Transcript BSC의 성공 사례 (1)

Why Advanced BSC, Intellectual Capital Management?
December 2003
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Table of Contents
I.
BSC의 배경
II.
해외 BSC 도입 동향 및 성공 사례
III. 국내 BSC 도입 동향 및 성공 사례
IV. BSC 도입 조직의 실패 현황 및 문제점
V.
ICM과 BSC의 비교
VI. ICM과 기타 경영기법의 비교
VII. ICM 도입을 통한 기대 효과
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1
I. BSC의 배경
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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지식경제시대 무형자산의 측정과 활용 필요
지식기반 경제와 정보화 시대의 경영환경은 유형적, 물질적 자산을 투자하고 관리하는 역량 보다는
가치창출의 원천인 무형자산을 운용하고 전략적으로 활용할 수 있는 역량을 더욱 크게 요구하고 있음
 시장가치와 자산 유형관련 비율 추이
 일반적인 무형자산의 유형
Percentage of Market Value
 기존 고객의 충성도 제고 및
신규 고객과 시장의 만족
Intangible Assets
38%
Intangible Assets
62%
 혁신적인 제품 및 서비스 제공
Intangible Assets
80%
Tangible Assets
62%
고품질의 제품 및 서비스 생산
 지속적인 개선 역량을 가진 종업원 보유
Tangible Assets
38%
1982주)
 낮은 비용과 짧은 Lead Time을 통한
1992주)
Tangible Assets
20%
2002
Source : Creating Strategy-Focused Organizations, David P. Norton (July 7, 2003)
주 : S&P 500대 기업을 대상으로 한 Brookings Institute의 분석 결과
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 효과적인 정보 기술 및 DB 운용
 효율적인 내부 조직 프로세스 운영과
창조적인 조직문화
무형자산의 가치와 재무 성과의 관계
무형자산의 가치는 2~3단계의 인과관계 사슬을 통해 기업의 재무적 성과에 영향을 미침
무형 자산에 의한 재무적 가치 창출 사례
서비스의 질 향상
고객 추천/ 신규유치
고객 만족도 향상
직원 교육 투자
상품화 가치 향상
고객 충성도 향상
무형자산의 가치 창출은 유형 또는 무형의 다른 자산과 결합되어야 함
 고객에 대한 새로운 지식
 새로운 판매사원 교육 및 훈련
 성장지향적 판매 전략(예)
 새로운 Data Base
 새로운 조직 구조
 새로운 인센티브 등
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매출 및 이익 증대
BSC의 출현 배경 및 특징
과거 성과에 대한 재무적인 측정 지표와 함께 미래 성과를 창출하는 동인에 대한 측정 지표로서 비재무적
지표를 보완적으로 활용하는 성과관리기법임
전략의 구체화와 핵심영역 집중
가치 중심의 핵심역량 경영 필요
• 기업의 비전과 전략을
구성원에게 명확한 목표와
실천 항목으로 전달
비전
• 매출 증대 위주 → 가치중심 위주
• 가치 창출 및 경쟁우위 원천의 관리
• 무형자산의 중요성 증대
전략
성공요인
성과지표
기존 경영관리체제의 한계
• 전략방향 설정에 대한 검증 미흡
• 단기 목표 중심의 운영/ 통제시스템
실행계획
Balanced
Scorecard
관점/ 지표간 균형 및 연계
재무 성과지표 위주의 경영 탈피
재무 관점
목표 KPI
• 장기적 전략목표 달성과 관련이 적은
결과지표 중심의 관리
• 유형자산 중심의 회계 모형
고객 관점
목표 KPI
비전/ 전략
목표 KPI
전통적 성과관리체제의 한계
• 비전·전략의 실현과 무관한 성과관리
• 자원의 선택과 집중, 구성원의 동기
부여를 위한 새로운 성과지표 요구
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학습· 성장
목표 KPI
5
프로세스 관점
목표 KPI
II. 해외 BSC 도입 동향 및 성공 사례
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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전략경영 관리도구로서의 BSC 부각
1992년 Kaplan과 Norton에 의해 소개된 이래 세계적 선진 기업들의 전략경영 관리 Tool의 하나로 정착됨
“ BSC는 과거 75년 동안 경영학 역사상 가장 혁신적인 경영 관리 Tool ”
- Harvard Business Review
Balanced
Scorecard
“ Fortune 1000대 기업의 50%, FT 500대 기업의 55%가 BSC를 도입했거나 도입할 예정 ”
- BS Collaborative, 2003
“ 2004년에는 BSC가 기업의 프로세스 향상을 위한 프로그램의 한 축을 담당할 것 ”
- Meta Group
“ 기업의 Frontline Decision Making 분야 중 BSC가 기업의 Strategic Planning을 위한 핵심분야로 부상할 것 ”
- Forrester Research
기업/ 조직 내 여타 경영관리기법, 도구 및 시스템과 비교한 BSC의 이용도
도입 또는 고려 경험 순위
