Transcript 인재 관리 - Daum

인재관리 방안
( Talent Management )
인재 유출 현황
최근 국내/외에서 진행되고 있는 e-Business혁명, Venture industry의 확장으로 인하여 산업간 경계가 없는 Talent
War가 일어나고 있고, 향후에도 R&D 분야를 중심으로 한 핵심인력의 유출 현상이 보다 가속화될 것으로 예상됨
 미국의 경우
• 미국의 경우 R&D 인력의 평균 이직율
(Turnover Rate)은 약 15~20% 정도임
• R&D Position의 10%가 공석인 회사들이 전체
의 약 28%를 차지하고 있으며 이직으로 인한
공석을 채우는데 평균적으로 약 3개월 소요되
고 있음
Boundless Talent War
Telephone,
Cable,
Satellite,
Radio
Comcast •
RBOCS •
Rogers •
TCI •
• Sprint
•GTE
•AT&T
ABC/NBC/CNN/
TBC/BBC•
Time Warner •
McGraw-Hill •
QVC •
• Lotus
•MCI/BT
Novell
HP • • •Digital
•Motorola
IBM • • Xerox
Entertainment,
Publishing,
Disney •
Information Paramount •
Blockb
Providers
uster •
•Dow Jones
•
•
SegaNintendo
•Intel
 국내의 경우
• 국내의 경우 1999년 하반기 이후 R&D 인력의
이직율이 급속히 증가하여 이전에는 약 2~5%
에 머물던 이직율이 10% 이상으로 급속히 증가
Computer
H/W & S/W
하였음
• Venture 기업의 증가와 E-Business의 확산 추
세로 미루어 볼 때 2000년도 연말의 이직율은
20% 이상이 될 것으로 예상됨
There is no boundary!!!
-1-
인재 유출의 결과
R&D 인력 유출이 Business에 미치는 영향은 아래와 같으며, 궁극적으로는 사업전략의 수행과 핵심 경쟁력 확보에
심각한 타격을 받게 됨
핵심적인 Know-how의 유출
새로운 R&D인력을 채용하고 교육시키는데 많은 비용 소요
적합한 Skill과 Knowledge를 보유한 R&D인력 발굴의 어려움
남은 R&D인력들의 사기 저하로 인한 생산성 저하
-2-
인재 관리방안 개요
 핵심, 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how를 최대한 활용함
인재 관리의 목적
 획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을
높임
 조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution을 제시하여
인재 관리의 대상
조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써
 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이
관리의 대상임
 핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함
인재 관리 원칙
 선발, 중점관리, 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚
 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함
인재 관리 방법
 교육 및 재충전 기회 우선 부여
 개인별 정보관리 및 매니저/상사의 모니터링(Monitoring)
-3-
인재 관리 - Process
인재 관리 Process
IN
성과관리
보상
신입
채용
선발 및 심사
인재
관리
Pool 형성
기술교육
인재
내부
추천
Mentorin
g
경력
채용
Refresh
OUT
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인재 관리 – 선발
인재 선발 Process
대상
선발 비율
[R&D]
 해당년도 신입사원 TO중 일정비율
 국내외 유수대학 석·박사 인력
: 비고-당해 년도 상황에 따라 조정
 국내외 유수대학 상위 5%인력
 대여 장학금 수혜 인력
 기타 특이 경력, 수상자
신입 채용
[Prod, S&S, Sup]
 해당년도 신입사원 TO중 일정비율
 국내외 유수대학 상위 5%인력
: 비고-당해 년도 상황에 따라 조정
 대여 장학금 수혜 인력
 기타 특이 경력, 수상자
[R&D]
[확보 방안]
 해당분야에서 market의 검증 및 현재기준으로
핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공
탁월한 연구성과를 인정 받은 인력
 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형
채용
 현장 주도형 채용
경력 채용
 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정
[Prod, S&S, Sup]
 해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은
인력
 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인
영업권을 확보한 인력
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인재 관리 – 선발
