Transcript 핵심 리더 육성을 위한 succession plan 도입 및 운영 방안_lg경제

핵심 리더 육성을 위한
Succession Plan 도입 및 운영 방안
2002. 11. 14
LG경제연구원
차 례
1. The War for Talent
2. 해외 기업들의 핵심 리더 육성 Trend
3. 국내 ‘L’사의 리더 육성 사례
4. 핵심 리더 육성의 성공 포인트
2
1. The War for Talent
사업 환경의 변화가 가속화되고, Global 경쟁이 심화됨에 따라 시장 선도 기업들의
시장 장악력은 더욱 커지고 있는 추세임.
기업 성과의 양극화 경향
총 주주 가치(%)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
-50
-100
창출한 주주 가치
Biggest Winners :
$10억 이상 이익
Winners :
상위 10% 회사
해당 기업 비율
4.7
Winners
1.0
-1.3
Losers :
하
위 10% 회사
89-94
95
96
97
98
13
%
99
-4.2
Losers
Biggest Losers :
$10억 이상 손실
34
%
38
%
15
%
00 년도
- 전체 기업 중 5 ~ 10% 기업들이 해당 산업에서
창출하는 총 주주 가치(Shareholder Value)의
대부분을 창출
• Microsoft : 윈도 운영 체제
• Intel : 마이크로프로세서
• Nokia : 이동단말기
- 상위와 하위 기업의 비중이 점차 커지는
추세
• ’90 ~ ’94년 : 3%
• ’95 ~ ’00년 : 28%
자료 : Winner takes all economy, Mckinsey Quarterly, 2001, No. 1
3
일등 기업의 조건
우선 No. 1 or 2의 시장 선도 기업이 되기 위해서는 명확한 원칙 설정, 원칙과 일관성을
유지하는 조직 운영, 지속적인 자기 혁신 추구가 필수 요소임.
Johnson
& Johnson
 원칙 : 인류의 고통을 경감시키고 책임의 우선순위를 첫째 고객, 둘째 조직 구성원 및 경
영자, 셋째 사회, 넷째 주주로 함.
 사례 : 1982년 시카고에서 자사 생산약품 ‘타이레놀’을 복용한 사람 중 7명이 사망. 1
억$의 비용과 2,500명의 인력을 동원, 미국 전 지역의 타이레놀을 즉시 회수하고 전 국민
들에게 위험성을 경고함.
IBM
 원칙 : 구성원에 대한 존중, 모든 기업 활동의 탁월한 수행, 최고의 고객 서비스 제공
 사례 : IBM 관리자 교육 중, 특수한 질병이 있는 교육생 한명이 과정 통증을 호소, 자신의
담당 전문의에게 치료 받을 수 있도록 해 줄 것을 호소하자 헬리콥터로 공항까지 데리고
가서 특별기를 전세 내어 이송함.
Merk
 원칙 : 기업 활동은 이익보다는 인간의 생명을 지키고 향상시키는 것을 우선시해야 한다.
 사례 : 기생충이 몸에 침투하여 실명에 이르게 하는 병의 치료제인 맥티잔 개발, 자사 비
용으로 배포. 결핵 치료제인 스트렙토마이신 개발, 일본에서 가장 큰 제약회사감 됨.
Nostrum
 원칙 : 최고의 고객 서비스 제공
 사례 : 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 직원은 높은 임금을 받고 영웅 대접, 고객에
게 서비스 제공을 게을리하는 종업원은 즉시 퇴출.
☞ 명확한 원칙의 설정, 일관성 있는 조직 운영, 지속적인 변혁을 가능하게 하는 근본적인 요소는?
4
무엇보다 올바른 원칙을 정립하고 지속적으로 내재화 시켜 나가고, 지속적인 변혁을 주도
하는 근본적인 동인은 조직 구성원들에게 있음.
일등 기업의 근간은 인재
일등 기업
최종 목적
역량
전략적 역량
인재 중심 경영
조직 운영 역량
• Federal Express
: 사람-서비스-수익
(People-Service-Profit : PSP)
• Sears
• 시장과 고객 등 제반 경영
환경에 대해 통찰력 있게
조망하고 기업이 나가야 할
방향을 올바르게 설정하는
역량
• 설정된 전략이나 원칙에
적합하게 조직이나 시스템을
설계하고, 이를 지속적으로
추구하며 실행해나가는 역량
: 고객에 대한 서비스나 수익
향상을 위해서는 먼저 구성원
들이 회사에 만족해야 함.
