Transcript 핵심인재와_한국형_성과주의

핵심인재와 한국형(韓國型)
성과주의 인사 전략
2008. 11. 14
2008.11.14
AM7~9시
유성호텔3층 킹홀
㈜조인스HR 대표 賈 在山
목차
1. 강소국 (强小國)과 강소기업?
2. 경영혁신과 인재경영 전략
3. 선진기업의 혁신과 인재경영 사례
-삼성의 경영혁신과 핵심인재경영
4.
5.
6.
7.
핵심인재의 확보와 유지전략
한국형 성과주의와 발전방향
성과주의 인재경영 이슈와 사례
결언: 10年 後 무엇을 먹고 살 것인가?
미국발 金融危機!!!
-위기(危機)는 기회(機會)“잘 안된다.”는 것은 변화가 필요하다는
“신의 계시다.”
「마쓰시다 고노쯔께」의
不況克服을 위한 마음가짐 10個條
 第1條 「不況을 좋다」라고 생각한다.
 第5條 종래의 慣習, 慣行, 常識을 打破한다.
 第7條 人材育成에 힘을 쏟는다.
 第8條 「 責任은 나에게 있다」라고 自覺을 한다.
강소국 (强小國)과 강소기업
1. 강소국 (强小國) 이란?
-국토,인구,경제규모,자원 등 하드웨어는 작지만 테크놀러지와 휴먼 퍼워가
강한 국가로 경제적으로 부유하고 미래가 있는 국가
2. 세계의 강소국가 들
-필란드, 노르웨이, 아일란드,네덜란드,스위스, 싱가폴 등
3. 강소국의 특징
-인구가 적고(평균 5백만 이하) 국토가 비좁음
-국민소득이 높고 (평균 6만불) 복지국가
-기술과 지식정보 수준이 세계최고 국가
-교육수준이 높고 인적 파워가 최상위 수준
-문화가 혁신적이고 미래 지향적임
강소국 (强小國)과 강소기업
1. 강소기업이란
-영국 경제학자 슈마허 (Small is beautifull) ←Big is good
-규모가 작으나 독자 기술로 글로벌 마켓에서 강자
2. 세계의 강소기업들
-히든 챔피온 50개 기업 (독일, 스칸디나비아 중심,글로벌 마켓의 30~90% 점유)
-미국의 실리콘 밸리 기업들
-일본의 교토기업(닌텐도, 시마즈 제작소, 교세라, 무라타 제작소, 강소기업에서 성장)
3. 우리나라 강소기업
-YG-1, 유닉스전자, HJC, 유도실업, 은성 , 오로라월드 등
4. 강소기업의 특징
-선택과 집중으로 한우물 파기
-차별화와 고객중시
-글로벌 경쟁력과 시장 점유
-최고의 독자 기술
-창업가 정신과 우수한 인재
• 800년 전 징기스칸의 세계정복 비결
小(Small)
連(Net work)
開(Open)
速(Speed)
• 문제는 핵심역량
-사람은 많으나(人在) 정말 필요한 사람(人材)은 적다
-디지털 정보화 ,창조의 시대
창조적 소수+핵심인재
기업 CEO 고민과 특징
1. 기업CEO의 고민
1)자금 2)기술 3)마케팅 4)사람
2. 사람에 대한 고민이 가장 큼
-
-
우수인재는 대기업,공기업에만 몰린다.
중소기업에는 사람이 오지 않는다
오더라도 금방 그만둔다.
가르쳐놓으면 다른 데로 가버린다.
대기업 병과 중소기업(벤처)병
대기업 병
• 구성원들의 철저한 샐러리맨화
-열심히 만 일하는 평균적 샐러리맨
-모난 돌이 정 맞는다.
• 위를 향해 일하는 풍토
-기회/ 보신주의 형/사내정치가
• 형식주의/ 권위주의
• 관리와 현장과의 괴리
• 삼류(三流) 관리자의 득세
대기업병과 중소기업(벤처)병
벤처 정신
• 모험과 도전적 사고
• 창조적 발상
벤처 기업에 나타나는 병
• 개발중심,통합적인 시야 부족
• 혼자 만족 하는 제품개발
-다양한 사고, 실패의 자산
• 민첩과 기동성
• 신속한 시장 진입
• 높은 사기와 파이팅
-불타오르는 집단-
-마켓팅이나 판매가 빈약
• 수익구조에 무관심
-이익에 비해 과잉투자
• 허세와 현실의 갭
• 창업자가 사라지면 나머지는
오합지졸
혁신의 기본방향
Y軸
사업 및 전략
사람 및
조직문화
• 중장기 비전 및 전략
• 사업 재 구축
• 성과주의조직문화
• 전문 인력 양성
Z軸
• 제품과 서비스
•조직혁신(팀제)
• 新 인사제도 구축
업무효율화
• 사무관습 개선