Strategic Planning
Mission & Vision Statement
Balanced Scorecard
Customer Satisfaction Measurement
Benchmarking
Core Competencies
Customer Relationship Management
Total Quality Management
Outsourcing
Pay-for-Performance
Strategic Alliances
Knowledge Management
평균
만족도 평가 등급 순위
%
87
82
79
68
56
53
47
46
46
44
41
39
Mission & Vision Statement
Balanced Scorecard
Strategic Planning
Customer Satisfaction Measurement
Customer Segmentation
Core Competencies
Strategic Alliances
Total Quality Management
Growth Strategies
Customer Relationship Management
Benchmarking
Outsourcing
평균
37
Source : 2003 BSC Online Members Survey, Global BSC Trends Seminar 발표자료( 2003.9)
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7
점
3.68
3.54
3.50
3.45
3.38
3.36
3.35
3.30
3.29
3.26
3.22
3.19
3.21
BSC의 성공 사례 (1) : BSC Hall of Fame List
BSC의 도입과 운용을 통해 비약적 성공을 거둔 대표적인 기업 및 조직(Hall of Fame)은 다음과 같음
제 조(10)
통 신/ Utility (3)
서비스/ 유통 (5)
• Mobile (정유)
• Brown & Root (건설)
• Southern Garden (오렌지 주스 제조)
• SIEMENS IC Mobile (모바일 솔루션)
• Borealis (석유화학)
• Dupont Engineering Polymers (화학, 에너지)
• Kinnarps (사무용 가구)
• PLIVA (제약)
• TEXACO (석유)
• ABB Switzerland (발전설비)
• AT & T Canada (통신)
• GTE’s Human Resource Department (통신)
• Nova Scotia Power (전력)
• Hilton Hotels (호텔)
• Saatchi & Saatchi (광고)
• UPS (운송)
• Wendy’s International (레스토랑 체인)
• Ann Taylor Stores (백화점)
Saatchi & Saatchi
금 융 (6)
의료 (3)
공공 (4)
• Chemical Bank (은행)
• Wells Fargo (온라인 은행)
• JP Morgan IT (투자은행)
• Skandia (보험 금융서비스)
• Cigna Property & Casualty (손해보험)
• Volvofinans (할부금융)
• Duke Children’s Hospital
• Montefiore Medical Center
• St. Mary/ Duluh Clinic Health System
• City of Charlotte (지방자치단체)
• UK Ministry of Defense (영국 국방부)
• Royal Norwegian Air Force (노르웨이 공군)
• National Reconnaissance Office
(정찰 위성 조직)
Source : BSC Collaborative, 2003
주 ) BSC Hall of Fame ; BS Collaborative에 의해 매년 선정되는 BSC 도입 및 운용을 통해 비약적 성과를 거둔 대표적 기업 및 조직
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BSC의 성공 사례 (2) : 경영 성과
99% merged asset return
3 years
#1 in growth & profitability
3 years
+ $7b
5 years
Customer satisfaction = 70%
Public Official award
3 years
#1 in customer satisfaction
33% reduction in cost/case
3 years
+ $3b
2-5 years
450% increase in # of customers
Best on-line bank
3 years
Increase in customer satisfaction
Increase in market revenue index
2 years
Saatchi & Saatchi
+ $2b
3 years
Last to first
$1.2b increase in cash flow
10% increase in ROI
9% increase in revenues
33% increase in net income
2 years
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Least cost producer
3-5 years
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BSC 도입 및 비도입 회사의 비교 결과
BSC는 기업의 재무적 성과의 개선 뿐만 아니라 전략 달성 촉진과 전략 집중형 조직으로의 변화를 위한
조직 내부의 협력과 인식 측면에도 긍정적인 영향을 미침
 BSC Management Co.