인재 선발 Process
대상
선발 비율
[R&D]
[선발 비율]
 전체 대상 인력 : R&D인력 158명 전원
 5%(8명, 그룹 당 1명)
[선발 기준]
 고과 : 최근 3년 고과 성적 평균 A이상
 성과달성 : 최근 3년간 누적 성과 달성 60%이상
 핵심/직무 역량 수준
 기술/지식 수준
 최소 근무 년 수
 보유 자격증
내부 추천
[Prod, S&S, Sup]
[선발 비율]
 전체 대상 257명 인력 중 각 부서별로 manager, senior,
 부서별 1st-2nd-3rd successor
professional급 인력
[선발 기준]
 고과 : 최근 3년 고과 성적 평균 A이상
 성과달성 : 최근 3년간 누적 성과 달성 60%이상
 핵심/직무 역량 수준
 기술/지식 수준
 최소 근무 년 수
 보유 자격증
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인재 Pool구성
현재 OOOO가 속해 있는 Industry가 High-tech Industry임을 고려할 때, 인재 Pool을 구성함에 있어 R&D부서와
Production, Sales & Service, Support부서를 구별하는 것이 바람직함
연구소
연구1그룹
연구2그룹
기술기획그룹
연구개발
(R&D)
 전체 대상 인력 : 000명
 R&D부서에 속한 인력에 대해서는 본인이
개발1그룹
개발2그룹
개발3그룹
개발4그룹
개발5그룹
개발본부
인재 대상 Pool로 관리되고 있음을 notice함
 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge에
대해서는 별도로 관리함
1st Successor
Manager
 전체 대상 인력 :000명
Producti
on
Sales
&
Service
Support
조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할
2nd Successor
Senior
Professio
nal
인재를 조기에 확보/육성하는데 초점을 둠
 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영
3rd Successor
-7-
인재 육성 Pattern - 참고
리더 육성의 4가지 Pattern
구분
Elite 조기 육성
- 입사 시점부터 리더
후보를 선발, 의도적
내용
으로 육성함.
단계별 육성
일정 시점부터 육성
- 장기간에 걸쳐 서서히
- 주요 Position 보임 등 일
리더를 선발/육성함.
• 기존의 육성 방식 :
• 입사시 Fast
Y. HPI(대리/과장) →
Track으로서 육성
L. HPI(차/부장) →
Merit 제시
CEO 후보 등
자유 경쟁
- 다양한 기회를 활용,
정 시점부터 선발/육성함.
스스로 육성하도록 함.
• GE
• 2000년 이전의
Sony
Image
- 환경이 급변할 때는
육성되기 어려움.
- 선발된 인력만의 차별적
- 운영 기준의 유연성이 없
- 모두가 인지하는 리더
육성이 어려워, 다른
으면 사업 환경에 적합한
를 육성하기 어려움.
인력을 육성하기 어려움.
- 운 좋은 일부 인재 외
주요
- 선발되지 못한
인력과 동질적으로 육성
특징
인력의 Morale
- 임원으로 육성되는 데에
Down
오랜 시간이 걸림.
- 선발되지 못한 사람의
Morale down
-8-
에는 리더로 육성되지
못할 수 있음.
인재 관리 - 성과관리
인재 성과관리
 수행해야 할 업무와 평가지표, 달성수준에
대한 명확한 합의
Ground
 정기적인 점검/면담을 통한 동기부여 및 시정
Rule
 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가
 평가결과에 따른 절대보상
 프로젝트의 성격 및 기간에 따라
목표설정
평가지표/기간을 탄력적으로 설정
R&D
·R&D 부서장 및 CEO가 평가
[평가지표]
성과보상
: 기술적 성과, Project완성도, 사업기여도
코칭/피드백
 독자적 업무수행결과만을 평가
·시장평균성과 대비 성과 달성도를
성과평가
Prod
부서장과 CEO가 평가
&
S&S
&
Supp
-9-
[평가지표]
: 수익율, 목표 달성도
인재 관리 - 보상
인재 보상 전략
Incentive
 채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장
가치 기준으로 보상을 함
성과급
 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및
기본급
기본급
채용 및 선발 단계
검증 및 능력 발휘 단계
Incentive의 별도 설계
 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계
기본급
 핵심 인재 별 별도 관리
 Basic range : 0%~200% (기본급 기준)
성과급
 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능
 일시불 지급 range : 500백만 ~1억
 보상의 즉시 성 강조
Incentive
 Incentive Programs : Project Incentive, Profit Incentive, Stock-Based Incentive 등
-10-
인재 관리 – Incentive Programs
Project Incentive
프로그램 개요

