Transcript 프로젝트 매니지먼트 - 행복한 미래를 만드는 기술자

프로젝트 매니지먼트
행복한 미래를 만드는 기술자
김송호
프로젝트 매니지먼트의 정의
- 프로젝트의 정의
- 프로젝트 매니지먼트의 정의
- 프로젝트 매니지먼트의 특성
- 프로젝트 매니저의 정의
프로젝트의 정의
독특하며 복잡하게 연관된 일련의 활동들이
하나의 공통된 목적이나 목표를 가지고
주어진 예산과 기간 이내에
요구되는 조건에 따라
마쳐져야 하는 활동
프로젝트의 특성
• Temporary
• Unique Product, Service, or Result
프로젝트 매니지먼트의 정의
시점과 종점이 정해져 있고,
예산도 한정되어 있으며,
고객이 요구하는 특정한 성과 및 결과가 지
정되어 있는,
상대적으로 단기의 조직적 노력을 관리하는
기술이자 과학
프로젝트 매니지먼트의 목적
프로젝트 완수, 고객 만족 극대화
프로젝트
목적 달성
납기
준수
효과적
자원
활용
품질
보증
프로젝트 관리
중점 목표
프로젝트관리 방법론 및 도구 적용
프로젝트 매니지먼트의 특성
•
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•
•
•
•
명확한 시작일과 종료일
유일성(unique)
비즈니스 목적 달성
순서가 정해진 일련의 활동(activity)
독립적인 자원 배정
팀워크(Teamwork)
프로젝트 매니저의 정의
프로젝트의 목표를 추구하기 위해
팀원 조정, 자원 배분, 예산관리 등을 포함하여
매일 하는 활동들의 모든 측면을 감독할 책임과
구체적이고 기대되는 결과를 성취하기 위한
모든 노력들을 조정하는 책임이 있는 사람
누가 프로젝트 매니저인가?
진정한 PM은 거의 없다.
하지만 우리 회사의 PM은 엔지니어일 수도
있고, 유지보수 인력일 수도 있고,
작업반장일 수도 있다.
결국 GE Plastics의 모든 직원이
모든 분야에서 PM의 역할을 수행하고 있다.
- Brain Vannoi, GE Plastics 사장
당신도 프로젝트 매니저?
•
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강의 준비/글쓰기(저술)
행복 공동체
인생 커리어 개발: 이직/승진
2011년 하반기 신입사원 채용
롯데 슈퍼타워 건설 공사
게임 프로그램 개발
경제개발5개년 계획
프로젝트 매니지먼트의 중요성
- 시대적 중요성
- 왜 프로젝트 매니지먼트가 필요한가
- 프로젝트 매니지먼트가 필요한 경우
새로운 시대의 도래
… 농경사회  산업 사회
 지식(정보) 사회  공감 사회
(1994년)
(2015년?)
공급자 우선
고객
획일화(관리)
다양화(자율)
차별화(NT)
제조
서비스 중심
가치 중심
중심
대량생산
우선
고객 중심
맞춤생산
시대적 배경
• 고객 맞춤형
- 제품/기술 수명이 짧아짐
- 고객 니즈의 수시 변화
• 대규모 : 경제성 제고
• 융합적 특성: 팀워크
• 수직적 사고  수평적 사고
왜 프로젝트 매니지먼트가 필요한가
오늘날의 비즈니스 언어는
영어도, 불어도, 스페인어도 아니다.
바로 프로젝트 메니지먼트다.
- Bob Napier, HP CIO
왜 프로젝트 매니지먼트가 필요한가
• 비즈니스적인 측면
- 고객의 꿈을 이루어줌으로써 부가가치 극대화
- 급격한 비즈니스 환경변화에 유연한 대처 가능
- 비즈니스 목적 달성을 위한 효과적이고 체계적인
방법론
- 전략의 실행을 구체적으로 측정하고 통제 가능
- 최소의 비용으로 제약을 극복하여 최대의 성과를
창출
왜 프로젝트 매니지먼트가 필요한가
• 개인적인 측면
– 가장 크고 위대한 프로젝트: 나의 삶 자체
–
–
–
–
고객의 성공이 곧 나의 성공
모두의 열정을 불러일으킬 수 있는 능력
매일 뭔가 배우며 재미와 스릴을 느낄 수 있다.
?
프로젝트 매니지먼트가 필요한 경우
<헤롤드 커즈너(Harold Kerzner)>
1.
2.
3.
4.
일 자체가 복잡한가?
사업을 둘러싼 환경이 늘 변화하는가?
주어진 제약 조건이 까다로운가?
사업과 관련된 활동들의 일부를 통합할
필요성이 있는가?
5. 사업에 필요한 서로 다른 기능들이 중첩
되어 있는가?
프로젝트 매니지먼트의 구성
- 프로젝트 매니지먼트 기본 구성요소
- 프로젝트 매니지먼트 프로세스
- 프로젝트 착수 프로세스
프로젝트 매니지먼트 기본 구성요소
프로젝트 목표
프로젝트 전략
프로젝트 방법
프로젝트 계획서
프로젝트 자원
프로젝트 도구
프로젝트 관리 프로세스
착 수
계 획
실 행
계획 vs. 실적
계획 변경
통 제
종 료
개발 프로젝트 관리 프로세스
• 착수
– 프로젝트 또는 단계의 시작을 승인
• 계획
– 목표 정의, 목표 달성을 위한 최적의 행동방안 수립
• 실행
– 계획 실행, 사람과 자원을 통합
• 감시 및 통제
– 정기적으로 진행상황을 측정하고 감시하여 계획과 결과의
차이를 식별, 필요 시 시정조치, 예방조치 실행
• 종료
– 프로젝트 또는 단계의 완료를 승인
프로젝트 수행 단계
실행 프로세스
계획 프로세스
활동
수준
통제 프로세스
착수 프로세스
시작단계
종료 프로세스
시간
[프로젝트의 수행단계 (PMBOK Guide, 2000)
종료 단계
프로젝트 관리 프로세스
An underlying concept for the interaction among the project management processes is the plando-check-act cycle (as defined by Shewhart and modified by Deming, in the ASQ Handbook,
pages 13–14, American Society for Quality,1999).
This cycle is linked by results – the result from one part of the cycle becomes the input to another.
The Plan-Do-Check-Act Cycle
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Third Edition ©2004 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
프로젝트 관리 프로세스
- Plan-Do-Check-Act Cycle 보다 더 복잡 한 이 확장된 사이클은 프로세스 그룹들간에 서로 내부적 연계