X軸
• 권한이양
• 제도화(6 시그마)
•시스템화(ERP)
선진기업 핵심인재육성 트렌드
 21C는 핵심인재 확보경쟁(The war for talent)의 시대임
 핵심인재의 유입과 유출이 기업경쟁의 판도를 좌우
전직원 육성
핵심인재 육성
전략적 핵심인재
대상 : 전직원
분야 : 전분야
대상 : 소수직원
분야 : 전분야
대상 : 소수직원
분야 : 핵심분야
► 산업화시대(1900~1970)
► 정보화시대(1980~2000)
► 지식화시대(2000~)
삼성
GE
[천재경영론]부각 : “1 명의 천재가 천명,만 명을 먹여 살린다”
-S급, A급, H급으로 관리
상대평가제도를 통해 매년 하위 10%도태, 상위 20% 중점 관리
왜 핵심인재인가?
삼성
이건희 회장
“ 두뇌경쟁의 시대에는 결국 뛰어난 인재, 창조적 인재가 국가의 미래를
좌우, 천재나 우수인재를 많이 보유한 국가나 기업이 경쟁에서
이긴다는 게 나의 신념” - 2003년 동아일보와의 인터뷰에서 -
GE
잭 웰치 전회장
“내 업무의 70%는 인재 확보”→ 기업재도약의 열쇠는 인재육성
- 1주일에 한번은 크로톤빌 방문 - 1년에 11차례 이상 연수프로그램 참가
Toyota
오쿠다 회장
“프로인재,프로사원 양성,도요타 직원이라면 어딜 가나 연봉 1천만엔은
받을 수 있어야!! ” “관리자교육과 경영자교육(핵심인재)은 다르다”
맥킨지
‘라자 굽타’ 회장
위대한 기업
짐 콜린스
“21세기는 인재를 확보하기 위한 전쟁(the War for Talents)의 시대”
“위대한 기업은 비전과 전략 수립 후 사람들을 버스에 태우는 것이
아니라 적합한 사람을 먼저 태우면 부적합한 사람들을 내리게 하고
이 버스의 가는 멋진 길을 만든다.”
변화의 출발 - 프랑크푸르트
新經營 12年의 財務的 成果
구
분
1993년
2004년
변화
賣
出
41조
139조
3.4배 ↑
利
益
5천억
13.6조
27배 ↑
負債比率
291%
56%('03년)
235% ↓
• 三星電子 순익 100억 달러 돌파 (2004년)
- MS를 물리치고 IT 기업 中 1위 차지
- '03년 실적 기준 Global Top 10 Rank
- 소니, 마쓰시다, 도시바 등 일본 10大
IT기업 순익의 합의 2배 규모
質(Quality)經營의 핵심과제
초일류기업
고객만족
제품과 서비스
사업구조 혁신, 월드베스
트 제품, 서비스 혁신
삼성 新經營
(위기의식)
경영의 질
사람의 질
각종제도와 시스템
핵심인력, 인사개혁
삼성新경영과 인재경영 전략
• 이건희 회장의 인재경영방침
-T字형 인재
-純血主義와 混血主義
-천재급/핵심인재
• 핵심인재 확보는 경영자 평가 주요항목
-핵심 인력확보가 10년 후 경쟁력
“우수 인재 한 명이 수만, 수십만 명을 먹여 살리는 시대”
핵심인재 선발 프로세스 (사례)
발굴
채용
양성
핵심인재 기준
S
급
A
급
 세계적 일류기업에서 A급 평
가와 특급처우 받는 인력
 해당분야 세계 최고수준의 기
술, 노하우,전문지식 보유
 경영성과 창출에 결정적 기여
 사장급처우도 아깝지 않은 인
력
 회장이 관심 가질 정도의 비중
있는 인력
 전문지식 기술수준 희소성
 S급에 못 미치나 경영성과 창
출에 핵심역할
 사장이 책임지고 관리해야
할 정도의 비중 있는 인력
해외
국내
해외 선확보인력
S급
Search Firm
전략국가 선확보 인력
(중국,인도 등)
해외인력
(선진사)
국내인력
임원추천
대여장학생
A급
대학설명회
박사급인력
공개채용
SW, Design 인력
H급
휴먼테크 논문상
H
급
 실무경력은 부족하나 향후 S
급,A급으로 성장 가능한 충분
한 자질, 잠재력 보유
Internet
신입채용
특정 선확보인력
핵심인재 운영 유형
[ 유형분류 ]
[ 주요내용 ]
1
T (Talent) 형
(삼성-GE 등)
 전략적 소수인재로 파격적 보상 → 삼성(전 직원의 1%), GE( 0.5%)
