Transcript 핵심인재 육성 제도 및 사례 2008. 10. ㈜엑스퍼트컨설팅 컨설턴트 김기진

2008 북경대학 학술세미나
핵심인재 육성 제도 및 사례
2008. 10.
㈜엑스퍼트컨설팅
컨설턴트 김기진
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핵심인재의 정의 - GE
80년대 후반부터 경영환경의 불확실성이 고조되면서
안정적 환경에 적합하던 인재상을 새롭게 정의하고 있음
70년대: 안정적 경영환경
80년대 후반: 새로운 리더십 정립
Plan(정교한 계획)
Energy(열정과 에너지)
Organize(조직화)
Energize(동기부여 능력)
Integration(통합화)
Edge(집중/결단, 최고 지향)
Manage(성과관리)
Execution(실행력)
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핵심인재의 육성 형태
구분
내용
Elite 조기 육성
- 입사 시점부터 리더
후보를 선발, 의도적으로
육성
단계별 육성
일정 시점부터 육성
- 장기간에 걸쳐 서서히
리더로 육성
자유 경쟁
- 주요 Position 보임 등
일정 시점부터 선발/육성
• 팀장/사업부장 등 육성
- 다양한 기회를 활용,
스스로 육성하도록 유도
• 기존 일본 기업(Sony)
- 운영 기준의 유연성이
없으면 사업 환경에
적합한 인력 육성에
어려움.
- 선발되지 못한 사람의
Morale down
- 모두가 인지하는 리더
를 육성하기 어려움.
- 운 좋은 일부 인재
외에는 리더로 육성되지
못할 수 있음.
Image
주요
특징
- 환경이 급변할 때는
육성되기 어려움.
- 선발되지 못한 인력의
Morale Down
- 선발된 인력만의 차별적
육성이 어려워, 다른
인력과 동질적으로 육성
- 임원으로 육성되는 데에
오랜 시간이 걸림.
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목차
1
CEO(핵심인재)의 역할과 중요성
2
CEO(핵심인재)의 확보 방식
3
CEO(핵심인재)의 육성 사례
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1. CEO의 역할과 중요성
‘CEO 株價’ 라는 말이 있을 정도로 CEO는 기업 성과에 결정적인 영향을 미치기
때문에 전략적으로 핵심인재를 확보해 나갈 필요성 있음
CEO 교체 후…
기업 성과
매출이익률
6
교체 전
주가 상승
5
• 매출성장률 12
4
10
3
•
매출이익률
0
-1
3M
 2000년 GE의 McNerney가 CEO로 영입될
것이라는 발표 2일만에 주가 11%상승
AT&T
 1997년 마이클 암스트롱이 CEO로 취임할
것이라 발표되자, 주가 5% 상승
Kodak
 1993년 모토롤라 회생의 주역인 조지 피셔가
CEO로 취임할 것이라 발표되자, 주가 10%
상승
6
4
•
2
-2
•
-3
-4
 2000년 루슨트 테크놀러지의 Carly
Fiorina가 CEO로 취임할 것이라 발표되자,
주가 1.9% 상승
8
•
2
HP
매출성장률
14
교체 후
Y-3
Y-2
0
•
-2
Y-1
Y+1
Y+2
Y+3
-4
자료 : 기업을 회생시킨 CEO (IBM, 코닥, GM, 크라이슬러, 폭스바겐, 토요타 등 10개 기업 대상 조사, 삼성경제연구소
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CEO 역할이 최근 더욱 중요시되는 것은 다음의 3가지 요인으로 설명 가능
경영 환경의 변화
불확실한 경영 환경에 따른 경영의 전문성 중시
 디지털 정보화 시대의 도래
→ 신속한 의사 결정 및 목표의 효과적 달성
지배 구조의 변화 추세
 소유주
→ 전문 경영인
기업 성공에 있어 Soft한 조직 역량의 부각
 조직 구조 등 Hard한 조직 역량
→ 조직 문화, 리더십 등 Soft한 조직 역량
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한국의 기업들도 유능한 CEO 확보 여부는 매우 중요한 이슈로 부각되고 있음
국내 기업에 있어 CEO의 위상
 CEO 평균 근속년수 (년)
 경영의 전문성 증대에 따라 CEO의
역할 급증
- CEO 역량  기업의 시장 가치
6.4년
CEO 역할 급증
US
경영 환경의
불확실성 증대
 경영 환경의 복잡성 증대 및
Global 경영 등 기업간 경쟁 치열
시장 원리의
엄격한 적용
 기업 성과의 투명성 제고 및 시장
원리의 엄격한 적용으로 기업의
많은 정보가 그대로 노출
4.6년
2.9년
Korea Japan
 6년 이상 재임 CEO 비율 (%)
36.6%
10.5% 14.5%
Korea Japan
US
많은 이해 관계자
등장
자료 : McKinsey 분석 자료, 2002. 6.