- 기획 프로세스 그룹은 plan-do-check-act 사이클의 plan 과 일치하고, 실행 프로세스 그룹은 do 의 요소와, 감시
및 통제 프로세스 그룹은 check-act 요소와 일치
- 프로젝트 관리의 통합의 본질은 다른 프로세스 그룹들의 모든 면에서, 감시와 통제 프로세스 그룹과 상호작용
check & act
plan
do
Project Management Process Groups Mapped to the Plan-Do-Check-Act Cycle
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Third Edition ©2004 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
프로젝트 관리 프로세스 그룹
Project Boundaries
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Third Edition ©2004 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
-프로젝트 매니저가 선정되고 착수의 가정과 제약사항 들은 문서화
-프로젝트 헌장에 담아지고, 승인 되었을 때 프로젝트는 공식적으로 권한이 부여.
-비록 프로젝트 관리 팀이 프로젝트 헌장을 작성시 도움을 주었더라도 승인과 자금 관련
부분은 프로젝트 영역의 외부권한임.
착수 - 프로젝트 헌장
 프로젝트를 공식적으로 승인하는 문서.
 내부 프로젝트 : 주로 경영진이 작성
 외부 프로젝트 : 계약서로 대체
– 프로젝트 헌장의 내용
•
•
•
•
•
•
•
•
비즈니스적인 필요성
프로젝트의 목적 또는 정당성
개략적인 프로젝트 설명
현재 이해하고 있는 고객 요구사항
개략적인 마일스톤 일정
이해관계자 목록과 그 영향력
가정과 제약조건
예산
프로젝트 목표 기술서
<내용>
- 무엇을 할 것인지(범위)
- 언제까지 할 것인지(일정)
- 얼마나 많은 자원과 비용이 드는가(자원)
< 기술 방법 >
- 60 -65자
- 불명확한 표현은 피함
(전문용어, 애매한 용어사용은 피함)
- 약자는 사용치 않으며 필요 시 정식명도 함께 기술함
프로젝트 목표 기술서(예1)
“Paperless Project”
‘99.11.1 까지 사업본부 소속 직원 6명이
100만원의 예산을 갖고 현재 종이 사용량의 30%를
줄일 수 있는
문서관리 Process를 설계한다.
프로젝트 목표 기술서(예2)
“Man on the Moon”
“Man on the Moon”
J. F. Kennedy 대통령의 1961년
- 미국의회 발표문 중에서 -
나는 이 나라가 ’60년대가 가기 전에 인간을 달에 착
륙시켜 다시 지구로 무사히 귀환시키는 목표의 달성
을 적극 추진해야 한다고 생각합니다.
당대의 어떤 우주 사업도 이보다 더 인상적이거나 장
기 우주개발에 더 중요할 수는 없습니다.
이를 위해 이미 책정된 700만불 예산에 2300만 불을
추가하여 우주선의 개발을 앞당겨 추진할 것입니다.
착수 – 타당성 검토
1. 수행할 만한 가치가 있는가? (존재 이유)
- 고객과 수행조직에 분명한 가치를 창출할 수 있는가?
- 프로젝트의 우선순위와 조직의 우선순위가 일치하는가?
2. 성공적으로 완료할 만한가? (실행 가능성)
- 성공요소와 저항요소를 식별하고 비교함으로써 성공가능
성을 예측하라.
3. 시작하기에 적당한 시기인가? (시기,자원,예산)
- Master Schedule을 이용하여 다른 프로젝트와 시기 또는
자원이 중복되는지 확인하라.
- 프로젝트를 수행할 예산이 충분한지 확인하라.
착수 – 타당성 검토
Market
Internal
시장에서의 성공 가능성
내부적인 준비성
Financial
Design
재정적인 성공 가능성
설계 성공 가능성
프로젝트 착수 단계
Section 1
Section 2
프로젝트시작
목적의정의
Section 3
자료수집/분석 결론및제안
- 문제에 어떻 -문제를 세부
-해결이 요구되는
게 접근할 것
인가?
- 첫1주 동안
어떤 문제에
집중하여야 하
는가?
-문제/과업이
명확하지 못할
때 어떻게 대
응하여야 하는
가?
사항에 대해 팀은
어떻게 지속적으
로 집중할 것인가?
-팀 구성원들이 문
제의 본질을 이해
하고, 팀 활동에
기여하고 있음을
어떻게 확인할 것
인가?
-부적절하거나 과
도한 자료수집 위
험에 어떻게 대응
할 것인가 ?
구성요인으로
어떻게 나눌 것
인가?
-문제의 가장
중요한 핵심이
슈는 무엇인가?
–문제를 해결하
기 위해 어떤 정
보가 필요한가?
-필요한 정보나
협조는 어떻게
확보할 것인가?
Section 4
Section 5
프리젠테이션
-도출된 결과물
결론을 어떻게 들을 어떻게 표현
우선순위화할 할 것인가?
-보고서에 어떤
것인가?
-팀의 제안 을 자료를 포함하고,
Back-u p하기 어떤 자료 를삭제
위해 필요한 분 할 것인가?
석수준은 어느 -Client를 위해 어
떻게 올바른 프리
정도인가?
-팀의 제안에 젠테이션 양식을
대한 팀 내 구성 선택할 것인가?
원간 컨센서스 -단순하고, 강력
는 어떻게 확보 한 메시지를 어떻
게 전달할 것인가?
할 것인가?
-팀이 도출한
프로젝트 착수 단계
문제의 이해
Focused Discussion
• 모든 이용 가능한 자원을
활용하여 최초의 문제 탐
색 과정을 진행
•문제를 오도하거나 잘못
해석하는 데 따른 잠재적
위험 회피
•고객사의 핵심관리자들
과의 집중 토의를 통해
Top Management의
Perspective(문제의 정의,
현재 견해, 기대/관심 등)
를 확인
-프로젝트의 추진배경
-문제에 대한 시각
-기존의 대답 혹은 가설
-기 확보 자료의 정도
-성공적인 해법/방안에
대한 의견
-Top의 참여 의지 등
• 자료원
-경험 있는 프로젝트 관리
자
-Subject Matter Expert
-각종 Journal
-기존 Database
Workshop
• 모든 팀 구성원들이 문제
해결 과정에 몰입할 수 있도
록“ Start-up Workshop”을
개최
• Start-up Workshop
Agenda :
-Project의 배경(상황, 핵
심인력, 사내의 반응 등)
-기대
-작업계획(요구되는 시간
과 노력의 정도)
-사전조사결과(전문가 의
견, 문헌자료 조사결과 등)
프로젝트 목적의 정의
Step 1: Issue Brainstorming