 Non-BSC Management Co.
고위 경영진의 전략에 대한 합의
90%
47%
경영진간의 협조와 팀워크 수준
85%
38%
개방적 공유와 커뮤니케이션
71%
30%
비전 및 전략의 효과적 전달
60%
8%
구성원들의 강도 높은 Self-monitoring
42%
16%
Source : J.H. Lingle and W.A. Shieman, ‘From BSC to Strategic Gauges : Is Measurement Worth It?’ (1996. 3)
주) Metrus Group의 122개 단체에 대한 사례조사 결과
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III. 국내 BSC 도입 동향 및 성공 사례
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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국내 BSC 도입 동향
1998년 국내 도입 이래 다양한 산업 영역의 일부 대기업과 전략경영 관심 기업들을 중심으로 40~50여개사가
도입하고 있는 것으로 추정되며 점차 확산될 전망임
 도입 초기 공기업 및 정부기관 등 공공기관의 경영성과 평가 지표로 활용
 은행, 증권 등의 금융업에서 제조업, 유통업 및 서비스업 등으로 점차 확산 추세
 ‘경영지표의 균형성을 강조한 성과 측정 Tool → 전략 연계성을 강조한 전사적 전략경영 Tool’로 변화
 국내 BSC 도입 및 검토 업체
업종
도입 업체(기관)
도입 검토업체(기관)
통신
KT, SKT, LGT, KTF
금융
조흥은행, 국민은행, 신한은행, 기업은행, 부산은행, 산업은행, 농협, 삼성화재,
LG화재, 교보생명, 삼성생명 등
삼성증권, 동원증권, 한빛은행,
한미은행, 하나은행, 주택은행 등
제조
POSCO, 삼성전자(반도체), LG전자(정보통신부문), 한국타이어, Hynix, 제일모직,
금호타이어, 금호그룹, LG화학, LG필립스 LCD, LG실트론, 삼성중공업, 삼성코닝,
CJ, 제일모직, 한국전자, 동양시스템즈, MEMC코리아, 오리엔탈종합전자 등
현대자동차, 삼성전자, LG전자,
삼성전기, LG칼텍스정유 등
이랜드, 아시아나항공, 대림코퍼레이션, 수협 경제사업본부 등
현대백화점, 한화유통 등
유통/ 운송
서비스/ 판매
건설
시스템 및
네트워크 통합
대우전자서비스, 포스틸 등
현대건설, 삼성건설, SK건설 등
대림정보통신(I&S), 포스데이타, 동양시스템즈, 링네트 등
공공
석유공사, 도로공사, 담배인삼공사, 가스공사, 석탄공사, 주택공사, KOTRA,
한국원자력안전기술원, 정통부 우정사업본부 등
기타
여의도성모병원, 영남대학교 등
Source : Investus Consulting Research
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BSC 도입 성공 사례(1) : 이랜드
98년 외환위기 직후 구조조정과 경영혁신을 위한 지식경영의 일환으로 전략경영기법인 BSC와 지식관리
시스템(KMS)인 지식몰을 활용해 단기간에 극적인 생산성 향상을 이루어낸 대표적인 사례임
㈜이랜드의 BSC 도입 운용 경과
도입 배경
BSC 구축 프로세스
구축 결과
운용 효과
• ’97년 회사 부도 위기
• ’98년 9월 ㈜이랜드 대상 도입
• 50여개의 전략 지표 개발
• 경영관리 프로세스의 향상
• 외환위기와 경영 불안
• ’99년말 부터 패션회사 총 24개 사업부 도입
• 패션 3사,유통 ·가구사 운영 중
• 구성원의 업무의식 및 행동 변화
• 단기간 내 구조조정의
• ’01년 ㈜아울렛 등 전 계열사로 BSC 확대
• 사업부/팀/개인 목표관리표 작성
• 시스템적 사고와 업무 프로세스 혁신
• 전략/관리시스템 개발 → 정보시스템 개발
• 개인별 Scorecard 작성
• 무형자산에 대한 인식 강화
필요성 대두
→ Feed-back 의 3단계로 프로세스 구성
• 월, 분기, 연별 성과평가회
 BSC 운용 및 지식자산표
비전
미션
전략
핵심성공
요인(KSF)
핵심성과
지표(KPI)
BSC
-재무관점
-고객관점
-프로세스 관점
-학습·성장 관점
지식자산표
성장성
효율성
시장경쟁력 지수
이미지강화
고객비
신규매출 비중
핵심브랜드 매출
구성비
고객만족도
향후 구입희망율
서비스 점수
핵심상권 구성비
회전율
월평균 기여이익
수익매장 구성비
수익매장
영업년수
매출성장율
가동율
핵심거래처 수
내부 역량
정보기술투자액
저장된 지식 수
정상판매율