(People-Customer-Profit
Chain Model)
인재
• 올바른 전략을 수립하고 일관성 있게 조직을 운영하고 추진해나갈
조직 구성원들이 이에 맞는 역량을 갖추고 있어야 함.
5
Leader와 기업 성과
이들 시장 선도 기업의 핵심 역량은 바로 확보하고 있는 우수 인재, 특히 유능한 사업
리더의 확보에 있음.
성과 차이의 근본 원인은 인재 확보 수준
기존 연구
- 미국 Hout와 Carter 교수의 연구
• 목적 : 신제품 개발로 시장에서 성공을 거두는
기업의 핵심 역량 요인에 대한 규명
• 조사 : 미국, 유럽, 일본 등 약 550개 회사를
대상으로 조사
• 결과 :
→ 신제품 개발에 성과가 높은 기업과 그렇지
못한 기업들간에 도입해 운영하고 있는
경영 프로그램이나 시스템에는 차이가 없는
것으로 조사됨.
→ 신제품 개발에 성과가 높은 기업이 정교한
시스템이나 선진 경영 기법 활용 면에서는
오히려 더 적은 경우도 있는 것으로 조사됨.
→ 기업 성과의 차이를 가져오는 결정적인
역량 요인은 바로 경영자들의 리더십
요인에 있다고 결론 지음.
Implication
- 경영 환경의 불확실성이 높아질수록
구조나 시스템 같은 하드(Hard)한 요인
보다는 구성원의 지식, 창의성 등
소프트(Soft)한 요인이 보다 더 중요한
핵심 역량 요인으로 부각
- GE Jack Welch 전 회장
• “유능한 Top 20%의 소수의 핵심
직원을 집중 육성하라.”
• “유능한 리더의 확보는 GE의 경쟁 우위
원천이며, 리더는 GE에서 가장 중요한
자산이다.”
- Allied Signal, Larry Bossidy CEO
• “전략이 아니라 결국 사람이 승부를
좌우한다.”
6
특히 시장 선도 기업의 경우, 해당 기업 CEO의 리더십이 없었더라면 현재와 같은
Leading 기업으로서의 위상을 갖기는 어려웠을 것임.
주요 기업 CEO의 리더십
구분
주요 특징
Nokia
J. Ollila
- 과감한 선택에 따른 위험을
감수하는 용기/결단력으로
‘Brave Leadership’의 대명사
- ’90년대 초반 목재, 고무, 석유 화학 등 방대한 사업군을 거
느린 Nokia는 파산 직전의 위기에 직면
- ’92년 Jorma Ollila 회장 취임 후, ‘선택과 집중’을 필두로 대
대적인 구조 조정 단행
• 당시 비주력 사업이었던 이동통신 분야에만 집중하고
나머지 사업을 과감히 정리
- 현재 세계적인 이동 통신 전문 업체로 변신 성공
- 시장의 기회를 간파하는 전
략적 통찰력
- $50에 사들인 MS-DOS가 표준 운영 체제가 될 것을 직감
- 당시 컴퓨터 업계 리더였던 IBM애 무상으로 사용할 것을 허
용, 이후 IBM을 제외한 모든 PC 업체게 대한 운영 체제 사용
허가권을 취득
- 비즈니스 역사상 가장 위대한 결정으로 회자
- Bottom-up으로 제기되는
다양한 아이디어를 효율적 으
로 활용하는 탁월한
전략
적 인식 능력
- ’80년대 초반 메모리 반도체 전문 업체에서 80년대 중반 향
후 주력 사업을 ‘비메모리 vs 메모리’ 분야 중 어디로 갈 것인
지에 대한 내부적인 의견 충돌 확대
- 이때 Andy Grove는 과감히 메모리 분야 투자를 중단하고,
비메모리에 주력하기로 결정함으로써 사업 변신에 성공
Microsoft
Bill Gates
Intel
Andy Grove
구체 내용
7
실제 조사에서도 리더는 기업 성과에 결정적인 영향을 주는 것으로 나타남…
예를 들어 미국 성과 부진 기업의 경우, CEO 교체 후 기업 성과에 있어 큰 변화
CEO의 기업 성과에의 영향
CEO 교체에 따른 기업 성과
매출이익률
6
교체 전
Implication
매출성장률
14
교체 후
5
• 매출성장률 12
4
10
3
8
•
2
•
매출이익률
0
-1
4
•
2
-2
0
•
-3
-4
6
D-3
D-2
- 시장 원리가 신속하고 엄격하게
적용됨에 따라 투자자들은 유능한
CEO와 무능한 CEO를 명확히 구분
- 특히, 정치·경제·사회 전반을
불안정한 상황이 지배하면서
전략적 판단과 결단을 내리는
CEO의 중요성은 더욱 부각
•
-2
D-1
D+1
D+2
D+3
-4
자료 : 삼성경제연구소, 기업을 회생시킨 CEO (IBM, 코닥, GM, 크라이슬러, 폭스바겐, 토요타 등 10개 기업 대상 조사)
8
또한 유능한 리더의 신규 보임이나 외부 영입 발표 후, 해당 기업의 주가 상승은
일반적으로 나타나는 현상임.