• 팀 멤버가 모두 참가하는 Brainstorming을 통해 핵심i이
슈를 grouping하여, 팀이 담당해야 하는 영역을 명확히 함
Step 2: Issue 세분화
• Step 1에서 정의된 핵심 Issue를 세부 질문들로 분해
Step 3: Issue와 질문의 정리
• 각 Issue와 질문들을 검증하기 위한 가설, 분석내용, 요구
자료, 기한 등의 항목이 포함된 이슈분석 worksheeh 작성
Step 4: 각 Issue별 가설의 설정
• 각 질문 별로 가설을 설정하는 단계로, 차후 각 가설을 검
증해 나가므로 가설이 정확한가는 크게 중요하지 않음
Step 5: 분석 내용의 정리
Step 6: 필요 자료원의 명확화
• 가설을 증명하기 위해서는 구체적인 분석내용이 필요하
며, 이러한 분석내용의 결정은 가설을 검증하는 데 있어서
매우 중요함
• 분석을 수행하는 데 필요한 자료원을 명확히 함(자료의
availability를 high level에서 평가)
Step 7: 책임소재명확화
• 팀멤버들에게 해야 할 일, Output, 기한 등을 명확히assign
Step 8: 승인
• 프로젝트의 Key Audience가 되는 Senior Management
와의 수시 미팅을 통해 지원/승인을 얻음
사례: 자동차부품시장에서의 사업기회 식별
Step 1 : Issue Brainstorming
자료의 유형
외부기회(자동차부품시장에서의 사업 기
회 식별)
내부기회(컴퓨터 서비스 조직의 개선)
시장규
모 및
특성
-규모
-특성
-시장세분화
-성장성
-마케팅프랙티스
-주 고객은 누구인가?
-주 니즈는 무엇인가?
-니즈는 충족되고 있는가?
-시장의 기대규모는 어느 정도인가?
-규모가 어떻게 변하고 있는가?
-내부 컴퓨터서비스조직의 고객은 누구인가?
-주 니즈는 무엇인가?
-니즈는 충족되고 있는가?
-고객 니즈는 어떻게 변하고 있는가?
경쟁사
-전략
-목표
-강점
-약점
-가정
-우리의 주 경쟁사는 누구인가?
-경쟁사는 얼마나 강한가?
-경쟁사의 전략은 무엇인가?
-경쟁사는 어디를 지향하고 있는가?
-우리가 잡을 수 있는 시장점유율은 어느 정도
인가?
-경쟁사의 시장을 점유하는 데 필요한 노력과
투자의 수준은 어느 정도인가?
-경쟁사는 컴퓨터서비스조직을 어떻게 구성하고 있
는가?
-시스템 아키텍쳐는?
-경쟁사 고객은 만족하고 있는가?
-만족하고 있거나 그렇지 않다면 그 이유는?
-경쟁사가 우리보다 잘하거나 못하고 있는 점은 무엇
인가?
유통채
널
-납기
-원가구조
-로지스틱스
-주요 유통채널은 무엇인가? (대리점, 프랜차이
즈, 독립딜러 등)
-컴퓨터서비스가 어떻게 조달되고 있는가?
-시스템설계는 내부제조, 외부조달 중 어느 것이 더
좋은가?
-장비는 구입/렌트 중 어느 것이 더 좋은가?
-기존 장비는 업그레이드/수리 중 어느 것이 더 좋은
가?
규제 및
제약조
건
-법적환경
-운영시제약조건
-정치적/사회적
-규제요인은 무엇인가?
-선적비용이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는가?
-제조업체는 딜러와 배타적인 거래관계를 유지
하고 있는가?
-가장 중요한 제약조건은 무엇인가?
-시스템 설계를 위해 요구되는 자료는 무엇인가?
사례: 자동차부품시장에서의 사업기회 식별
Step 2 : Issue 세분화
시장규모
및 특성
자동차부품
시장에서의
사업기회요인
경쟁사
유통채널
규제/제약
요건
•자동차부품시장은 어떻게 세분화되어 있는가?
•각 세분시장 별 현재 및 미래의 시장규모는 어느 정도인가?
•부품유형, 지역/주(State)
•고객이 요구하는 제품특성은 무엇인가?
•가격, OEM vs NON-OEM, 품질, 보증, 서비스, 구색
•고객의 니즈 중 현재 충족되지 않은 것은 무엇인가?
•각 세분시장 별 KFS는 무엇인가?
•어느 경쟁사가 가장 높은 시장점유율을 차지하고 있는가?
•세분 시장 별, 영역별
•주 경쟁사의 유통 및 마케팅 전략은 무엇인가?
•점유율이 낮은 또는 독립적인 경쟁사의 역할은?
•경쟁사간 주요 경쟁전략 및 제품은 무엇인가?
•가까운 미래에 시장에 들어오거나 나가는 경쟁사는 누구인가?
•시장세분화, 영역(Territory)
•각 세분시장 별 주요 유통채널은 무엇인가?
•네임, 위치, 비즈니스볼륨, 운영특성, 필요스킬
•세분 시장 별 창의적인 유통 접근법은 무엇인가?
•다이렉트 메일, 어소시에이션 마케팅, 보증프로그램
•현 규제 조건들이 배타적인 자동차부품 유통협약에 어떤 영향을
미치고 있는가?
•핵심주(State), 세분시장
•핵심주 및 세분시장에서 어떤 기회가 창조되고 있는가?
•변화가 예상되는 규제환경에는 어떤 것이 있는가?
•자동차부품의 선적비용은 어느 정도인가?
자료수집 및 분석
활동 및
Communication
계획수립
• 주요 작업에 대한 활동계획(timeline, 책임자 등) 수립을 통해 자료수집 및
분석과정 중 개인 별 활동의 중복을 피할 수 있고, 서로 아이디어나 결과를
공유할 수 있음
• 또한 Senior Management와의 Communication 시기, 팀의 주요 미팅 일
정 등을 나타내는 Communication 계획 을 세워야 함
모든 정보원의
정리
• 이슈 분석 시 필요한 자료를 얻기 위해 인터뷰 대상, 잡지, 책 등 다양한
정보원의 리스트를 정리하고 이와 더불어 수집정보의 저장방식도 결정하여
야함
• 자료원 List는 가능한 한 자세하게 정리하고, 데이터베이스를 구축함으로
써 불필요한 낭비시간을 줄이고 쉽게 자료에 접근할 수 있도록 함
Interview 실시
• 인터뷰는 자료수집에 매우 중요한 수단이며, 특히 철저한 사전준비를 통한
인터뷰는 매우 유용한 정보를 제공해 줌(사전지침 설정이 중요)
자료 관리
결과 정리
• 자료는 찾은 다음에 분석하는 것이 아니라 분석 목적에 맞는 자료를 찾는
것임
•가설 검증에 필요한 자료를 창의적이고 분석적으로 접근하지 않을 경우 자
료수집 및 분석에 대한 압박감으로 불필요한 자료를 산더미처럼 가지고 있
을 뿐 정작 중요한 정보는 거의 없는 경우도 있음
•자료수집 및 분석과정을 통해 팀은 예비적인 결론을 얻게 되므로, 자료수집
및 분석과정에서 질문에 대한 대답을 모두 얻었는지, 설정된 가설들이 모두
검증되었는지를 재검토 하여야 함
자료수집 및 분석
인터뷰 지침 작 성의 가이드 라인

