표
실적
현상
GAP
Vision
GAP

산업구조적접근
핵심역량 중심적 접근
 산업구조/전략집단에서의 성과달성을 궁극적인 목적으로 하지 않고
 어떤 핵심역량을 가지고 있기에, Vision을 달성하기 위한 필요핵심역량의
확보관점에서 최적의 시스템 구축( 변수 : 시장경쟁강도)
- 36 -
설정형 문제해결 Process에 의한 효과적인 성과목표 실행방안
현재
(실행목표 중심)
향 후
(성과목표 중심)
결과(실적) 목표 설정
(10%)
성과목표 설정
(50%)
실행과정에 대한
협의/검토/토의/분석/품의/결정
(70%)
예상 장애요인 제거/Coaching
(20%)
평가, 원인분석 및 피드백
(30%)
사후 실적평가
(20%)
월별 실적 평가 회의
Real Time 성과목표 Monitoring
- 37 -
성과목표관리(MPO) 실행 전개 프로세스
이루어야 할 성과(중장기성과목표) 도출
현재
성과
수준
점검
핵심역량
축적전략
보유
Vision
핵심역량
Re-Setting
파악
경쟁우위
유지전략
중장기성과목표배분/단기성과목표수립
필요
핵심역량
Key
Biz.
Area
경쟁
보완요소
CSF
(경영방침)
KPI
(경영성과지표)
전략적
성과목표
단기사업
성과목표
F/B
F/F
성과분석(PS Meeting) 및 피드백
미달성
해결주체
& 해결방안
수립
전략수정
장애요인
제거방안
성과
미달성
원인
분석
기술
조직
프로세스
 HR
성과
평가
성과목표
수행
(How To
Action
Sheet)
Quality
Cost
Schedule
Service
profit
learning
성과목표배분/실행전략수립
개인별
성과목표
및
실행전략
개인성과목표
CSF/KPI
HTAB/HTDB
- 38 -
팀별
성과목표
및
실행전략
팀별
성과목표
Key Job
CSF
KPI/HTAB
사업
본부별
성과목표
및
실행전략
본부별
성과목표
Key Job
CSF
KPI/HTAB
MPO(성과목표관리)개요
 MPO와 MBO의 비교
구분
MBO
MPO
목표관리대상
실적목표를 달성하기 위한 하부 실행계획을 목표화하여
구성원들의 목표실행방법에 초점
구성원들이 각자 자기가 맡은 직책,직무의 수행범위
에서 최종적으로 이뤄내야 할 성과목표에 초점
목표설정/수행방법
하의상달(Bottom up) 방법
상의하달(Top down)과 하의상달(Bottom up)이
혼합된 상호합의방식(Middle up down) 방법
평가대상
실적 + ∝(Input/ Process)
Performance Outcome(Output)
사후 평가기준(사후기준에 의한 주관적 평가)
사전평가지표 제시 및 설정(Dashboard 경영)
평가요소
실행과제,지시사항,수행태도 등
성과목표,발휘된 역량(행동),필요보유능력
실행 Infra
실행방법 통제(보고/회의/품의/직무전결제도등)
Empowerment(How To Action Board)
조직형태
지시,보고,통제중심의 조직(부과제)에 적합
합의,지원,창의 중심의 수평조직(팀제)에서 실행가
능
중장기전략과 구성원의 수행업무와의
연계성이 미흡
 결과적 실행 목표나 규모가 중심
 비전,전략과 강력한 연계성을 가짐
 중장기 전략적 성과목표와 단기 사업성과목표의
균형화
평가기준설정
비전&전략 연계성
시장환경이 안정된 조직에서
관리자 통제중심의 목표관리방식에 적합
- 39 -
경쟁이 치열한 시장환경하의 조직에서
성과지식경영을 위한 성과목표관리방식에 적합
조직과 개인의 성과목표 상관관계
회사
Vision (중/장기)
개인
인력의 필요유형과
Job Requirement가
Core Job Type
같이 설정하여 구성원에게
선택할 수 있는 기회 주어야 함
제시되어야 한다
HR Type
연결
되어야 함
● Role
● Responsibility
● Level 별 자격요건
단기목표
MATCH
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개인별 자기개발계획
경력 개발 계획
 Vector Management(기업의 시간축과 공간축의 정합성 확보)
VECTOR
회사차원
Short Term
Middle Term
Long Term
단기 중점목표 설정
경쟁력 확보를 위한
경쟁우위요소 확보
Vision 달성을 위한
핵심역량 축적
성과목표
HTAB
(구체화)
(세분화)
PU
성과목표
HTAB
(구체화)
팀
Project
(세분화)
성과목표
HTAB
(구체화)
(세분화)
팀원/개인
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성과목표
HTAB/HTDB
MPO 구현 Process 상의 실행전략수립 및 관리 Tool
4. 분석결과를 익년도
성과목표로 전환
1. 목표를
전략으로
전환
성과목표
• Performance 평가표
(Key Job/CSF/KPI)
• Competency 평가표
(NC/CBI/KBI)
•성과분석 PS Meeting
3. 실행결과를 분석 및
F/B Process로 전환
성과분석/
Feedback
Process
• How To Action Board
실행전략
실행프로그램
• How To Action Sheet
• PS(Performance Shift) Meeting
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• How To Development
Board
2. 전략을
실행으로
전환