CEO 교체에 따른 주가 상승
회사
내용
HP
- 2000년 루슨트 테크놀러지의 Carly
Fiorina가 HP의 CEO로 취임할 것이라
발표되자, HP 주가 1.9% 상승
3M
- 2000년 GE에서 경영 수업을 받은
McNerney가 3M의 CEO로 영입될 것이라
는 발표 2일만에 3M 주가 11%상승
AT&T
Kodak
- ’97년 마이클 암스트롱이 AT&T의 CEO로
취임할 것이라 발표되자, AT&T 주가 5%
상승
Implication
- 이런 경향은 국내 기업에도 마찬가지로
적용될 것임.
• 국내 오피니언 리더들을 대상으로
매일경제신문사가 설문 조사
• 응답자의 97%가 기업 경쟁력에서
CEO의 역할이 차지하는 비중을
최소한 50% 이상으로 평가
- ‘CEO는 곧 기업 경쟁력이다’라고
시장에서 인식하는 추세가 국내에도
더욱 강화될 것으로 예상
- ’93년 모토롤라 회생의 주역인 조지 피셔가
코닥의 CEO로 취임이 발표되자, 코닥 주가
10% 상승
9
Leader와 우수 인재 확보
한편, 유능한 리더는 현재와 같은 인재 확보 전쟁 시대(The War for Talent)에 우수
인재를 확보/유지하는데 있어서도 매우 영향력이 큼.
인재 확보 전쟁 시대에 리더의 중요성
인재 확보 전쟁 시대
최근 대기업이
직면하는
3가지
도전 요인
다양한 특성의
인재 필요
- Global 경영 등 경영 환경의
복잡성 증대로 인하여 더욱
다양한 특성을 가진 인재 확보에
관심
벤처 기업과의
인재 확보 경쟁
- 효율적 자본 시장과 신기술의
발달로 인해 수 많은 벤처 업체가
등장함에 따라 우수 인재 확보
경쟁이 더욱 치열
Job Mobility
확대
- 노동 시장 자체가 유연해지고,
구성원들이 ‘평생 직장’ 보다는
‘평생 직업’을 중요시하는 사고로
전환
자료 : The War For Talent, Mckinsey Quarterly, 1998, No. 3
Qualcomm사의 사례
- 경쟁력 있는 급여 수준과 Stock
Option 실시, 그리고 Fitness
Center, 야구장, 테니스/배구 Court
등 높은 수준의 복리 후생에도 불구
하고, 계속되는 구성원들의 높은
이직률로 고민
- 2000년 구성원들을 대상으로 한
조사 결과, 퇴사 이유 1위는 바로
‘리더십’ 요인
· 급성장으로 인해 리더십 역량이
부족한 많은 사람들이 사업 리더로
승진했기 때문
- 인재 확보 전쟁 시대에 리더십 역량
확보는 경쟁 우위의 원천
10
자료 : Philips 조사 자료, 1999
평균 3.06 (2.89)
Risk-taking
3
Technology
평균 3.40 (3.61)
개발 Reputation
4.58
상위 팀 Reputation
Work/Life Balance 관련
회사 Reputation
Flex-time
Holiday
Location
Hours
5.02
Business Travel
Work Challenge
Empowerment
동료 Reputation
평균 3.84 (3.57)
Recognition
5
Boss Reputation
Stock Options
Internal Equity
4
퇴직 Contribution
(평균)
External Equity
Base Salary
<참고 : 이직의 주 요인인 Boss Reputation>
Career 결정 시 고려 요인
(전 세계 19개 기업, 6000명 대상)
근무 환경 관련
보상/Benefit 관련
조직 여건 관련
4.02
3.64
평균 3.04 (3.18)
2
1
0
11
유능한 리더 확보 노력
핵심 리더 역할의 중요성을 반영, 많은 기업들이 유능한 CEO 후보자를 확보/육성하는
데 많은 투자와 노력을 쏟고 있음.