목적을 명확하게 밝혀라.
 각 인터뷰는 인터뷰 목적을 설명하고, 인터뷰 대상자를 편안하게 해주기 위한, 주의 깊게 계획된 인
터뷰 도입부가 있어야 함.
• 담당자 소개
• 대상자의 스타일, 기대 및 관심의 평가
• 인터뷰 시간 통보 등
 팀원 전원이 공유하고 일관되게 사용할 수 있도록 인터뷰지침에 위 내용이 반드시 포함 되어야 함.

인터뷰 시 물음의 순서를 명확히 하라.
 중요도, 민감도 등에 따라 주제가 정리되어야 함. 인터뷰 대상자가 민감해 하면 할수록, 묻는 방식의
인터뷰를 피하는 것이 중요함. 일반적으로 위협적이지 않은 형태의 인터뷰는 인터뷰 주제의 주의 깊은
배치를 요구함.
• 일반적인 질문에서 구체적인 질문으로
• 외부적인 질문에서 내부적인 질문으로
• 과거의 상황 질문에서 현재 상황 질문으로
• 인터뷰 지침은 가능한 한 위에서 제시된 순서를 반영해야 함.

정보를 요약하고 확인하라.
 인터뷰의 종결은 때때로 가장 유익한 순간임. 인터뷰 지침은 다음의 내용을 포함해야 함.
• 담당자가 정보를 요약하고 확인하는 데 도움을 주는 체크리스트
• 인터뷰 대상자가 자유롭게 얘기할 수 있도록 개방형의 질문과 같은 최종 질문의 제시
• 감사의 표현 등 이후에 전화나 방문에 대한 기회를 남기는 적절한 맺음말.
자료수집 및 분석
결과물리스트
이슈
기회요인
질문
가설
결과물
시장규
모및
특성
전 차종
•자동차부품시장의 세분화가
어떻게 되어 있는가?
•자동차부품시장은
OEM, Branded, 할
인시장으로 구분됨
•자동차부품시장은· 부속품· 고
가-OEM/고급· 표준-branded
부품· 유틸리티-할인부품· 저가
-재조립 부품· 특별부품
•각 세분시장 내
에 존재
•각 세분시장 별 현재 및 미
래의 기대 시장규모는?
•자동차 수
•판매된 총 부품수
•영역
•OEM시장은 특히 부
속품 분야에서 크게
성장하고 있음.
•현재의 시장 규모= 2억2천5백
만 달러
•고급자동차에 들
어가는 부속품배
송에 참여를 확대
시킴.
•다음의 면에서 고객은 어떤
제품특성을 원하는가 ?
•가격, OEM vs. 애프터마켓
부품, 품질, 보증, 서비스, 구
색
•품질이 서비스나 가
격보다 더 중요함; 부
속품의 경우 구색을
갖추는 것이 필수적
임.
•고급 자동차소유자의 경우 대리
점이 자동차부품의 주요 의사결
정자임.
•대개 OEM 부품이 선정됨;
OEM부속품은 고급부품으로 인
식됨
•고급자동차에 들
어가는 부속품배
송에 참여를 확대
시킴.
•현재 충족되지 않은 고객의
니즈는?
•OEM 부속품은 구색
이 제한적임.
•대리점에OEM 부속품재고를 제
한적으로 보유함; 중앙집권화된
배송 네트웍이 설치되어 있지 않
음.
•대리점에 부속품
매장을 설립함.
•성공요인(KFS)은 무엇인가?
•고급자동차에 대한
폭넓은 지식,
•자동차 제조업체와
신뢰관계 유지
•OEM 부속품의 높은 시장성을
대리점에 마케팅
•낮은 원가의 배송
•대리점 재고의 창의적인 관리
•대리점에 부속품
매장을 설립함.
고급자동차/
OEM부품
기회요인
결론, 제언, 실행
각 제언 안의
특징과 범위 결정
비용/효익 분석
실행에 필요한 여러 가지 노력에 관해 상세히 기술
• 각 제언 안을 실행하기 위해서 어떤 자원이 필요한가?
• 얼마의 시간이 걸릴 것인가?
• 성공적인 실행을 결정하는 요인은 무엇인가?
실행에 필요한 자원의 희소성을 고려, 제안된 해결책들에 대해서
는 Priority 설정이 필요
• 이 제언 안과 관련된 비용과 효익은 무엇인가?
• 어떻게 비용/효익을 측정할 것인가?(다 른제언 안과의 비교)
레버지리 분석
모든 제언 안은 궁극적으로 기업의 제품/서비스 수준을 향상시킬
수 있는지의 관점에서 최종적으로 점검되어야 함
•각 제언 안의 실행으로 인해 회사 제품과 서비스의 수준이 어떻
게 향상될 수 있는가?
•다른 제언 안들과 비교할 때, 이 제언 안이 최소 비용으로 최대
효과 를가져올 것인가?
분석의 요약
• 제언 안의 수가 적은 경우에는 직접적인 장단점 비교를 통해 분
석결과를 정리할 수 있음
• 만일 제언 안의 수가 많은 경우에는 비교분석을 위한 Criteria를
설정하고, “달그림” 등을 이용하여 제언 안들을 비교 평가한 결
과를 보여주는 것도 방법임
Presentation
전달하고자 하는
핵심메시지의 결정
Client가 제기할 질문에 대한 논리적이고 설득력 있는 방법으로 답할 수 있
어야 함
• 핵심 질문이 무엇인가?
• 그에 대한 답은 무엇인가? 그 대답은 충분히 구체적인가? 자료를 통해
입증할 수 있는 것인가? 대답이 Client의 지식을 확장시키거나 의사결정을
내리는 데 필요한 충분한 정보를 가지고 있는가?
• 그 답이 가치를 창출할 수 있는가?
Presentation
전략의 결정
Presentation 구조/Style은 Client Profile과 제언 안에 대한 수용 가능성에
맞추어져야 함
• Client의 니즈와 관심사가 무엇인가?
• 프리젠테이션 이 후에 Client가 어떻게 생각 또는 행동하기를 원하는가?
Storyline의 구성
최종결과물의 작성
• Client는 Governing Thoughts와 Recommendation에 가장 큰 관심을 가
지고 있으며, 그 다음으로 결론과 지지 자료에 주목하게 되므로, 명확하게
구조화된 Storyline은 Presentation에 있어서 핵심적인 뼈대의 역할을 함
• 제언, 결론, 사실들이 핵심사상을 지지할 수 있도록 피라미드 구조로 조직
화함. 이 피라미드 구조는 상호중복되지 않으면서 모든 결론들을 포함해야
하고 가장 적합한 증거자료들을 제시할 수 있어야 함. 프리젠테이션 시에는
client가 궁금증을 갖지 않도록 핵심사상을 먼저 제시하는 것이 효과적임.
•
•
•
•
프레젠테이션의 흐름을 효과적으로 할 것인가?
청중들로 하여금 나의 의견에 공감하게 할 수 있는 방법은 무엇인가?
시각적 효과가 필요한 곳은 어디인가?
어떻게 강한 인상을 심어 주는 결론을 제시할 수 있는가?
계획, 실행, 통제
• 계획
비전 수립 – 목표 수립 – 자원 및 활동 계획
- 일정 수립
• 실행
계획의 구현 – 팀 개발
• 통제
보고 체계 – 성과 감시 – 변경관리
42
프로젝트 매니지먼트의 범위
- 프로젝트 매니지먼트의 범위
- 관리 영역 별 세부 프로세스
- 프로젝트 매니지먼트의 특성
프로젝트 매니지먼트의 범위(Scope)
 프로젝트 주요 산출물들을 보다 작고, 관리 가능한 작은 단위로 나누는 것
-> 기법: WBS (Work Breakdown Structure:작업 분할 구조)
 범위 정의의 목적
비용, 시간, 자원 추정치의 정확성 향상
진도 측정과 통제를 위한 기준선 정의
명확한 책임 할당을 촉진
-> 프로젝트 성공의 핵심요소
 현실성, 명확성, 수용성(Mutually acceptable), 실증성
 범위 문서
프로젝트 성공/실패를 판단하는 기준문서
단계의 성공적 완수 여부를 결정하는 기본 자료
향후 프로젝트 의사 결정
-> 프로젝트 팀과 고객간의 프로젝트 목적 및 주요
산출물을 확인하는 합의에 대한 기초를 제공
프로젝트 매니지먼트의 범위 관리
고객 요구사항 확인, 범위식별 및 통제
관리 목적
범위관리 활동
요구사항 및 산출물 파악
작업 세분화(WBS 작성)
기준선(Baseline) 마련
범위관리
대상
품질
비용
납기
기술
산정(Estimating)
 산정의 형태
개략
예산
최종
개략
산정(Order of Magnitude)
산정(Budget estimates)
산정(Definitive estimates)
산정 -> 예산 산정 -> 최종 산정
 기간 산정
유사 산정법, 모집단 특성법, 위험 적응 기법
가용 자원 고려
작업들의 실행 형태(순차적, 병렬적)
기간 고정(Fixed-duration) 작업
 비용 산정
인적자원의 기술과 비율, 직접 경비, 제경비, 이윤
 산정의 문제점
경험부족, 예상하지 못한 기술상 에러
비현실적인 일정, 가격 경쟁18
프로젝트 관리 영역(1)
1) 통합관리 : 프로젝트를 계획, 실행, 통제하는 프로젝트 수행
의 핵심 역할
2) 범위관리 : 프로젝트를 정의하고 범위를 결정하고, 고객과
함께 확인하며 변경사항을 관리
3) 일정관리 : 세부 프로세스들에 대한 활동을 정의하고, 활동
의 순서를 프로젝트 기간에 대응시켜 일정을 수립하고 통제
4) 원가관리 : 활동 목록별로 자원과 비용을 산정하여 예산을
수립하고 예산의 집행 및 통제를 수행
5) 품질관리 : 고객의 품질관련 요구사항을 파악하여 품질보증
계획을 수립하고, 보증활동을 수행하며 품질을 통제
프로젝트 관리 영역(2)
6) 인력관리 : 활동을 수행하는 데 필요한 기술, 경험 및 역할
과 책임을 개발하고, 적합한 인력을 선정하며 교육을 통하
여 팀워크를 개발
7) 의사소통 : 프로젝트와 관련한 정보유통 계획을 수립하고
진척상황을 보고하며, 프로젝트를 종료하기 위한 행정적인
활동
8) 위험관리 : 프로젝트 위험을 식별하고 위험의 정도에 따라
대응방안을 수립하고 조치를 취함
9) 구매관리 : 원가목표를 준수하기 위해 납품시기와 가격변
동에 대한 정보를 파악하여 구매계획을 수립하고 제안요청
서를 작성, 평가하며 계약관계를 관리
관리영역별 세부 프로세스(1)
구분
착수
통합관리
범위관리
일정관리
원가관리
착수
계획