제조리드타임
납기준수율
품질PPM
직원 역량
인당지식활동지수
직원평균연령
디자이너평균연령
교육수준
핵심인력부가가치
인당부가가치
인건비레버리지
핵심인력근무연수
전문가비율
여성비율
지식
자산표
고객
외
부
역
량
매장
개인평가
거래처
Feed-Back
’ 경영 성과를 BSC를 통해 월, 분기단위로 검토해 수행 활동의 계획 및
전략의 수정을 진행하고 있으며, 연말 지식자산표를 통해 종합적인
지식자산의 수준을 평가
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안정성
BSC 도입 성공 사례(1) : 이랜드
2002년 말 현재 순이익 1,297억원(’99년말 234억원 대비 5.5배 증가), 2년 연속 32개 전 브랜드의 흑자 달성,
1인당 부가가치의 개선 등 외형적·재무적인 비약적 성과 뿐만 아니라 내부 조직의 질적 개선 효과를 거둠
구성원의 직무만족도 변화
18
450
16
400
14
350
12
300
10
250
8
200
6
150
4
100
2
50
0
0
1998
1999
인당부가가치
2000
2001
2000.11
( 점수)
( 백만원)
지식활동과 인당 부가가치 추이
6.5
활동성과의 창출
6.9
6.6
7.1
6
6.8
7.1
2002(E)
조직유효성의 발휘
인당루티(지식활동)점수
Source : ELAND (2002.12)
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업무에의 전념
7.5
7.3
7
2001.5
14
7.3
원활한 의사소통
BSC 도입 성공 사례(2) : 기타
기타 BSC를 추진하여 성공하였거나 성공가능성이 높은 주요 기업들의 현황과 추진 실적은 다음과 같음
회사
도입 배경
개요
도입 및 운용 효과
• 통신시장의 외형 확장 경쟁 심화
• 양적 경쟁에서 탈피한 내실위주의
질적 성장과 내부 경영혁신을 위한
새로운 경영패러다임 요구
• Value Chain분석 통한 CSF 추출
• 비전/전략, KPI의 정렬 및 전략과제 도출
• BSC를 통한 성과 평가 및 실적 검토
• 미래지향적 경영패러다임으로의 전환
• 경영회의의 질적 변화 →
미래 가치창출과 장기적인 경쟁우위
유지를 위한 전략 구상과 토론 비중 확대
• 고객과 주주가치를 우선시 하는
가치기반 경영 실현을 위해 전사적
경영혁신(Process Innovation) 추진
• 전략의 수립 및 모니터링 측면에서
성과관리의 주요 Tool로 BSC 활용
• 전략기획/ 예산/ 성과관리/ 변화관리
프로그램의 통합적 운영
• 구성원의 전략 중심적 사고와 행동 변화
• 정확한 목표 및 성과지표 인식
• 전략과 연관된 예산편성 및 변경 가능
• 일선 부서의 자발적 업무 노력 제고
• 사후관리가 아닌 조직의 사전적 관리
• 사업본부별 책임경영체제로의 이행
• 새로운 변화에 대한 효과적 대응 및
전략적 성과관리체제 구축 필요성 대두
• 조직 및 개인별 성과관리에 초점
• 수익성·효율성, 건전성·리스크, 성장성을
축으로 본부별 세부 전략 및 KPI개발
• 기존 성과관리체제의 문제점 보완,개선
• 전략달성을 위한 우선 과제의 명확화
• 조직이기주의의 부분최적화 문제 해결
• 전략 공유를 통한 의사소통 원활화
• 정보공유의 향상 및 신속 정확한 파악
• 외환위기로 인해 Global 기업 비전의
위상 달성과 저성장 타개를 위한
새로운 전략 수립과 조직 변화의
필요성 대두
• 경영목표의 구체적 사안별 접근 및 연계
• BSC를 통해 전사 전략을 지원할 수 있는
운영 전략을 설정· 핵심성공요인 추출
• 장단기적인 조직간 이해 상충관계 고려
• 방침관리와의 상호보완적 제도로 발전
• 기존 방침관리의 형식화 문제와 전략
집중화의 미흡 문제 해결
• 성장위주 패러다임에서 질적 성장으로의
전환을 위한 변화의 계기 마련
기타) ’99년 BSC 도입 이후 성공적인 사업 구조 전환과 재무 성과를 거둔 KT가 아시아업체 최초로 2003년 BSC 명예의 전당상(Hall of Fame) 수상
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IV. BSC 도입 조직의 실패 현황 및 문제점
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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국내 BSC의 현 주소
국내 기업은 주로 전략적 성과관리시스템 구축, 전략실행 모니터링 등을 위해 BSC를 도입 운용 중임.