리더 확보/육성을 위한 투자/노력
방향
주요 내용
GE
- “CEO 양성소”, “경영자 사관 학교” 등 탁
월한 리더 육성에 역점
- Session C를 통해 핵심 리더 조기 발굴/육성
- 최고 경영자가 격주로 크론토빌 연수원에서 직접
리더십 과정을 주도
- 특히 Action Learning 및 일을 통한 육성 강조
3M
- Key Position을 수행할 핵심 리더 육성에
초점을 두고, 체계적이고 효과적인 리더십
역량 평가와 리더 육성에 주력
- 3M ‘Competency Model(Fundamental, Essential,
Visionary영역)’을 중심으로 12개 리더십 역량 평가
- CEO를 포함 13명의 임원으로 구성된 Operational
Committee와 매달 개최되는 ERC(Executive
Resource Committee)에서 핵심 리더에 대한 논의
- EC&DP(Employee Contribution Development
Process) 프로그램은 육성에 활용
- Motorola가 요구하는 리더십 Potential
평가 및 개발에 초점
- 잠재 역량이 높은 인재 확인을 위한 리더십 역량
평가와 임원 역량 개발을 위한 ‘Leadership
Behavior Self-Assessment’ 등으로 평가를
이원화
Motorola
 미국 기업들이 경영자 교육을 위해 들이는 비용은 연간 10억 달러를 상회하는 것으로 나타남.
(2000년 추정치, Moulton & Fickel)
12
<참고 : HR 분야의 핵심 이슈인 리더십 >
리더십 역량의 중요성
HRM의 핵심 이슈*
(209명, 10점 만점, 1999)
현재
1
리더십 (8.93)
2
3
4
변화관리(8.77)
고객지향(8.77)
정보기술(8.13)
생산성(8.07)
…
5
92
향후 10년
리더십(9.33)
정보기술(9.20)
고객지향(9.13)
인력 Skill 수준(9.07)
변화관리(9.07)
…
순위
글로벌 Union(2.80) 직장 내 흡연(3.63)
- ’97년 조사 이후 ’99년까지 3년 연속 리더
십이 1순위로 지목됨
교육 훈련의 10가지 분야**
(복수 응답, %)
리더십
65
대인관계 스킬
59
커뮤니케이션 스킬
53
팀워크
52
관리 스킬
51
문제 해결
45
고객/서비스
종업원 유지
창의성/혁신
자료 : * ’97년부터 92개 이슈에 대해 미국 내 기업 HR 관련 관리자 대상 서베이, HR Institute
**미국 내 200개 기업 대상 서베이, Manchester, 2000. 2.
41
40
36
13
경영 환경 변화 추세를 고려할 때, 향후 국내 기업들에게도 핵심 리더의 Transition
관리는 더욱 중요한 이슈로 부각될 것임.
핵심 리더 Transition 관리의 중요성
현상
- 과거에 비해서 CEO 역할
수행에 있어 성공할 확률이
낮아지는 추세
· 포춘지 선정 200대 기업
CEO의 평균 재임 기간이
5년을 넘기지 못하는 경우가
58%에 이름.
· 현재 CEO 보임의 실패
비율은 과거에 비해서 3배
정도 높음.
원인 : 경영 환경 측면에서 고려 요인
경영 환경의
불확실성 증대
시장 원리의
엄격한 적용
많은 이해관계자
등장
- 경영 환경의 복잡성 증대 및 Global
경영 등 기업의 국제화가 본격 추진
되면서 기업간 경쟁은 더욱 치열
- 기업 성과의 투명성 제고 및 시장
원리의 엄격한 적용으로 기업의
많은 정보가 그대로 노출
- 주주, 투자자 등 기업의 이해 관계자가
더욱 많아졌으며, 이들은 경쟁 기업
보다 높은 성과를 요구
 외부 환경의 변화는 유능한 리더와 무능한 리더의 차이로 인한 기업간 성과 격차를 더욱 크게
할 것임… 기업 경쟁력을 결정짓는 핵심 요인은 바로 리더의 역량이기 때문임.