프로젝트계획수립

범위관리

범위정의

활동목록 정의

활동목록 순서화

활동기간 산정

스케줄 개발

자원계획 수립

원가산정

예산계획 수립
실행
통제

프로젝트 계획 실행

프로젝트변경통제

범위확인

범위통제

스케줄 통제

원가관리
종료
출처 : PMBOK Guide, 2000
No. 49
관리영역별 세부 프로세스(2)
구분
착수
계획
품질관리

품질계획 수립
인력관리

조직화 계획수립

요원선정

의사소통 계획수립

위험파악

위험정도의 계량

위험 대응 방안 개발

구매계획 수립

구매준비
의사소통
위험관리
조달관리
실행
통제

품질보증

팀워크 개발

의사전달



구매
자원선정
계약관리

품질통제

성과보고

위험 대응조치
종료

프로젝트 정리

계약종료
출처 : PMBOK Guide, 2000
No. 50
프로젝트 관리의 9가지 관점
관리 영역
프 로 세 스
프로젝트 통합 관리
프로젝트 헌장 개발, 프로젝트 관리 계획 수립, 프로젝트 실행 지시 및 관리, 프로
젝트 작업 감시 및 통제, 통합 변경 통제, 프로젝트 종료 관리 등
프로젝트 범위 관리
프로젝트의 범위 계획, 범위 정의, 작업 분류 체계 작성, 범위 검증, 범위 통제 프
로젝트 관리 등
프로젝트 일정 관리
작업 정의, 작업 순서 배열, 작업 별 자원 산정, 작업 기간 산정, 일정 개발, 일정
통제 등
프로젝트 비용 관리
자원계획, 비용 산정, 비용 예산 및 비용 통제 등
프로젝트 품질 관리
품질 계획, 품질 보증, 품질 관리 등
인적 자원 관리
조직 계획, 인적 자원 획득, 프로젝트 팀 확보, 프로젝트 팀 개발, 프로젝트 팀 관
리, 프로젝트 관리 등
위험 관리
위험 관리 계획, 위험 식별, 정성적 위험 분석, 정량적 위험 분석, 위험 대응 계획,
위험 감시 통제 등
프로젝트 의사소통 관리
프로젝트 조달 관리
의사소통 계획, 정보 배포, 진척 관리, 종료 절차 등
획득 계획, 공급자 유치 계획, 공급자 선정, 계약 관리, 계약 종료 등
프로젝트 매니지먼트의 성공 요소
- 프로젝트 성공 요인
- 프로젝트 성공 핵심 요소
프로젝트의 성공?
Failed
2004 15%
2000 23%
Challenged
Succeeded
51%
34%
49%
28%
Source: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group
International, Inc., 2000
소요비용 초과:
목표와 기능의 차이
45%
비즈니스와 기술의
격차
일정
초과:
63%
부족한 팀간의 커뮤니케이션
초기 기능 요구사항:
추적되나 관리되지
않는 Metrics
67%
Standish Group
유연하지 못하거나 덜 성숙한 프로세스
생산성과 예측가능성간의 불균형
프로젝트의 성공 요인
의사결정자의 지원
사용자의 참여
경험 많은 프로젝트 관리자
명확한 비즈니스 목표
범위 최소화
표준 소프트웨어 인프라스트럭쳐
확고한 기초 요구사항
공식적인 방법론
신뢰할만한 평가
기타
18
16
14
12
10
8
6
6
5
5
Source: The Standish Group International, The Standish Report, 2001
프로젝트 성공 핵심 요소






Vision
Stakeholders
Leadership
Commitment
Communication
Culture
55
Vision
• 왜 이 프로젝트를 수행해야 하는가?
• 기업의 비전과 전략 목표에 부합하는가?
• 프로젝트의 결과로 이루고자 하는 것은
무엇인가?
56
이해 관계자 (Stakeholders)
•
성공적인 이해관계자 관리
1. 이해 관계자 정의 (목록 작성)
2. 그들의 요구사항과 기대치 결정
3. 프로젝트에 대한 그들의 긍정적/부정적 영향력 관리
•
주의사항
– 주요 이해 관계자 식별 실패, 특정 이해 관계자 무시
– 부정적 이해 관계자는 팀에 의해 간과되기 쉽다.
– 긍정적 이해 관계자를 적극적으로 활용하라.
이해 관계자 (Stakeholders)
프로젝트에 참여하거나 프로젝트의 결과에 의해
영향을 받을 수 있는 모든 사람
–
–
–
–
–
–
스폰서(Sponsor)
프로젝트 매니저 (Project Manager)
프로젝트 팀원(Team Member)
고객(Customer / Client)
공급자(Supplier)
그 외 이해관계자
팀 역할에 의한 구분
–
–
–
–
–
의장(coordinator) : 회의 주관, 팀을 대표
비평가(critic) : 팀의 효율성 체크, 팀 내 문제점 점검
아이디어맨(ideas person) : 아이디어 제시자
실행가(implementer) : 제시된 아이디어 집행
분위기 조성자(team builder) : 팀 분위기 조성,
팀워크 증진
지능이나 성격의 유사성이 높은 팀보다 다양한 사람들로
구성된 팀의 성공 확률이 더 높다. – 영국 헨리 연구소
Leadership
• PM은 ‘관리자’가 아닌 ‘리더’이다.
관리자
리더
관리
혁신
모방
창조
유지
개발
시스템, 구조
사람
통제
신뢰
단기적 성과
장기적인 성과
언제, 어떻게
왜, 무엇을
수직적 사고
수평적 사고
현상 유지
도전
꿀벌 (열심히)
게릴라 (현명하게)
일을 올바르게
올바른 일을
출처 : <경영구루들의 살아있는 아이디어>, 스튜어트 크레이너
Commitment
• 헌신된 마음을 얻으라.
– 프로젝트 비전에 모두
– 지속적인 지원을 받을
누구인가?
– 새 프로젝트가 자신과
로운 기회임을 당신과
있는가?
동의하는가?
수 있는 이해관계자는
조직 발전을 위한 새
팀원들은 받아들이고
주요 프로젝트 의사결정에 그와 관련된
이해 관계자를 참여하게 하라.
Communication
• PM은 모든 노력의 90%를 의사소통에 쏟아야 한다.
–
–
–
–
–
–
–
정보의 교환(exchange of information)
동기 부여(motivating people)
변화에 대한 장애극복(overcome barriers to change)
협상(negotiation)
갈등 관리(conflict management)
문제 해결(problem solving)
용어의 통일(unify of terms)
비공식적인 대화 시간이 프로젝트 성공을 좌우한다.
Culture
• 조직 문화가 성과의 차이를 가져온다.
- 조직의 문화, 스타일, 조직구조를 이해해야 한다.
• 프로젝트 수행 조직의 문화
– 계층적인 조직/참여적인 조직
– 공격적인 조직/수동적인 조직
• 고객 조직의 문화
– 의사결정자와 실무자 사이의 권한 관계
– 조직 내부적인 제약조건
프로젝트 매니지먼트의 방법론
- 프로젝트 계획 수립 프로세스
- WBS, PERT/CPM
- 품질, 비용, 일정 관리
- 위험 관리와 종료
프로젝트계획 수립 프로세스
출처 : Project Management Body of Knowledge 2nd Edition, PMI
업무분류체계(WBS)
• 업무분류체계(Work Breakdown Structure)
– 프로젝트 목표를 달성하고, 요구된 산출물을 만들기 위해 실
행해야 할 작업을 산출물 중심으로 계층적으로 분해한 것.
– 프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해 필요한 모든 작업이
포함되었는가?
• WBS의 중요성
–
–
–
–
원가, 일정, 자원 산정의 정확성을 높인다.
성과 측정과 통제의 기준선(baseline)이 된다.
명확한 책임 할당을 돕는다.
산출물 중심으로 정의하기 때문에 업무범위를 통제하고 관
리하기 쉽다.
WBS(Work Breakdown Structure)