 삼성 : 천재급 인재 중시 → 핵심인재 확보가 CEO의 주요 업무지표임
 GE : 4E+Vision(Session C활용) → 핵심가치 수용여부를 중요시 함
 천재급 인력
(연구개발 등)
 고성과 인력
(핵심 포스트)
2
E(Excellent)형
우수인력 선발
육성프로그램
(Toyota, 효성,
웅진등)
□ 내부선발(To-make) 중시 별도의 핵심인재 양성
→ 핵심 우수 간부 및 임원 5~10% 우수인력에게 기회제공
□ Toyota : 프로인재, 프로사원 “글로벌 경영자 양성”과 “Toyota Way”실천
→ Toyota Institute설립(2002.1) : MDS &GLS (Global Leadership school)
 우수인력
(선발연수)
□ POSCO : 글로벌 POSCO를 이끌어 갈 “미래의 경영리더 양성”
→ 매년 평가 결과에 따라 인재 Pool조정/금전/비금전적 보상체계 특혜
3
S(Successor)
후계자 양성 및
육성프로그램
(LG, 소니 등)
□ 내부선발(To-make) 및 일부 외부영입
→ 핵심 우수 간부 및 임원 5~10% 우수인력에게 기회제공
□ 핵심 Post 육성(Sony 핵심직책별 4~5명), LG(주요 Post별 3명)
→ 하부조직까지 후임자 지정하여 직책자 유고 시 후임 Pool에서 임명
 매년 평가 결과에 따라 인재 Pool조정하나 금전적 보상 미흡
 후계자 양성
(미래경영자,
주요 보직자)
핵심인재 운영방안(H사)
과제 구분
인재상
정의
운영현황 (As-is)
 공통인재상 존재여부
 각 사별 인재상
 핵심인재상 존재여부
 비전경영체계/역량체계/인재상을 토대로
핵심인재상 도출
- 핵심인재상/핵심인재 요건
 없음
 전략과 비전을 바탕으로 선진기업 사례
벤치마킹하여 핵심인재 정의
 없음
 선발유형에 따라 T(Talent)형,S(Successor)형으로 구
분하고 활용전략에 따라 Leader군과 Specialist군으로
분류
 Grade에 따라 핵심인재(S급,A급)와 우수인재(L급으로
분류)
 자체 기준 적용하여
선발 및 채용
 선발 및 채용 프로세스 확립
 선발 심의 절차 정립/채용 개선방향 설정
 전 사원 동일교육체계
 핵심인재 육성전략 수립하여 멘토지정,교육프로그램
제시,인사지원 프로그램 운영
유형
선발전략
(내부/외부)
육성전략
 평가 및 승진에 대한 가점운영
 역량평가를 통한 육성형(역량개발)평가 주력
평가 및 유지
보상전략
개선방향 (To-be)
 일부 임원에 대해 시행
중
 현행제도 향 후 전략에 맞게 보완하여 운영
 비금전적 보상에도 균형적으로 접근
핵심인재 보상체계
•
K사 핵심인재 금전적 보상체계 도입 사례
적 용 방 안
항목
- 특A급 : 600~1,000만원/년간
비 고
매월 분할 지급
핵심인재
Incentive
-
Key Post
Bonus
- 현장관리 등 핵심직무 담당 : 300~700만원
/년간
매월 분할지급
Spot
- 특별공적이 있는 임직원 : 50~300만원/인
수시 지급(1회)
Bonus
※ 특별공적 : 특허취득, 특별수주 성공 등
Sign-on
Bonus
자사주
배정
A 급 : 300~600만원/년간
- 준A급 : 200~300만원/년간
- 개인 Grade에 따라 차등 지급
→ 100~1,000만원/년간
상하반기 분할 지급
경력사원 채용 시
- 특A급 : 50~100주/월간
매월 지급하되 회사보
관 후, 지급 받은 지
2년 후부터 권리 발생
-
A 급 : 20~50주/월간
※ 회사사정에 따라 가감하거나 조정가능
핵심인재 보상체계
•
K사 비금전적 보상체계 도입
항목
적 용 방 안
- 역량고과 최저 B보장
- 업적고과 C보장
평가 우대
비 고
역량 C, 업적 D이하일
경우 핵심POOL탈락
※ 핵심인재 후보군 POOL(준A급)에서 고과우수자에 대
해서
A,S급으로 이동
승진 배려
- 승진Point제에 의한 발탁인사의 활성화
※ 핵심인재 POOL에서 고과우수자에 대해서 대발탁도