14
2. 해외 기업들의 리더 육성 Trend
해외 기업들의 경우, 핵심 리더 육성을 위해 다양한 제도를 운영하고 있는 것으로 조사됨.
핵심 리더 육성을 위한 다양한 제도
기업
GE
Motorola
Alcatel
제도
주요 특징
- Session “C”
- 넓은 의미 : 전 구성원들에 대한 평가, 보상, 육성 과정을 포함한
Total HR Process
- 좁은 의미 : Biz.수행을 위해 각 조직을 담당할 능력있는 인재를
사전 발굴, 육성, 배치에 초점
- OMDR
(Organization Management
& Development Review)
- 넓은 의미 : 목표 달성과 관련하여 제반 HR상의 문제를 평가/
해결하는 Process
- 좁은 의미 : 사업 전략과 연계하여 주요 직책을 담당할 핵심
인재의 발굴, 육성과 관련된 논의에 초점
- OPR
(Organization &
People Review)
- Corporate Executives : 현직 경영자 육성 중심
- Fast Trackers : 5년 내 2단계 이상 빠르게 승진할 인재 중심
- High-Potentials : 5년 이내에 High-level Executives로 성장할
가능성이 있는 ‘문지방 직책’(Threshold
Position)의 인재 중심 논의 등
 그외 대표적인 CEO 육성 제도로서는 Intel의 Key Player Program, Philips의 Management
Development, Texas Instrument의 Succession Planning 등을 들 수 있음.
15
인재 육성 Model
일반적으로 기업들이 인재를 육성하는 방식은 해당 기업의 사업 특성 및 추구하는
가치에 따라 다르게 나타남.
다양한 인재 육성 Model
Image
주요 특징
: Journalist (여러 분야를 섭렵)
: Engineer (한 분야의 전문가)
: 전문가(Specialist) + 일반 경영(Generalist)
: 2개 정도의 전문성과 일반 경영 능력
: - 21세기형 인간
- 3개 분야 이상의 전문성과 폭 넓은 지식
예) 오다 회장 : 음악가, Pilot …
16
특히 리더를 육성하는 방식은 조직 내 어떤 단계부터 핵심 인재를 선발, 집중 관리/육성하는
가에 따라 다름... 핵심 리더 육성 Pattern은 크게 4가지
핵심 리더 육성의 4가지 Pattern
구분
내용
Elite 조기 육성
단계별 육성
일정 시점부터 육성
자유 경쟁
- 입사 시점부터 리더
후보를 선발, 의도적
으로 육성함.
• 입사시 Fast Track으
로서 육성 Merit 제시
- 장기간에 걸쳐 서서히 리더
를 선발/육성함.
• 기존의 육성 방식 :
Y. HPI(대리/과장) →
L. HPI(차/부장) →
CEO 후보 등
- 주요 Position 보임 등 일
정 시점부터 선발/육성함.
• GE
- 다양한 기회를 활용,
스스로 육성하도록 함.
• 2000년 이전의 Sony
- 환경이 급변할 때는
육성되기 어려움.
- 선발되지 못한 인력의
Morale Down
- 선발된 인력만의 차별적
육성이 어려워, 다른 인력과
동질적으로 육성
- 임원으로 육성되는 데에
오랜 시간이 걸림.
- 운영 기준의 유연성이 없
으면 사업 환경에 적합한
인력을 육성하기 어려움.
- 선발되지 못한 사람의
Morale down
- 모두가 인지하는 리더
를 육성하기 어려움.
- 운 좋은 일부 인재 외
에는 리더로 육성되지
못할 수 있음.
Image
주요
특징
17
참고 사례 ① GE의 Session C
조직 구성원들의 Performance/Potential 평가, 조직 Issue 분석 및 핵심사업을 수행할
핵심 인재(리더)를 선발/육성하기 위한 Process로 “Session C” 를 운영하고 있음
의미
 넓은 의미의 Session C : GE의 전 구성원들에 대한 평가 / 보상 및 육성 과정을 포함한
Total HR Process.