프로젝트의 전체범위를 구성하고 정의하는 프로젝트 요소 작업들의
산출물 위주의 구성도이다. (PMBOK)
: 아래로 내려갈 수록 프로젝트 요소들은 점차적으로 상세히 정의된다.
프로젝트 요소들은 산출물이나 서비스가 될 것이다.
 프로젝트에서 수행해야 할 모든 작업들에 대한 업무위주 또는 결과물
위주의 구성도이다. (Global-PM)
Q. 코끼리를 어떻게 먹으면 되는 거지?
A. 한번에 한번씩 깨물어서!!!
WBS는 코끼리를 한입에 먹을 수 있는 도구이다.
WBS 의 목적
- 전체상 파악
- 각 단계의 목표와 달성수단의 명확화
- 일정, 자원, 범위의 계획을 제대로
세우기 위해
- 업무 누락 방지
WBS 의 목적
• Scope Creep
– 조금씩 조금씩 범위가 늘어나는 것, 범위 끼어들기
– 예방 : 정확한 요구사항 식별, 변경 통제 시스템
– 대응 : WBS
• Gold plating
–
–
–
–
고객의 요구사항을 넘어서서 예쁘게 꾸미기
시간 낭비 vs 고객만족
일정과 비용의 증가 vs 금칠에서 얻는 효과를 비교
대부분 요구사항을 만족시키기에도 벅차다!!!
69
WBS의 작성 방법
1. Top Down방식으로 4-7개의 주요 업무 도출
2. 각 주요 업무를 분해함.
3. 모든 업무에 Coding
• Two-Week 법칙 : 작업단위를 2주 이하의 단위로 세분
• One-Week 법칙 : 1주 미만의 작업단위는 Two-Week
법칙에 따라 작업단위 통합
• Six-Month : 향후 6개월 이후의 작업은 Summary 레벨
에서 계획
• 장기 계획 : 향후 1년 이후 계획은 Phase 레벨에서 계획
업무분해와 Coding
•
•
•
•
담당자가 1명이 될 때까지, Unique한 업무가 될 때까지
MECE*의 원칙에 맞게
WBS 작성 후 코딩
Coding은 업무의 순서와는 관계가 없고 위계(Hierarchy)를
나타냄.
개요
2.0
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
3.0
4.0
개요
1.0 Project의 계획
1.1 목표 기술서를 작성한다
1.2 매트릭스를 작성한다
1.3 팀을 구성한다
1.4 기본 틀을 작성한다
2.0 제품 설계
WBS 작성 예(1)
WBS 작성 예(2)
73
WBS 작성 예(3)
PERT/CPM
- PERT = Program Evaluation and
Review Technique
* 1958년 Hamilton & Booz
- CPM = Critical Path Method
- 장기적이고 복잡한 프로젝트
WBS – 소풍의 예
과업
소요 시간
비용
담당
1. 시작
6
2. 음료수 만들기
30
철수
3. 샌드위치 준비
20
영심
4. 과일 준비
4
영심
5. 바구니 준비
4
영심
6. 담요 준비
4
철수
7. 승용차 준비
6
영심
8. 차에 짐 싣기
8
철수
9. 차에 주유
12
철수
10. 이동
40
영심
11. 끝
0
PERT/CPM – 소풍의 예
(30)
음료수
만들기
철수
바구니
준비
영심
시작
샌드위치
준비
영심
(20)
(4)
담요
준비
철수
과일
준비
영심
(4)
차에
주유
철수
이동
영심
(12)
(40)
승용차
준비
영심
(4)
차에
짐 싣기
철수
(8)
(6)
끝
30+4+6+8+12+40 = 100분
CP 분석의 중요성
- CP의 소요기간을 단축시키는 것이 프로젝트의
소요기간을 단축시키는 유일한 방법
 CP는 프로젝트 관리에서 중점을 두어야
할 Task
< 일정 단축 기법 >
(1) 작업 압축(crashing) : 추가적인 자원 투입
→ 비용 증가, 항상 가능한 것은 아님
(2) 작업 중첩(fast tracking) : 작업을 병행 처리
→ 재 작업 증가, 위험 증가
CP 단축의 Guideline
1. 빠른 시간 내 CP에 있는 Task를 완료함.
2. CP상의 Task를 제거 - CP상의 Task를 자세히 조사, 분석
3. CP에 할당된 자원에 대해 대기지연(Waiting delay)를 줄임.
CP에 크게 영향을 주지 않는 Task의 완료를 기다리느라 CP
상의 Task가 지연되는 경우가 발생함.
→ 기다리는 시간은 곧 프로젝트기간 지연의 시간이 됨.
4. CP상의 Task들을 Overlap
5. 하나의 큰 Task를 작은 Task로 나눔.
6. Outsourcing
품질-비용-일정의 균형
Quailty 품질
Cost
비용(원가)
Risk
위험
Scope
범위
Time
일정
일정관리와 기간 산정
• 각 작업의 선후 관계 설정
– 프로젝트 일정 네트워크 다이어그램
– PDM (Precedence Diagramming Method)
– 주요 경로(Critical Path)를 확인하라
• 각 작업에 필요한 자원과 기간 산정
– 과거 프로젝트 기록을 참조하라.
– 반드시 팀원과 함께 산정하라.
– 위험을 대비한 예비기간도 산정하라.
PDM과 Critical Path
B (5)
C (4)
A (3)
G (2)
D (2)
E (2)
F (4)
ABCG – 14 d  critical path
ADCG – 11 d
ADEFG – 13 d
* PDM = Precedence Diagram Method (선행 작업 다이어그램)
프로젝트 통제
• 프로젝트 통제의 핵심요소
– 변경의 발생이 합의하에 이루어지도록 변경을 일으키는 요소들에
영향력을 행사한다.
– 변경의 발생 여부를 결정한다.
– 실제로 발생한 변경을 관리한다.
• 변경통제의 방법
–
–
–
–
변경통제시스템(변경되는 절차)을 프로젝트 초기에 수립한다.
변경의 발생시 그 영향력을 평가한다.
필요한 경우 시정조치, 예방조치 등을 한다.
변경의 원인, 선택한 시정조치의 이유 등 변경과 관련된 교훈들을
모아 문서화한다.
품질관리와 예방
< 품질관리의 주요 관점 >
• 고객 만족 (Customer Satisfaction)
– 품질 표준 (품질 척도) 수립
– 요구사항 적합성, 사용 적합성
• 예방 (Prevention)
– 예방 비용 < 검사를 통한 오류 수정 비용
– 품질은 검사되는 것이 아니라 계획되고, 설계되고, 내재되는 것.
• 경영진의 책임
– 프로젝트 성공을 위해 필요한 자원을 제공해야 할 책임
• 지속적인 개선
– PDCA (plan – do – check – act) cycle
품질관리와 예방
• 품질비용 (Cost of Quality)
: 적정 수준의 품질을 확보하기 위해 수행되는 활동에
투입되는 비용
(1) 예방 비용 : 결함예방을 위해 결함의 원인과 행동을
정의하는 데 드는 비용
(2) 평가 비용 : 제품의 품질을 측정하는 비용
(3) 실패 비용
내부 실패비용: 고객 배달 전/재 작업, 폐기 비용
외부 실패비용: 고객 배달 전/반품, 교환 비용, 호감 상실
인적자원관리와 팀 개발
• Team Building
: 프로젝트를 성공적으로 완수하기 위해 다양한 배경과 동기를 가
진 프로젝트 구성원을 이끌어가는 과정
-
가능한 일찍 시작한다. (Kick-off 미팅)
프로젝트 전 과정을 통해 구현한다.
모든 팀원에게 서로가 필요하다는 확신을 심어준다.
프로젝트에 방해가 된다고 생각되는 사람은 빨리 제거한다.
주요 활동(계획수립, 위험식별 등)은 팀원의 참여를 통해 합의를
얻는다.
- PM은 말하는 것을 직접 실천해야 한다.
- 어디서 팀웍이 무너지는지 항상 유의하라.
인적자원관리와 팀 개발
• Team Building 이 필요한 징후
–
–
–
–
팀 내 과다한 작업이 있는 경우
팀 성과가 낮아지는데 원인을 모르는 경우
의사 결정된 내용이 실행되지 않을 경우
팀원 회의가 비생산적이며 갈등이 많고 사기가 저하
되는 경우
– 팀원이 프로젝트 목표를 수용하지 못하는 경우
– 팀원들이 책임을 회피하고 협조를 하지 않을 경우
– 평가 및 보상에 대한 불만이 생기는 경우
인적자원관리와 팀 개발
•
7대 갈등 원인
(1)
일정
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
프로젝트 우선순위
자원
기술적 옵션
관리 절차
원가
대인관계
출처 : PMPIA (pmpia.com)
갈등 유형 및 해결 전략
전략
내용
Problem Sloving
(win-win)
• 매우 중요한 통합된 의견을 도출할 때
• 공감대를 형성하여 지속적인 관계유지가 필요할 때
• 가장 지속적인 결과를 만든다.
Compromising
(의견절충)
•
•
•
•
목표는 중요하나 더 이상 설득이 힘들다고 느낄 경우
상호 배타적인 목적을 가진 집단들이 비슷한 파워를 가질 때
복잡한 문제에 대하여 잠정적인 해결을 도출할 때
시간이 없을 때
Withdrawal
(보류, lose-lose)
•
•
•
•
이슈가 사소할 경우 / 이 이슈가 다른 이슈의 징후라고 보여질 때
자기 의견이 관철될 가능성이 낮다고 판단될 때
분위기를 식힐 필요가 있을 때 / 추가적인 정보 수집이 필요할 때
다른 그룹이 더 효과적으로 갈등을 해결할 수 있다고 생각될 때
Smoothing
(상대 의견 수용)
•
•
•
•
상대가
조화와
나중을
이슈가
Forcing
(자기 의견 관철)
• 긴급하게 결정해야 할 경우
• 인기가 없는 주요 정책의 집행 시
• 옳다고 믿는 주요 안건의 집행 시
실패를 통해 배워야 할 필요가 있다고 생각될 때
안정성이 중요할 때
위해 상대의 신용을 얻고자 할 때
다른 그룹에게 더 중요한 사안일 때
출처 : 윤의수, 김병호 <PM+P, PMP 수험서>
의사소통관리와 정보
< 의사소통관리 계획 >