실시
승진 시 축하연
- 지역전문가 제도(3개월 이상 해외지역 연수)
세부 교육프로그램
마련
- 전문가 양성 위탁교육
교육기회
제공
(해외 MBA프로그램, 국내 상위학위 취득과정)
- 어학연수과정
(민사고,외국어대 어학생활관 3개월 입과 등)
※ 상위 학위 취득과정에 대한 학비지원 포함
경력관리
프로그램
- 핵심인력 유형에 따라 철저한 경력 관리
→ CDP프로그램에 의한 보직 및 교육기회 제공
핵심인재 보상체계
•
K사 기타 보상체계 도입(안)
적 용 방 안
항목
비 고
- 장기근속 시 별도 수당 지급
본인 지원
- 본인 학자금 지원
(단,업무관련 상위학위 취득 시 지원)
- 휴가 시 후생차원의 호텔,여행경비 제공
본인포함
가족지원
가족지원
프로그램
기타
- 본인 포함한 가족을 위한 이벤트
(핵심인력 선정 시 부부동반 축하연,가족 생일 시
CEO명의의 선물 증정 등)
- 휴가 시 2박3일 호텔이용 지원(년 1회 한)
→ 지원 시 CEO명의 꽃다발 또는 과일바구니 선물
- 해외채용 시 : 이사비용 지원
승진 시 축하연
- 가족교육에 대한 지원(복리후생차원에서 가족의
문화생활비, 어학교육비, 도서구입비 일부 지원)
예외를 두어서라도 파
격적 지원 필요
- 해외채용 시 : 자녀 국제학교 학자금 지원 등
핵심인재 육성방안(H사)
육성 전략
육성 프로그램
CEO 간담회
관심과 배려
멘토링 프로그램
자질 강화 프로그램
차별적인 교육훈련
전문역량 강화 프로그램
운영방안
 CEO 정기적 면담(분기 1회)
 상급자와 멘토링 프로그램 운영
(1차 인사담당 간부,2차 본부장 또는 CEO)
 교육 프로그램 마련
- 지역전문가 프로그램
(3개월 이상 장기 해외연수)
- 전문가 양성 프로그램
(MBA교육과정, 국내대학 상위학위취득 과정 등)
성과향상 프로그램
도전과 성장기회 부여
어학 능력 향상 프로그램
 민간위탁(3개월 교육 과정외대생활관/민사고 과정/ 해외연수 등)
도전과제 수행
 MBO 목표설정 시 도전과제(미래준비과제)
설정하여 동기부여하고 달성도 평가
인사담당자의 지속적 면담
인사 지원 프로그램
인성평가
 인사담당자와 연간 평가 후 정기적 면담
(분기 1회 이상)
 개인 상담 프로그램 운영
핵심인재 경영 성공요소
능력을 발휘할 수 있는
일과 조직
수용하는 조직문화
핵심인력 관리를 위한
직접적인 관여와 지원
체계적인 시스템
경영진의 관심
프로인재의 인사관리 개념
기업 인사 관리상의 과제
1.우수인재의 확보 및 유지
- 경영자와 관리자들의 인재육성 관심 및 의지 한계
2.체계적인 인사시스템
- 목표(MBO)→ 평가 → 보상 → 승진 → 교육/육성 등
3.성과주의 보상시스템 미비
4.체계적인 육성과 교육
- 교육 담당자, 시설, 교육내용, 전문성, 강사 등
5. HR 전문가/투자에 대한 한계
국내 기업 성과주의 발전단계
제1기(~’97)
• 연공서열 탈피
- 평생직장 고용관행
- 정기승급/
베이스 업 축소
제2기(98~’02)
• 연봉제 활성화 시기
- 결과주의에서 탈피
- 프로세스에의 착안
(MBO적극 도입기)
제3기(’03~ )
• 성과와 역량에 따른 인사제도
- BSC 활용
- 연공이 아닌 성과와
역량에 따른 보직 임용
- 호봉제 폐지
• Competency Model
• 업적 연동형 보수
- 역량기반 인재양성 주력
- 인사고과에 따른 상여
차등 지급
- 능력가급 형태의 완화된
연봉제 시행(고과우수자
기본급의 5~10%추가
지급)
• 성과주의 철저
−대상 범위 확대
−연봉제 도입/ 강화
−업적연동 성과급제
• 성과 연동한 보상차등폭 심화
- 연봉 차등 폭 심화
- 조직성과와 연동한 성과급
???
- 장기 인센티브 활성화
(Stock Option,
Long-Term Incentive 등)
• 핵심인재의 확보/유지전략
- 핵심인재에 대한 파격적
처우기준
29
성과주의 도입 시행착오와 반성
성과
관리