 좁은 의미의 Session C : Biz.수행을 위한 효과적인 조직구조를 검증하고 각 조직을
담당할 능력 있는 인재를 발굴하여 육성,배치함
운영
방식
Key
Incumbent
Successor
Candidates
 일정시점부터 육성
 Succession Plan 위주
 Position별 Biz. Leader 육성에 주력
18
스스로에 대한 자기진단, Direct Report Review를 거쳐 최종적으로 전사 차원의 Review
Process 를 거침.
GE의 ‘Session C’ 사이클
1 월
3 월
- 사업 전략
구상
- 개인 경력
개발 계획
- 조직 평가
- CEO 회의
· 사업 전략
발표, 토론
· 인재 발굴
4,5 월
6 월
10 월
11 월
12 월
- 1차 C Session - 경영자 개발 - 이사회 평가 - 2차 C Session - 12월 이사회
및 정리
및 보상 위원회 회의
· 1차 C Session - 인재 발굴
· 사업별로 하루
(MDCC)
· 인재 관리
에서 발굴된
인재개별 면담, · 후임자 선정
전략 평가
인재 관리
평가
계획을 책임 · GE의 인재 · Follow-up
· 인사 결정 및
지고있는
전략 수정
인재 관리
5명의 이사
로 구성
- GE의 사업 리더를 발굴, 양성하기 위해 2,500여 임원을 평가, 피드백
- Session C 인사회의를 통해 상위 10%, 하위 10% 임원에 대한
인사(승진, 은퇴) 결정
자료 : 잭 웰치와 GE 방식 필드북, 2000
19
GE ‘Session C’ 진행 흐름
‘Session C’ 논의의 기본 흐름(1)
진행 순서
 조직/사람 검토
및 논의 위주
Organization
Changes
 참석 대상자
- 조직/전략 이슈 확인(사업 전략/ 조직 구조)
• 전년도 업적 및 당해 년도 조직 Issue 분석
• 사업 환경, 인력 수준, 이동 현황, 리더십,
당면 과제 등
작성 양식
- 조직/전략 이슈 분석
- 조직도
- 신규 및 폐지 Position 분석/검토
 미팅시간
- AM 8:30 ~ 10:30
(2시간)
논의 포인트 및 진행 사항
Review of
Direct Reports
&
Talent Review
- 사업본부 내 Key position 임원 리더십
(업적vs 역량) 심층 검토/ 논의
• 사업 본부장 발표(임원별 대략 5~10분 검토)
• 핵심 인력에 대한 업적/ 승진/ 보상/ Retention
Plan/ 육성/ 이동 논의
본사
-회장
-부회장 2명
-HR 부문장
• 부적격 임원 퇴출 논의
- 신규 인력 확보/ 인력 재배치 및 이동 검토
- 여성/ 소수 민족 인력 검토
- 9Block(활력곡선: 성과/
잠재역량 평가)
- EMS 양식(개인 경력 배
경, 강/약점, 육성니즈 등)
참고로한 ‘예비 인력 목
록’
- 핵심 인력에 대한 육성 계
획 수립
사업본부
-사업본부장
-사업본부 HR장
Course
Assignments
계속
- 핵심 인재(Key talent)/ 리더에 대한 ‘리더십
교육 과정’ 지정
• 웰치 회장 직접 지목
20
‘Session C’ 논의의 기본 흐름(2)
진행 순서
 주요 혁신
Initiatives 별로
조직/사람/운영
이슈 검토/ 논의
미팅시간
- AM 10:30 ~ 4:30
(6시간)
Quality/ 6
Sigma Review
International
Review
사업본부
-사업본부장
-사업본부 HR장
- (추가 참석자)
부문별 담당 임원
및 사업부장
전원 참석
- 주요 혁신 이니셔티브 주제별 전략/ 조
직구조/ 사람 및 운영 프로세스에 대한
검토 및 논의
• 부문별 담당 임원 및 사업부 리더
참석 논의 참가
작성 양식
- 주제별 보고서
ex) 품질 리더: 6시그마 조직 현황과 활동 상
황에 대한 보고, 미래의 MBB/BB 육성
경로 및 품질 훈련 프로그램에 대한 토의
 참석 대상자
본사
-회장
-부회장 2명
-HR 부문장
논의 포인트 및 진행 사항
Service Review
Growth Review
Talent Pipeline
조달 및 제조 리더: 지적 자원, 기술, 경
매 등 주요 자원 조달 이니셔티브를 촉진
하기 위한 조직/리더십에 대한 보고
판매, 서비스, 기술 리더: 성장 가속화할
수 있는 판매와 서비스팀의 조화로운 통
합에 필요한 절차와 자원에 대한 보고
- ‘Session C’ 전체 논의 사항 종합/ 마무리
21
<참고>논의 양식 : Organization/Strategy Issues
0000년(Last Years) 조직 업적
0000년(This Years) 조직/전략 이슈 및 계획






















22
<참고>논의 양식 : Organization Chart
x.x.xxx
XXXX
Country: _________________
National Executive
Back-up
• x.x. xxx -XXXX
XXX
x. x. xxx
XXX
x.x. xxx
XXX
x. x. xxx
Next Move: XXX.