어떤 정보가 언제 수집되어야 하는가?
누가 이 정보를 언제 필요로 하는가?
수집된 정보를 분류, 저장하는 방법은 무엇인가?
누가 누구에게 보고할 것인가? (보고체계)
각 보고 단계별로 정보의 배포 주기는?
성과보고의 내용과 주기는?
◈ 외주 계약일 경우 ‘계약서’ 또는 ‘계약일반사항’ 등에 명시되는 경우
가 많다.
◈ 비공식적인 의사소통계획도 중요하다.
◈ 프로젝트 게시판, 공용 웹하드 등을 사용하여 이해관계자 참여 유도
90
공식적인 의사소통계획
- 보고서 제출(정기)
보고서 내역
주 기
수 량
양 식
주간업무 보고서
2주 1회
1부
별도양식에 작성(업체작성)
- 산출물 제출(비정기)
산출물 내역
수량
제출물
비고
사업수행계획서
4부
바인더
- 계약 후, ７일 이내
시험운영계획서
4부
바인더
- 시험운영 실시전
검토결과 조치내역서
4부
바인더
- 검토결과 조치사항이 있을 시
검수 계획서
4부
바인더
- 검수요청 시
운영(활용) 계획서
(운영자, 교수자, 학습자)
4부
바인더
- 검수완료 시
사업완료 보고서
4부
바인더,CD
- 납품완료 시
산출물일체 수록
(소스, 개발내역 등)
4부
CD
- 납품완료 시
효과적인 의사소통
• 90%의 원칙
PM은 업무의 90% 이상을 다른 사람과의 의
사소통에 소비하며, 그 중 50% 정도를 팀원
과의 의사소통에 할애한다.
– 팀원간 비공식적인 의사소통의 중요성을 인지하라.
– 단순히 지시만 내리는 것이 아니라 쌍방향 의사소통
을 해야 한다.
– 의사소통 촉진자 역할을 수행할 사람을 세워라.
– 프로젝트 전용공간(War Room)을 활용하라.
– 부정적인 의사소통은 제거하라.
92
위험 관리
 위험 구성 요소
• 위험 사건(risk event) : 원하지 않은 변화
• 발생확률(불확실성)
• 영향의 정도(the amount at stake)
 위험의 형태
• 내부위험과 외부위험
• Unpredictable risk, Predictable but uncertain risk
• Technical, Financial, Scheduling, Legal
 위험요소의 예
•
•
•
•
구조조정, 자연재해, 투자 자본, 싯가, 세금, 초기 자본, 계약형태
명확히 정의되지 않은 고객의 요구 사항
작업에 대한 낮은 산정(비용, 기간), 팀원 보충 지연
전문 지식의 요구
위험 관리
 위험 완화 전략
• Deflection(전향) : 위험을 인지하고 있으며 그것의 전체 또는 일부를
다른 부문으로 전이시킬 것이다.(Insurable Risks)
• Control(통제) : 위험을 인지하고 있으며, 그것의 발생과 영향을
최소화하기 위해 최선을 다할 것이다.
• Retention(수용) : 위험을 인지하고 있으며, 그들이 발생되어
파급되는 영향을 기꺼이 받아들이겠다.
• Avoidance(회피) : 위험을 인지하고 있으며, 그것은 잠재적으로
부정적인 결과를 만들므로 그 옵션을 거부하겠다.
 위험 관리 사례
• 명확히 정의되지 않은 고객의 요구사항(위험사건)으로 인해
프로젝트는 4주정도 지연(영향)되며 비용적인 영향은 $10,000
• 팀원보충의 지연에 따른 인적자원 부족으로 인한 생산성 손실로
별도의 비용이 소요되며 프로젝트가 4주 지연된다.
위험관리와 위험대응계획
위험 식별
identify
위험 분석
analysis
위험대응계획
response
감시 통제
control
위험관리계획
plan
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위험관리와 위험대응 계획
• 위험관리계획
- 위험관리의 절차, 역할과 책임, 예산, 시간계획 등을 정의
• 위험 식별
– 위험 목록 작성
• 위험 분석
– 각 위험의 발생가능성과 영향력을 분석하여 우선순위 설정
• 위험대응계획
– 각 위험 발생시 대응방안 실행 계획 수립
• 위험 감시 및 통제
– 지속적인 위험 감시, 새로운 위험 식별, 수행된 대응방안 평가
96
위험 식별
• 위험 식별 프로세스에는 가능하면 프로젝트 팀원 전체, 내부/외부
위험관리 전문가, 다른 PM, 고객, 사용자 등이 참여하는 것이 좋다.
• 위험에는 ‘위협’ 뿐만 아니라 ‘기회’도 있다.
• 위험식별은 가능한 한 빨리 시작하고, 프로젝트 전체에 걸쳐 반복적
으로 수행되어야 한다.
• 위험식별 방법 : 브레인스토밍, 체크리스트, 인터뷰, 가정 분석
• 위험의 원인
–
–
–
–
–
–
–
요구사항의 잦은 변경 / 명확하지 않은 범위(WBS)
설계 오류, 누락, 오해 / 증명되지 않은 신기술 사용
잘못 정의되거나 잘못 이해된 역할과 책임 / 미숙한 팀원
잘못된 예측(가정) / 공격적으로 산정된 일정이나 원가
대체하기 어려운 자원 사용
관리하기 힘든 아웃소싱 업체
외부적인 위험 요소 (법 또는 규정의 변화, 날씨 등)
97
위험 분석 : 정성적/정량적
• 정성적 위험 분석
– 위험의 발생가능성과 영향력 평가하여 우선순위 설정
– PI 매트릭스 사용
• 정량적 위험 분석