BSC를 통해 전략 방향의 명확화, 책임경영체제의 강화 및 경영투명성 실현 등의 긍정적인 효과를 거두고
있으나 전체적인 만족도는 기대 수준 보다는 높지 않은 편으로 나타남
BSC가 귀사의 비전 및 경영성과 향상에 얼마나 기여하고 있습니까?
• 설문 개요 : BSC 구축 40여사
• 응답 기업 : 24개 기업
• 응답 주체 : BSC 담당실무자·임원
1개사
대단히 기여
만족(42%)
• 조사 기간 : 2002년 하반기
9개사
• 조사 기관 : 갈렙앤컴퍼니
많이 기여
보통(58%)
14개사
BSC 도입 동기 및 목적은 무엇입니까?
사업계획 및
13%
예산 연계(13%)
보상 연계
12%
(12%)
Stretch Target
2%
설정(2%)
BSC 도입 이후 긍정적으로 달라진 점은 무엇입니까 ?
전략적 성과관리
시스템
31% 구축(31%)
20개사
4개사
15%
조직시너지 창출 및
전략적 협조(15%)
27%
전략실행
모니터링(27%)
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17
변화 없음 (17%)
긍정적 변화 (83%)






회사의 전략 방향 이해
책임경영체제 강화
경영정보의 투명성 실현
경영층과의 의사소통 촉진
내부 경영체제의 정비
직원들의 의식변화
BSC 도입 실패의 근본원인
다양한 국내외 성공사례에도 불구하고 BSC 도입 조직의 50%는 결국 다음과 같은 근본원인에 의해
전략적 실패를 경험하고 있음
 AS-IS와 비전 및 전략 Review 과정의 미흡
근본적 접근의 실패
 재무지표 위주의 표면적 경영관리 방식 고집
 IT시스템 구축, 성과보상제도 등으로 오해
 비전 및 전략과의 Alignment에 대한 고려 미흡
BSC
통합적 체계 구축의 실패
 기존 업무 중심의 개별적 지표 운영으로 시너지 창출 실패
실패의
 KPI 추출과 표시 기능에 초점(KPI 추출과정의 모니터링 부족)
Root
 전략의 실행을 일상적인 업무로 구체화 실패
Cause
실천적 프로세스의 미흡
(체계적이고 정교한 전략 실행 프로세스 모델의 구축 미흡)
 BSC시스템 운영의 일상화 실패
지속적 개선 노력의 부족
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 경영층의 낮은 참여 및 중간관리층에 의한 주도
 구축 후, BSC담당 조직의 역할 수행 능력 취약
18
V. ICM과 BSC의 비교
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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Why Advanced BSC?