체계적 성과관리( MBO) 미흡

단기적이고, 가시적 재무중심
문제점
평
가
보
상
제도
설계

공정한 평가와 피드백 미흡

조직과 개인평가 연계성 미흡

지나친 개인별 차등폭 확대

금전적 보상에만 치중

인재개발, 육성 연계 미흡

획일적 적용
(기업특성, 직종 감안 미흡)
및
반성

팀워크 훼손

공정성결여

단기 실적,
결과 지향

로열티 저하
성과주의 인사 도입에 따른 부작용(복수응답)
단기성과에 집착
74.3
팀·부서간 협력 저해
35.5
평가에 대한 불신
26.6
직원간 과도한 경쟁
21.3
장기적 인재육성 부족
13.1
회사 로열티 저하
8.9
고용불안 확산
8.2
근무시간 및 피로도 증가
3.3
0
10
자료: 삼성경제연구소 설문조사(2008. 4.)
20
30
40
50
60
70
80
(%)
90
한국형 성과주의 정착을 위한 발전방안
身土不二적인 성과주의 인사방향
인재육성형(人材育成型) 제도
(도요타, 캐논 모델)
1
종합적인 성과주의 틀 하에서 풍토조성
2
한국인의 특성을 살린 조직과 개인의 조화
3
금전, 비금전 보상(특히 경력개발) 연계
4
회사의 특성과 직군에 따른 차등 적용
5
지속가능 경영 측면에서의 인재육성형 보상
사오정/삼팔선 커브
賃金선
생
산
성
生産性곡선
신입사원
대리,과장
차장,부장
근속년수
조직진단 인사제도 만족도
인사제도에 있어, 전반적으로 만족도가 매우 낮은 것으로 나타났으며, 특히 경력개발제도,인센티브,인
사고과, 승진제도 등에 대한 만족도는 상당 수준 미흡한 것으로 나타났음
타회사 대비 임금수준 (59.5)
경력개발제도 (47.0)
60
업무 대비 임금수준 (57.7)
50
인센티브 (47.9)
40
인사고과 (51.6)
배치전환 (55.1)
승진제도 (53.9)
채용제도 (58.9)
만족 기준점 : 70
조직진단 및 결과
□ Motivation 영역
직원들은 성과에 따른 보상을 강하게 기대하고 있으나, 현실은 이에 크게 미치지 못하는 것으로 나타남
소속별
성과-보상 연계
90
80
70
우리회사
To-Be
60
50
-
성
과
보
상
의
연
계
성
40
관리
56.0점
우리회사
As-Is
생산( 현장)
생산( 사무)
영업
A/ S
품질
연구소
무응답
직급별
80
60
78.8점
40
성과-보상 연계에 대한 욕구
사원
대리
과장
차 장 ,부 장
성과보상에 관한 욕구
기타
보상연계성
무응답
인적자원 개발의 과제는?
□
가장 시급히 해결해야 될 인적자원 개발의 과제는?(복수응답)
(인원:명)
공정하고 객관적인 평가와 보상체계 (55명)
교육기회 부여 및 자기개발 정보제공 (53명)
직무에 맞는 경력개발에 대한 구체적 비전
(52명)
교육 지원제도 확립 (37명)
인적 자원의 효율적 활용 (31명)
우수인력에 대한 집중투자 (26명)
승진제도의 합리적 개선 (18명)
잠재능력 개발을 위한 CDP프로그램 도입
(14명)
0
10
20
30
40
50
60
성과(Performance) 관리란?
Performanc
e
(성과)란?
Input
결과를 얻기 위한 자원의 투입물
-투입 인력(자격, 학력, 나이)