– 정성적 위험분석에서 상위의 위험도를 가진 각 위험에
대해 영향력을 수치화
– 방법 : 인터뷰, 의사결정 트리(Decision Tree)
98
위험 분석 : 정성적/정량적
Probability/Impact Matrix
p + 4m + o
영향력 = ----------6
인터뷰에 의한 위험의 영향력 분석 (단위 : 만원)
위험항목
Low (p)
Most Likely (m)
High (o)
영향력
위험01
40
60
140
70
위험02
150
200
350
217
위험03
110
150
240
158
합계
410
445
Decision Tree - EMV
위험 대응 계획
• 회피 (Avoidance)
– 심각한 위험의 경우 발생가능성을 원천적으로 제거
– 주로 계획 변경을 통해 이루어짐
– (예) 위험도 높은 작업에 대한 범위 축소,친숙하지 않은 아웃소싱 업체 피
하기
• 전이 (Transference)
– 위험 대응의 소유권과 영향을 제3자에게 넘기는 것
– 재정적 위험을 다루는데 효과적
– (예) 보험, 성과 약정, 보증 또는 보장, 고정가격 계약
• 완화 (Mitigation)
– 위험의 발생가능성과 영향력을 줄이는 것
– (예) 쉬운 프로세스 채택, 자원 또는 시간 투입
• 수용 (Acceptance)
– 적극적인 수용 : 비상계획 수립, 예비비 책정
– 소극적인 수용 : 예방활동 하지 않음. 위험발생시 임기응변적 처리
조달관리와 아웃소싱
• 조달관리 프로세스
범위 설정 → RFP 작성 → 제안서 획득 → 업체 선정 → 계약 및 관리 → 종료
• 조달관리 계획
–
–
–
–
–
–
어떤 형태의 계약이 사용될 것인가?
평가기준으로서 독립적인 산정이 필요하다면, 누가 언제 준비할 것인가?
수행조직 내에 조달부서가 있다면 PM이 수행해야 할 일은 무엇인가?
표준화된 구매 문서가 필요하다면 어디에서 그것을 구할 수 있는가?
다수의 공급자들을 어떻게 관리할 것인가?
일정과 성과보고 측면에서 외주업체를 어떻게 관리할 것인가?
종료
(1) 고객의 공식적인 승인
-
모든 요구사항이 구현되었음을 확인
(2) 교훈 정리
-
프로젝트 수행중 경험을 통해 배운 교훈을 문서화
(3) 프로젝트 산출물 정리
-
향후 유사 프로젝트 수행 시 참고할 수 있도록 각종 산출물 정리
(4) 프로젝트 팀원 해체
-
프로젝트 종료 시 가장 나중에 해야 할 일
“고맙습니다. 수고하셨습니다.”
103
유능한 프로젝트 매니저의 조건
- 프로젝트 매니저의 기본수칙
- 프로젝트 매니저로 성공 방법
- 다수 프로젝트의 동시 관리
- 프로젝트 리더가 되라
프로젝트 매니지먼트의 어려운 점들
< Barry Posner 교수(산타클라라 대학) >
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
자원의 부족
비현실적인 일정
명확하지 않은 목표와 최고경영진의 불명확한 지침
팀원들의 목표 달성 의지 부족
부적절한 계획
커뮤니케이션의 단절
목표의 변화 및 필요 자원의 변동
부문 간의 갈등
출처: 제임스 테일러, “프로젝트 매니저”
프로젝트 매니저의 기본수칙
1. 의식적으로 일을 하라
2. 시종일관 초기의 활동에 과감히 투자하라
3. 불가피하게 발생할 수 있는 문제점들을 예측하라
4. 상황을 현상 그대로 받아들이지 말고 이면을 보라
5. 가능한 한 유연한 행동을 취하라
프로젝트 매니저로 성공하는 방법
1. 커뮤니케이션 능력: 경청, 설득
2. 조직 운영 능력: 계획수립, 목표 설정, 분석
3. 팀 구성 능력: 공감능력, 동기부여, 단결력, 창조성
4. 리더십: 사례 제시, 추진력, 비전, 권한 위임,
긍정적 사고
5. 문제 해결 능력: 융통성, 창조성, 인내, 은근과 끈기
6. 기술 이해 능력: 경험, 프로젝트 지식, 소프트웨어
다수 프로젝트의 동시 관리
1. 시대적인 요청
2. 상위 직급으로 갈수록 발생
3. 다수의 상사에 대한 보고
4. 새로운 임무 부여 시 명확한 태도
5. 일 중독 회피
6. 시간 관리/업무 균형
프로젝트 리더가 되라
프로젝트 매니저  프로젝트 리더
Know-how Know-what(know-why)
맺음말
- 프로젝트 매니지먼트 관련 격언
프로젝트 매니지먼트 관련 격언
 문서에 없는 것은 말하지 않은 것이다.
 당신이 깨닫지 못하고 있는 것들이 당신을 다치게 할 것이다.
 RFP문서가 없는 프로젝트는 실패 확률 99%!!!
 무엇을 할까도 중요하지만 무엇을 하지 않을까도 중요하다.
 고객은 당신이 묻는 어떤 것이든 말해줄 것이다.
그러나 그 이상은 기대할 것이 없다.
 이 세상에 동일한 프로젝트는 존재하지 않는다.
 20%의 계획이 지났을 때 전체의 80% 비용이 결정된다.
 약속에 부쳐져 있는 조건들은 잊혀지지만 약속은 기억되어 진다.
행복한 미래를 만드는 기술자
- 성명: 김송호
- 이메일: [email protected]
- 블로그: happyengineer.tistory.com
- 활동: 헤드헌터, 저술, 강연
- 행복 공동체, 초고층포럼, HR포럼