XX
Back-ups
• xxx
Next Move: XXX.
XX
Back-ups
• xxx
Next Move: XXX
XX
Back-ups
• xxx
XXX
XXX
x.x.xxx
x.x. xxx
XXX
x. x. xxx
Next Move: XXX
XX
Back-ups
• x.x. xxx - XXX
• x.x. xxx - XXX
XXX
x. x. xxx
Next Move:
Next Move: XXXX
Next Move:XXX
Back-ups
• xxx
Back-ups
• x.x.xxx -xxx
Back-ups
• xxx
23
<참고> 논의 양식 : Direct Reports(Performance/Potential Summary)
종합 평가 요약(9 Block)
가치/이니셔티브 성취도평가
Potential
High
~20
Medium
Limited
xxxx, xxx (XXX)
xxxx, x (XXX)
xxxx, xx (XXX)
xxx,xx
xxx. xx
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
xxx,xx
(xxxxxx)
xxx, xx
(xxxxx)
xxx,xx
(xxxxx)
xxx, xx
(xxxxxx)
xxx, xx
(xxxxxx)
xxxx, xx
(xxxx)
xxx,xx
xxx,xx
~70
xxx, xx
l l
l l
l l
l
l
l l
ll
y
xxx, xx
xxx, xx
(xxxxxx)
xxx,xx
l
l
y
l l
y y
l
l
l
l
y
y y
y y
ly
xxx, xx
(xxxxxxxxx)
~10
 xxx. xx
(xxxx)
 = “Caution” Performer
*Key =
l
Excellent
y
Satisfactory

Needs Improvement
Very Good
24
<참고> 논의 양식 : People Review
이
름 : xxx
직
위 : xxx
직무상 주특기 : xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
Hi
잠재력
이
름 : xxx
직
위 : xxx
직무상 주특기 : xxxxxx xxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
Lo
Hi
Hi
사진
성
과
Lo
+ 뛰어난 기술자
+ 폭넓은 고객과의 연계
+ 사업 리더로서의 잠재력
- 리더로서 아직 성숙중
잠재력
Lo
Hi
사진
성
과
Lo
+ 인내심이 강함
+ 논리적인 사고방식의 소유자
+ 매우 부지런함
+ e-비즈니스에 대한 경험
- 야심을 숨김없이 드러냄
25
<참고> 논의 양식 : EMS 양식 (1)
ANNUAL ACCOMPLISHMENT & DEVELOPMENT REVIEW
Name:__________________________
Social Security #:______________________
Employee Summary
Business Contributions : Describe your key contributions during the last 12 months.
Also include specific examples on how you demonstrated the GE values and related behaviors.
(e.g. Vision, Accountability, etc.)
Self-Assessment : Summarize your key strengths and two or three areas you would like to develop further.
Strengths :
Development:
Career Objectives : If applicable, describe your short and long-term career interests,
including specific new job assignments, location and timing.
Self-Development Plan : Highlight your progress toward last year’s self-development goals.
During the coaching session, you and your manager should agree on a plan
to further develop your skills and personal effectiveness.