정의

제품 개발에 직/간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브

목적

적용 대상
 프로젝트 수행 연구인력 (상품개발, S/W Module화, 신기술개발 프로젝트 등)

프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여
운영 Guideline
프로젝트 인센티브 규모의 결정

모든 프로젝트에 대해 전략적/기술적 중요도, 난이도 등을 고려해서 Steering Committee에서 사전 인센티브 규모 결정 (100%목
표 달성 시 기준)
프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정

프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산

프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함

프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨
프로젝트 평가
S
A
B
의미
최종 인센티브량
목표초과 달성(120%이상)
목표달성 (100% 이상)
목표미달 (95% 이상)
-11-
사전 인센티브 규모의 120%
사전 인센티브 규모의 100%
Steering Committee의
재량에 따라 지급여부 결정
인재 관리 – Incentive Programs
Profit Incentive
프로그램 개요

정의


제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직/간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도
목적
이익창출에 대한 강한 동기부여
 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화


적용 대상
 개발 프로젝트에 직/간접으로 참여한 인력 (연구소, 영업, 상품기획 등)
기본 전제

프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산/지급

이익창출에 직/간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함
운영 Guideline

인센티브 재원의 결정 : 경상이익의 10% * 조정계수

평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10%를 종합하여 재원으로 활용함

프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정. 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것
으로 0.7 ~ 1사이의 계수이고, 주요 지표는 품질, 인재육성, KM등록건수 등임
-12-
인재 관리 – Mentoring
Mentoring은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성(여력)에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함
유형 1 [Informal /One on One/Intra]
조직 내부에서 1:1로 관계
를 맺으면서 비공식적으로
운영됨
유형 2 [Formal /One on One/Intra]
Formal vs. Informal
조직 내부에서 1:1로 관
계를 맺으면서 공식적으
로 운영됨
- 조직 내에서 mentoring을 처음 시행할
때 필요사항을 정확히 파악하기에
적합함
- 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리
mentor/mentee가 됨
- 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이
일어남
- 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고
소수에게 시행됨
- 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인
내용 까지도 교환 가능함
유형 3 [Formal /Group/Intra]
One on One
vs.
Group
Intra
vs.
Inter
(a) 조직 내부에서 mentor
1명이 다수의 mentee와
관계를 맺으면서 공식적으
로 운영됨
(b) 조직 내부에서 mentee
1명이 다수의 mentor와 관
계를 맺으면서 공식적으로
운영됨
유형 4 [Formal /Group/Inter]
(a) 조직 외부에서 mentor
1명이 다수의 mentee와
관계를 맺으면서 공식적으
로 운영됨
(b) 조직 내/외부에서
mentee 1명이 다수의
mentor와 관계를 맺으면서
공식적으로-13운영됨
- 조직 구성원 전원에게 mentor를
지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함
- 다수의 mentor로부터 분야별, 특성
별로 다양한 부문에서 조언을 받을
수 있음
- 외부인이 mentor일 경우 특별한
부담 없이 의견개진이 가능하고
새로운 시각을 갖게 할 수 있음
- 조직 내/외부에 대한 이해를 높이고
타 부문과의 접목을 시도할 수 있음
인재 관리 – 기술교육 체계
R&D부문 예시
기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency를 규명하고, Competency를 확보하기 위한 교육
Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함
기술교육체계 수립 접근 방법
연구소의 R&D 활동
Process별 Competency를
정립함
Competency를 바탕으로 연구
원의 조직 내 기술적 성장에 필
요한 교육 Road Map을 설정함
교육 Road Map상의 교육과
정을 신규개발 또는 정비함
 단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무
수행 시 요구되는 역량을 확보
 장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여
자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감.
-14-
인재 관리 - Refresh
Refresh 휴가가 Work/Life Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함
Refresh 휴가제도 개요
 프로그램 정의
: 1. 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도
2. 입사 후 3년 근무한 직원에게 안식 월 제공
목적
: 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지
대상
: 전 프로젝트 참여 직원, 입사 후 3년 근무자
 운영방법
1.
대상자 선정
•P/ L
휴가 명령
• Gr. 장
 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr.장이 상황을 판단하여 결정토록 함.
 상기 휴가는 본인의 연/월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음.
 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음.
 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr.장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함.
2. 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket제공(기혼자 2장), 유급 안식 월 제공으로 경비제공
-15-
Appendix – LG 핵심인력 육성 사례
LG의 HRSP(HR Strategy Process)의 개요
향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행
전략과 인재를 전략적으로 Matching하기 위한 Succession Plan으로써 HR Strategy Process를 운영함
HR Strategy Process
 Succession Plan 운영
의미
(Key Position별 Successor 발굴 / 육성)
 사업
조직/인사
중장기 사업전략
Key Position 재설계
- 사업목표
 중장기 인재 발굴/육성
- 신 사업 전개
단기사업과제 수행
 적재적소에 인재 Staffing
(사업과 인재의 Matching)
운영
방식
Key
Position
 일정시점 + 단계별 육성 방식
Successor
 Succession Plan 위주
그룹장
Successor
Annual
Process
 Position별 Biz. Leader 육성에 주력
중/장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position별 Successor 선발
차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시
-17-
육성방안
CEO와 HR Manager 그리고 Line Manager의 긴밀한 Networking을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment를
이끌어냄
 Role : 인재 확보/육성의 최고 책임자
 Action Principle
-인적자원의 중요성, 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message
CEO
Delivery
- 공식/비공식적 Meeting(with Company)時 필수논의사항으로
Successor 관리/육성 Issue
포함
 Role : Facilitator between CEO & Field
핵심인재
 Action Principle
HR Manager
CEO의 경영철학, 비젼 전파
(Successor)
CEO를 대신하여 Line Manager Challenge
Field HR Issue Delivery to CEO
HR Consulting : Method, Tool, Guide or Solution 제공
 Role : Mentor of Succeessor (HPI)
 Action Principle
Line Manager
지속적인 관심
: 애로사항, 육성Need 파악 → Solution 제공 or Feedback to HR
-Performance Challenge : 능력개발을 위한 도전적 Job 부여
-18-
육성 Frame
리더급 핵심인재 육성은 크게 교육, 경력 개발, 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨
 도전적이고 Risky한 직무 부여, 직무 확대 및 주요 Project 수행 등
시련 부여
핵심인재
육성방향
• 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록
현업 직속 상사가 책임을 지고 운영
 Key position별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발
경력개발
 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position의 차 상위자가 주도
- 임원 Successor : CU
- 그룹장 후보 Pool : 사업본부
경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육
교육
 필수 이수 과정으로 시스템화 추진
-19-
시련 부여
유형
내용
개발 분야
System화 되지 않은 신사업
조직 및 신설법인에 파견
Start-Ups