-자재, 재원, 장비 등
경영
자원투입
Process
투입물을 결과로 전환하는 과정
-관리과정(행위), 문화
-관리시스템
의사결정
의욕
태도
결과로 창출한 결과물
-정량적 산출물
-정성적 산출물
경영성과
Output
발휘능력
보유/ 잠재능력
Ability
Process
Output
(능력)
(의욕 및 태도)
(결과/업적)
변수
역량고과
Competency
업적고과
Performance
(방법으로는 Rating,Appraisal ,Evaluation 방식이 있음)
목표관리의 목적 및 필요성
■ 목표관리(MBO) 도입목적
목표관리 도입의 목적을 분명히 하는 것은 매우 중요하고, 또한 근간은 “전략 실현을 위한 툴” 이라는
것을 재확인 해야 한다.
■ 목표 관리의 특징
전 략 실 현
동 기 부 여
조직의 목표와 개인의 목표를
 종업원 스스로 목표 설정에 주체적으로 참가,
철저히 연쇄 시킴, 전체 목표
목표 달성에의 조직몰입(commitment) 유발
및 경영방침의 침투
커뮤니케이션
 상사, 부하, 또는 동료 사이의 대화를 촉진,
목표 달성을 향한 직장의 일체감 형성
처 우 결 정
 성과에 상응하는 공정한 처우실현 및
보상체계의 확립
평가제도 개선방안
평가 구조와 활용
팀장
조직실적 평가 (BSC)
성과평가
시스템
개인역량평가
반영
보상측면
팀원
개인실적 평가(조직평가연계)
연봉
성과급(인센티브)
역량평가기준
공통역량
(공유가치)
개별역량
(리더십/직무역량)
이동배치
경력관리
승진
교육운영 프로그램
교육운영체계
육성측면
39
보상제도 개선방안
 급여구조 개선방안 - 중장기모델
To - Be
기본연봉 체계
급여
수준
기본연봉 체계 운영
현 급여추세선
(As-Is)
급여
수준
0천만
체계 조정
0천만
0천만
승진 인상 범위
0천만
고과결과에 따른 연봉 상승 폭
0천만
사원
•••••••••
부장
사원
•••••••••
부장
개선사항 요약
1) 非누적식 연봉제적용(평가결과에 의한 업적연봉 비누적식 적용)
2) 하위직급의 우수자는 상위직급의 부진자보다 고액연봉이 가능
3) 연봉책정은 철저하게 업적 + 역량평가의 결과 임(가중치는 직급별 조정)
평가 결과의 인력운영 활용
• KPI평가(조직 및 개인), 컴피턴시 평가(개인) 결과를 조합하여 임직원의 보상, 승진/배치 및 육성에 활용
– 경영평가와 조직 평가를 통해 임직원의 승진승격, 연봉 및 인센티브 지급액을 결정에 적용
[ 평가체계 ]
[ 활용 ]
KPI 평가
구분
S/A
KPI 평가
B
C
승진/퇴임
신규채용
업무위촉
A
육성
컴피턴시
평가
컴
피
턴
시
B
평
가
보상
- 기본연봉
- 인센티브
C
조직평가
HR부서의 조직 기능
기존의 업무분야별 관리 중심에서 전사 차원에서 필요한 핵심기능과 역할 중심으로 전환하여
회사의 전략과의 연계성뿐만 아니라 혁신과 서비스를 지향하는 부서가 되어야 함.
인사부서의 3대 핵심기능
채용관리(선발)
인사관리
(배치, 이동, 평가)
전
노무관리(노사, 급여)
략
퇴직관리
전략센터
혁신센터
서비스센터
미래(未來)는
현재(現在)에 있다.
-존 나이스비츠-