ICM은 BSC 실패의 근본 원인을 사전에 최소화하고 BSC의 긍정적인 효과를 제고함으로써 기업의 비전
및 전략 실현을 보다 효과적으로 수행하기 위한 진보된 BSC(Advanced BSC)임
Intellectual Capital Management = ‘Advanced Balanced Scorecard’
문제의 근원적 접근
(Fundamental)
통합적 체계 구축
(Integrated)
실천적 프로세스의 운영
(Practical)
 기업가치의 선행지표인 지적자본의 통합적 평가
 문제 해결에 대한 다각적이며 정확한 시각 파악
IC RatingTM
 비전 및 전략목표의 검증· 분석 및 새로운 지향점 제시
 재무자본과 지적자본의 관계성을 통합·고려하여
비전 및 전략 달성의 통찰적이며 논리적인 관계 제시
 선행지표 위주로 경영관리의 방향성 정립
Navigator
Modeling
 경영진의 현장 중심 경영활동 지원
 비전 및 전략 달성을 위한 선행지표의 실시간 확인
 구성원의 일상 업무를 통한 전략 수행 및 모니터링
Dolphin
Navigator
System
 User의 사용 용이성 향상
지속적 개선 추구
(Continuous)
 성공적 실천적 프로세스의 정착을 촉진하는 User 교육
 ICM의 지속적인 개선을 추진하는 전담 인력 양성 및
조직의 구성(IC Director)
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20
ICM
Human Capital
Development
ICM과 BSC의 비교
BSC
ICM
차이점
특성
Shareholder 중심의
Management Tool
Stakeholder중심의
Management & Communication Tool
경영 Focus의 확대
(주주, 임직원, 고객, 공급업체 등)
이론적 모델
David Norton, Robert Kaplan
Leif Edvinsson (Skandia Navigator)
지적자본(IC) 모델 정립
목적
비전, 전략과 연계된 주요 무형자산의
측정을 통한 내부 사업성과 평가
무형자산의 평가, 가치 증대, 전략적 활용 및
대외 공개를 통한 기업가치의 극대화
내부관리 및 외부 활용(IR) 가능
범위
비전 및 전략과 연계된 핵심 무형자산
(多種 小數)
모든 주요 무형자산
(多種 多數)
재무지표의 성과동인인
사내 무형자산의 종합적 평가 가능
재무/ 고객/ 프로세스/ 학습·성장
재무/ 고객/ 프로세스/ 인적자원/ 혁신·개발
핵심 가치창출 요소인 Human
Focus의 보완 및 상대적 강조
핵심성과지표(KPI)의 추출
IT 시스템 구현
핵심성과지표(KPI)의 추출
세부 실행계획(Action Plan)의 수립
KPI의 향상과 개선을 위한
세부 실행계획 강조
성과지표간 연계성
연계
연계
Navigator Modeling 통한
수평적·수직적 연계
활용 목적
중요한 경영 Focus 제공과 집중
전사 경영관리와의 연계
중요한 경영 Focus의 제공과 집중
전사 경영관리와의 연계
무형자산의 종합적 가치평가
기업가치평가의 기준 제공
비재무적관점의 종합적 평가 통한
기업가치평가의 보완적 활용 가능
기업규모 및
산업의 독립성
있음(제약 없음)
있음(제약 없음)
-
시스템 구축의 경제성
상대적 Cost 높음
상대적 Cost 낮음
-
타 경영관리시스템
과의 연계
가능
가능
ERP 등 기간계 시스템과의 연계 및
기존 DB와의 인터페이스
지적자본
평가
주요 구성 요소
강조점
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ICM과 BSC의 차이점(1)
BSC
Critical
Success
Factors
Strategic
Objectives
Key
Performance
Indicators
Action
Plans
Vision
KPI
CSF
Strategy
ICM
AP
Vision
58
56
31
42
56
Strategy
KPI
CSF
AP
52
?
?
BSC
Strategy
KPI
Vision
?
?
Strategy
?