초기 사업의 Vision 및 사업계획을
수립함.
어려운 여건을 정상화 시킴.
Fix-Its
Projects &
Task Force

팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력
사람을 설득하는 능력

새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력
사람을 잘 다루는 능력 (동기부여 시키는 능력)
Venture Partner 관계의 정립 /
파산사업 및 법인의 정리

한시 적 업무
Tight한 일정 내에서 일을 수행하는 능력


공장철수 / M&A
전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력


협력회사 제휴관계 수립 등
다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양
-20-
새로운 해결안에 대한 도전성
경력개발
CEO
• Core Requirements
for any CEO
Business Manager
(본부장/OBU장)
Manage Others
(실/팀장)
Outflow
Functional Leader
• Leadership Evaluation
• Continuous Performances
Outflow
• Turning Point에서
평가를 하여
다음 단계로의
Move를 결정함.
• General Management
또는 Functional Leader
특정분야 전문가
• Bigger 또는 More Risky
• Respect of Peers
• Highest Quality Work
• Interest in Leading
Manage Self
(담당자)
-21-
한 Job 또는 Lateral Job
Appendix – SAMSUNG 핵심인력 육성 사례
핵심인재 정의 및 선발요건
핵심인재
고
경영자
전
략
적
중
요
성
퍄견
퍄트/AR
프로
기업가
(Professional)
(Entrepreneur)
전문가
관리자
(Specialist)
(Manager)
작업자
저
용이
대체성
Source : AHA Samsung 2002발표자료
-23-
난이
핵심인재 Pool관리
위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방
핵심
인재
특별 대우에 상응하는 책임
혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증
일반
업적, 역량에 따라 핵심인재군에
인재
편입기회 제공
Source : AHA Samsung 2002발표자료
-24-
삼성전자 핵심인재 활용체계
 핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool로 활용
핵심인력 확보활동
 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진
 핵심인력 확보를 위한 기반 구축
 핵심인력 유지, 관리 체계 구축
 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화
핵심인력 유지관리
전략의 방향
 관련 인사제도 정비
 핵심인력의 밀착, 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립
 철저한 퇴직, 예방관리를 통한 유출방지
 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축
인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화
핵심인력 유지관리를
위한 종합 방안
- 핵심인력 유지관리 방안의 체계
- 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향
- 전략방안의 차별적 전개
인사제도의 재정비
및 파격적인
핵심인력 인사제도
도입
철저한 퇴직
예방관리를 통한
유출방지 추진
- 개인 보상관련 제도
- 조직차원의 동기부여 관련
- 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공
- 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool확대 및 유지
- 핵심인력 관리개인별 책임제
- 정기적 관찰/면담을 통한 사전 예방관리
- 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화
Source : AHA Samsung 2002발표자료
-25-
핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계
핵심인력 평가체계도
조직적응 중간평가
중간평가
정기 종합평가
(반영)
기존 평가체계
(핵심인재)
역량/업적고과
양성평가
(일반인재)
양성평가
(반영)
(반영)
-26-
연봉평가