CEO 승계의 중요성과 과제, 조동성, 2002. 6.
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 주주, 투자자 등 이해 관계자가
더욱 많아졌으며, 이들은 경쟁
기업 보다 높은 성과를 요구
목차
1
CEO(핵심인재)의 역할과 중요성
2
CEO(핵심인재)의 확보 방식
3
CEO(핵심인재)의 육성 사례
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2. CEO의 확보 방식
기업에서 CEO는 크게 두 가지 방식으로 확보… 외부 영입과 내부 승진
CEO 확보 방식
<외부 영입>
<내부 승진>
CEO
Move In
CEO
Move Up
Move Up
Port of
Entry
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기업의 상황을 고려, 적절한 방식을 선택하는 것이 중요
외부 영입과 내부 승진의 장단점
구분
외부 영입
내부 승진
장점
 경영자 후보 Pool의 최대 확보 (우수 인재 발굴)
 근본적인 변화 추구 용이
 급진적인 체질 개선에 유리 (시간 절감)
 객관적인 시각으로 혁신가능
 기업 특성을 잘 아는 경영자 선발 가능
 구성원에게 동기 부여 (Tournament Effect)
 기업이 필요로 하는 인재 확보 및 육성 용이
 높은 정착율 (높은 충성심)
단점
 보임 후 적응 가능성에 대한 사전 검증의 어려움
 기업 정보의 유출 가능성
 낮은 정착율 (낮은 충성심)
 기업 특성을 빠르게 이해하지 못해 성과가
저조할 가능성
 후보군의 상대적인 축소
 기존 조직 질서/관행으로 인해 혁신적 변화
추구에 소극적일 가능성
 시간과 비용이 많이 소요
 체질 개선에 한계 (복잡한 내부 이해 관계)
적용
 환경/기술의 급격한 변화에 대처해야 하는 경우
 과거와의 단절 및 기업의 근본적인 변화가
필요할 경우
 조직 내에 다수의 유능한 관리자가 있을 경우
 조직 내에 체계적인 경영자 승계 계획을
가지고 있는 경우
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한국 기업들은 미국 기업들보다 내부 육성을 통해 CEO로 승진하는 사례가 많은
것으로 조사
CEO의 외부 영입과 내부 승진 비교
(100%)
미국 기업
외부 영입
경력 승진
한국 기업
외부 영입
19
6
경력 승진
27
37
94%
81%
내부 승진
내부 승진
54
* 미국 Fortune 500대 기업 CEO 52명, 한국 10대 그룹 소속 CEO 229명 대상 조사
** 외부 영입은 CEO로 바로 영입한 경우
경력 승진은 중도 입사 후, CEO로 승진한 경우
내부 승진은 신입 사원 입사 후 CEO로 승진한 경우
자료 : 전환기 CEO의 역할과 경쟁력, 2001, 삼성경제연구소
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CEO(핵심인재)의 역할과 중요성
2
CEO(핵심인재)의 확보 방식
3
CEO(핵심인재)의 육성 사례
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3. CEO의 육성 사례
1) GE의 사례
J. Welch 전 회장은 조기 발굴과 의도적인 육성을 통해 성장
J. Welch의 사례
- 8代 회장 최연소 취임 (’81)
: 집중과 선택의 원칙에 의한 사업 재구축과
Empowerment를 통해 급격한 성과 향상
CEO
1981
(46세) 회장 선출
1979
1977
1976
1975
(40세)
- 부회장 취임 (’79)
: 과감한 인원 감축으로 중성자탄 Jack이라는 악명
3人 : 업적과
최종 Report로 판단
6人 : GE를 6개의 Sector로
나누고 각각을 후보자가 담당
- 수석부사장 겸 GE크레디트Co. 부회장 (’77)
: 생소한 분야인 소비재 제품 및 서비스 사업을