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KPI
KPI
ICM과 BSC의 차이점(2)
전체적인 ICM 도입 단계 측면에서는 일반 BSC의 개발 프로세스와 다음과 같은 차이가 있음
프로젝트 Initiation
• 공동 TFT 구성
• 프로젝트 일정 수립
• 도입 조직단위 선정
ICM
• IC Rating TM
Template 요청
현황 분석 및
경쟁력 평가
• 현황 자료(Template
포함) 수집 및 분석
• 전사 Navigator
Model 확정
• 부문 및 개인단위
Navigator Model
설계 및 확정
• 비전·전략의 확인/검
증 (필요시
Visioning
작업 수
행)
• 각 Layer별 연관성
및 타당성 분석
비전 및
전략 확인
• 관점별 전략목표-핵심
성공요소-KPI- 실행
계획의 도출·수립
CSF 도출 및
KPI 설계
전사/ 부문/ 개인
BSC 설계
• 성공요소의 관점별
분류
• 전사 BSC 설계 및
확정
• 개발 조직단위 선정
• 전사/ 조직별 전략
Review
• 핵심성공요소(CSF)
간 인과관계 도출
• 부문 및 개인 BSC
설계 및 확정
• 현황 자료 수집 및
분석
• 실행전략(성공요소)
확인
• 현행 KPI 검토 및
관점별 예비 KPI선정
• 프로젝트 일정 수립
모니터링시스템
의 도입 및 운용
Phase VI
정착화
• DNS Server 구축
• DNS User 교육
• Navigator Model
이식 및 검증
• ICM 전반 교육
• 사내 IC Director 양성
• Pilot Test 및 시스템
운용
• 지속적 Development
시스템 구축
운용 및 교육
• 타당성 검증, 인과 관계
분석 및 확정
• 전사 비전 체계 확인
(문서/ 경영진인터뷰)
• 공동 TFT 구성
BSC
• 전략시나리오의 설정
및 검증
전사/ 부문/ 개인
Navigator 설계
• IC RatingTM 및 SWOT • 전략 실행 프로세스의
분석(CEO/ 내외부
구축
Stakeholder 인터뷰)
(Process Modeling)
• 핵심성공요소의 사전
도출 및 관계 분석
프로젝트 Initiation
및 현황 분석
전략 구축 및
실행프로세스의
가시화
• 시스템 설계 및 구축
• Pilot Test 및 이행
• 타당성 검증, 인과
관계 분석 및 확정
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Phase VI
• BSC 운영 Manual
작성/ 교육
VI. ICM과 기타 경영기법의 비교
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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ICM과 지식경영(KM)의 차이점
ICM은 지식경영(KM) 보다 다소 포괄적인 개념의 전략 경영기법이며 목적, 강조점 및 관점 등의 측면에서
다음과 같은 차이가 있음
Intellectual Capital Management
Knowledge management
지식 연계 효율성(Knowledge-related Effectiveness)
목적
 기업 및 대내외 Stakeholder의 가치 극대화
강조점
 지적자본의 강화와 관리
 지식 연계 활동의 관리와 증진
관점
 전략적 / 기업 관리 측면
 전술적 / 운영적 측면
 암묵지(Tacit & Implicit Knowledge)
 형식지(Explicit Knowledge)
 주관적/ 개인적 지식(조직문화, Know-how, Skill)
 객관적/ 이성적 지식(매뉴얼, 규정, 이론)
 지적자본(브랜드, 인적자원, 기술, 고객관계 등)에
 지식 연계 활동과 관련된 프로그램의 계획, 실행,
지식 Focus
(상대적)
기능
대한 전반적인 관리
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강화 및 지식자산으로부터의 수익 극대화
운영 및 감독
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ICM과 기존 성과평가제도(MBO)의 차이점
기존 성과평가 제도
보상 프로젝트
지표개발
프로젝트
Fragmented
프로젝트
불균형
프로젝트
경영관리시스템
과의 연계 부재
ICM 방법론
• 현행 업무의 성과평가 측면에서 지표 개발
- 주로, 직무분석 후 지표 개발
- 중간관리층 주도, 경영층에 사후 보고
- 과거, 현재 지향적
- 지표결과의 미공개
전략 구축·실행
프로젝트
• 소수 일부 인원에 의한 지표 개발
- 성과담당 부서 주도의 지표 개발
- 현업 핵심부서의 참여 부족
- 피평가부서의 참여 부족