포함한 1개 Sector를 담당하여 성공
12人 : 다면적 평가로 Screen
96人 : EMS*에서 후보자 리스트를 작성
(J.Welch의 경우, 인사 부서의 반대에도 불구하고
CEO인 R. Jones의 결심으로 후보자 명단에 추가)
- 부사장 위촉(’72)
- 화학 및 금속사업본부 임원(’71)
- 동사 최연소 책임자 취임(’68)
- GE 入社, 신상품 PPO 책임자(’60)
- 일리노이大 화학공학 박사(’60)
…
- 메사추세츠州 출생(’35)
후계자
제도
HPI
Program
- 부품/자재그룹(15억불 매출 규모) 책임자 (’73)
: PR 전략/사내 팀 경쟁 전략 등의 도입을 통해
성공 시현
The Iceberg of Human
Resource
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GE의 핵심 인재 육성 원칙
핵심 인재에게는 체계적인 육성 기회를 의도적으로 제공
GE의 핵심 인재 육성 원칙
- 나이와 경험에 관계없이 기회를 부여
기회 부여
• 젊고 유능한 인재에게 책임 있는 자리에서 실력을 발휘
할 기회를 제공
일을 통한
육성
- 어려운 과업의 부여
• 우수한 인재일수록 신규 사업이나 실적이 부진한 핵심
사업에 배치하는 등 어려운 임무를 부여
Action
Learning
- 문제 해결 활동 등 행동적 체험 학습 중시
• 교육도 실제 업무 상황이나 경영 성과에 직결되는
핵심 이슈의 문제 해결 활동을 중심으로 교육
- 부하를 차세대 리더로 육성하는 사람을 높이 평가
리더 육성
• 부하 직원을 리더 후보로 육성하는 능력이 곧 리더의
조건 중 하나
재기 기회
부여
- 실패 용인, 만회 기회 제공
• 어려운 임무에서 기대했던 성과 달성에 실패하더라도
만회할 수 있는 기회를 제공
자료 : 니케이 비즈니스, 2000. 1. 7
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- 어려운 사업에 도전할
경우, 실패 확률도 당연히
높으며, 따라서 실패를
만회할 다양한 기회를
제공한다는 점이 GE 인재
육성 방식의 주요 특징
2)LG전자 사례
LG전자의 CEO는 기본적으로 다음과 같은 Principle하에 육성 및 확보하고 있음
LG전자의 CEO 육성 방식
우수
충족
성과
직무
경험
역량
평가
2차
검증
성공
체험
3차
검증
직무 경험 충족
부족
실패
1차
검증
제외
미흡
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채용 시에는 LG전자에 적합한 인재의 확보, 리더급 계층에서는 Succession Plan에
의거한 체계적 육성 활동에 주력
CEO 육성의 전체 Image
 리더급 인재의 확보 및 육성
• 회사의 Succession Plan 프로그램에 의한 육성
CEO
• 연 1회 리더십 평가 및 코칭
• CEO 주도로 정기적으로 육성 방안 논의
본부장
- Position Rotation
- 맞춤형 해외 교육 과정 파견 등
사업부장
우수
경력자 확보
Leader
 젊은 인재의 확보 및 육성
Senior
• 채용 시부터 LG전자의 가치에 적합한 인력
선발에 주력
Junior
• 업무 수행을 통한 육성에 주력하되, 적절한
육성/승진
Assistant
육성/승진
동기 부여 병행
- MBA 등 국내외 교육 과정 파견
- 성과에 따른 Incentive 지급 등
우수 신입 사원 확보
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채용 프로세스 및 도구
개인의 Value, Attitude가 조직이 요구하는 것과 일치하는 젊은 인재들을 선발하기
위해 새로운 채용 프로세스와 도구를 개발하여 적용하고 있음
채용 프로세스 및 도구
The Resource-Based View
지원
문화, 사람, 사회적 자산이 근본적인
Attract/Pre-Screening
기업의 경쟁력으로 작용할 수 있음.