• 지표간 인과관계 검토 부족
- 지표의 Isolated 성과 분석
- 수평적 정렬 부족으로 부분 최적화(시너지 미고려)
- 통계적 기법 도입 불필요
- 전산 인프라에 대해 상대적 낮은 관심
• 지표 개발 세부 방법론의 취약
- 지표의 개발 영역 미정의
- 물리적, 유형자산, 재무지표 관심
- 타 경영기법과 일부 접목
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커뮤니케이션
프로젝트
• 다수 인원의 참여 및 토론에 의한 지표 개발
- 범기능적팀(CFT) 구성 강조
- 주요 현업 핵심부서의 T/F팀 참여 강조
- Workshop 등을 통한 피평가부서의 참여 및
토론 강조
Cause & Effect
프로젝트
• 지표의 수평적·수직적 상호 연계 강조
- 지표의 선행, 후행 관계 강조
- 수평적 정렬 통한 전체 최적화 (시너지 고려)
- 통계적 기법 도입 필요 (필요시)
- Data Warehouse 등 전산인프라 강조
균형
프로젝트
• 경영관리 시스템으로의 발전 취약
- 성과평가 결과의 제한적 활용(보상 등)
- 기존 전략에 대한 Feed-back 기능 부재
경영관리시스템
과의 연계 가능
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• 비전 및 전략 실행 측면의 지표 개발
- 비전, 전략, 성공요인 정의 후 지표 개발
- Navigator 설계 후 일정시점에 보상 연계
- 개발 과정의 최고경영층 참여 강조
- 과거, 현재, 미래 지향적
- 지표결과의 공개
• 체계화된 지표개발 방법론 보유
- 5가지 관점의 사전 정의 및 Navigator Modeling
- 무형 자산, 비재무지표 관심
- 여러 경영기법의 통합 가능
• 경영관리 시스템으로의 발전
- 성과 평가 결과의 적극적 활용
(조직변경, 권한 및 책임 변경, 프로세스 개선 등)
- 기존 전략에 대한 Feed-back 기능 강조
ICM과 기타 경영관리 시스템의 차이점
ICM은 기업의 궁극적인 비전 및 전략 목표 실현을 위해 포괄적이고 통합적인 조망을 제공하는 전략 경영관리
기법의 하나로서 경영진 및 임원 등이 主사용자 계층임
전략 경영관리 목적
경영진, 임원 및 팀장이 主 User층
전략 Level
User에 따른 차별화된 조회 권한
ICM/ BSC
실무분석 및 관리 효율화 목적
분석 Level
 비전 및 전략 달성을 위한 Action Plan
SCM/ CRM / HRM 등
실무자가 主 User층
DATA Warehouse
운영 Level
회사운영을 위한 기본 업무시스템
실무자가 主 User층
기간계 시스템(ERP 등)
구매, 생산. 판매, 재무, 인사 등
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VII. ICM 도입을 통한 기대 효과
December 2003
1. 지적자본
2. ICM 프로세스
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ICM의 기대 효과
ICM을 통해 재무자본의 성과동인인 ‘지적자본’의 전략적 활용과 Value-up 노력을 보다 강화하고,
전략 집중형 조직으로의 근원적인 체질 변화를 통해 미래 비전 및 전략 달성을 가속화 해 나갈 수 있음
 비전 및 전략의 정합성 검증과 재정비
비전 및 전략 달성의 촉진
Vision 및 전략 목표의 검증/ 재해석
 조직과 구성원의 비전·전략에 대한 이해도 제고와 역량 집중
 일상 업무를 통한 전략 수행과 전략 수행도의 신속한 모니터링
 재무적 지표-비재무적 지표와 선행지표-후행지표간의 균형
Financial
Focus
균형된 성과평가 및 관리
 성과관리 및 보상프로그램과의 연계를 통한 효율성 제고
기
Customer Human
Focus
Focus
Process
Focus
Renewal & Development
Focus
Environment
기업가치 향상을 위한 전략 시나리오 설정과
구체적인 실행 계획의 수립
대
 단기적 목표와 장기 목표간의 균형
책임 경영 구현
효
과
커뮤니케이션의 활성화
기업가치 근원의 발굴과
전략적 활용
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 구성원 개인의 목표와 역할, 책임 소재 명확화
 조직 이기주의 탈피 및 기업 전체 이익의 극대화
 경영진과 종업원간의 원활한 의사소통(커뮤니케이션 채널화)
 회사의 전략과 개인, 조직 및 부서간의 활동 목표 일치
 가치 창출의 근원인 ‘지적자본’ 수준의 객관적인 확인·평가
 기업의 미래 성장가능성 및 개선영역의 시사점 도출
 대내외 Stakeholder에 대한 전략적 홍보 및 활용(IR)