Screening
복잡하고 변화시키기 어렵고,
Job Description
Role/Responsibility
Situational
Judgement Survey
모방하기도 어려움
Select
 따라서 Skill보다는 문화 적응 능력에
근거한 엄격한 선발이 필요
최종 선발
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Performance Based
Interview
체계적 사전 육성
확보한 젊은 인재들을 장기적 관점에서 ‘Global Business Leader’, ‘CEO 후보자’
로 육성하고자 직무 순환과 다양한 MBA 과정 이수 기회를 부여
장기 육성의 원칙
장기적 목표
 의도적인 직무 순환 추진
 다양한 분야의 전문 인재 Pool의 저변
- Succession Plan에 의거 의도적/체계적으로
확대 노력 병행
사업부장 후보자 등에 대한 직무 순환 활성화
- 분야별 전문성과 Global 역량 중시
 ’05년부터 최소 2개 이상의 직무 경험,
또는 MBA 과정, 또는 해외 근무 경험을
 MBA 과정 이수 유도
가진 임원을 사업부장으로 선임
- 개발/생산 등 전공상의 제약을 보완하기 위해
MBA 과정 활성화
 ’07년부터 MBA 과정, 또는 해외 근무
- 사업부장 Successor 육성의 기본 Tool로
경험을 가진 인력을 임원으로 선임
활용
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젊은 인재들의 역할 수행 변화에 따른 육성 기회를 부여하기 위해 필수 교육 과정 운영
직급별 필수 교육 과정
기본 방향
교육 과정
사업
책임자
육성
- 장기적 관점에서의
계획적 인재 육성
- 직급별 핵심 역량
강화를 위한 단계별
육성
Global CEO Conference
EnDP 과정
신임 임원 과정
예비 경영자 과정
단계별
기본
능력
배양
주요 내용
- 최고 경영자 대상
- 경영자 육성 커리큐럼
- 경영자로서의 관점과 통찰력 개발
- 사업 책임자로서 필요한 기본 역량 강화
1급 진급 과정
- 전략 수립 능력과 변화 관리 능력 배양
2급 진급 과정
- 전략 실행 능력과 리더십 능력 배양
3급 진급 과정
- 실무 전문가로서의 Management
기초 능력 개발
신입 사원 과정
- LG Culture 이해와 조직인으로서
기본 Mind 함양
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리더급 인재의 확보 및 육성
계층별로 우수 인재 Pool의 단계적 확보/육성을 통해 리더급 인재를 육성/확보
CEO 육성의 개념
50세 ~
40세 후반 ~
40세 전반
30세 후반 ~
30세 전반
발전 단계
발굴의 개념
CEO 선임
- 사업 환경에 맞는 인재를 CEO
후계자 후보 Pool에서 선택
후계자 Pool
Leader HPI*
Young HPI*
- CEO로서의 Potential과
시련에 대한 성과
- 경영자로서의 Potential과
시련에 대한 성과
- 일에 대한 가치관과
리더로서의 기본 자질
토양
(기업 풍토 등)
* HPI : High Potential Individual
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육성의 개념
- 환경 변화에 유연하게 대응
- 인재Type의 Portfolio化
- 과감한 발탁
- 경영자로서의 경험 기회 부여
- 뛰어난 부문에 더 큰 시련 부여
- 일의 전체 과정을 수행함으로써
리더십을 실천시킴.
- Business의 기본을 실제 업무
수행을 통해 체득
핵심인재의 확보 및 양성을 위한 제언
• 핵심인재에 대한 정의는?
• 핵심인재의 선발 기준은?
• 핵심인재에 대한 유지 관리는?
• 핵심인재에 대한 성과평가/보상은?
• 내부인력의 마음관리(변화관리)는?
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