Last Year’s Self-Development Plan and Status :
26
<참고> 논의 양식 : EMS 양식 (2)
INDIVIDUAL EXPERIENCE RECORD
NAME:__________________________
GE SERVICE:____________________
EDUCATION
School & Location
SOCIAL SECURITY#:___________________
CITIZENSHIP:_________________________
Curriculum or Major
Dates Attended
Degree
MAJOR PROGRAMS & TRAINING
(List formal training programs and year completed, e.g. FMP, EEP/"A","B","C" courses, MMP, TSP, IMLP, HRLP, TLP, etc.
List GE Crotonville training, such as MDC, BMC, EDC, etc. and year completed)
PROFESSIONAL EXPERIENCE SUMMARY
(Identify specific competencies - functional, product, market, customer, technical)
OTHER QUALIFICATIONS
(Professional licenses, honors, patents, awards, special recognition, community experiences, etc.)
27
<참고> 논의 양식 : Job/Position & Business 이동 검토
직무 및 포지션 / 사업 이동 필요 인력 Review
이름
XXX
 XXX
XXX
.
.
.
.
.
Potential*
Band
EB
EB
SP
.
.
.
.
.
(1)
(2)
R
EB
EB
.
.
.
.
.
G
R
C
.
.
.
.
.
Business
Position/
보임기간
Retention
필요성
Appliance
Medical
Plastics
.
.
.
.
.
XXX/oo
XXX/oo
XXX/oo
.
.
.
.
.
M
L
H
.
.
.
.
.
차기 직무/포지션 및 사업/시기
Mgr.-Country business operation / 2-3 yrs
Marketing manager - Plastics Korea / 2-3 yrs
Mgr.-Quartz Asia sales operation / Ready
.
.
.
.
.
* Potential (1): EB/SEB/Officer (Off)
Potential (2): Global (G)/Regional (R)/Country (C)
 Joined within 1 year
28
참고 사례 ② Motorola의 OMDR
조직 전반의 Issue를 분석하고 핵심사업을 수행할 핵심인재를 선발/육성하기 위하여
OMDR(Organization Management & Development Review) Process를 운영하고 있음.
 넓은 의미의 OMDR : 조직의 전략목표 달성과 관련하여 조직 내의 제반 HR상의 문제를
평가/해결하는 Process (Organization Development)
의미
 좁은 의미의 OMDR : 전사적 관점에서 사업전략과 연계하여 주요 직책을 담당할 핵심
인재의 빌굴/육성과 관련된 기획/집행의 논의 Process (Succession
Planning)
운영
Key
Incumbent
방식
 단계별 육성
 Succession Plan + Pool
Successor
Candidates
 조직 리더 육성 중심
High
Potentials
29
OMDR 발전 과정
시기
70년대
80년대
90년대
내용
 단순한 Succession Planning
- Position의 공석에 대비한 Successor의 단순 지명
- 육성보다는 후임 배치에 중점
- 단위 조직내 직무이동을 통한 육성/개인의 역량에 의존(Tactical)  Personnel 측면
배경 : 외부 노동시장의 발달로 구성원의 잦은 이동에 대비 업무의 계속성 유지
 전략적 차원의 Succession Planning
- 전략에 근거한 Position의 설정(조직설계)
- 전략적 인재개발 차원
- 전사적 직무이동을 통한 육성/조직 차원의 지원
배경 : 경쟁의 심화/Globalization에 따라 전략에 연계한 인재 개발의 중요성 인식
 전략적 차원의 Organization Development
- HPI 또는 후계자의 육성 외에 전략과 연계된 HR상의 제반 문제를 전반적으로 다룸.
30
경영에서의 OMDR 의 위치
장기 계획
(Long range
planning)
사업 계획
(Business
planning)
OMDR
성과 관리
(Performance
Management
- 장기 조직 운영 계획
- Cross Functional한 최적의 접근
- CBI에 근거한 Business Unit의 사업방향 설정
(전략, 시장, 조직구조 등)
- 개인 육성 계획
- 조직 needs에 근거한 개인 목표 설정
- 평가
HR의 주요 역할
사업 이슈와 HR 이슈의 연계
조직 개발
(Organization
Development)
- 변화를 가속화하는 역할 수행
- 신기술, 시장, 환경변화에 대한 최적의 대응
기술/직무분석
(Technical &
Job Analysis)
-
직무분석
Business Process 분석
Technology Ladder의 설정
성과관리와의 통합에 바탕을 둔 경력 경로 설정
◈ Strategic Oriented
◈ Systems Approach
◈ Proactive Role
◈ Consultative Assistance
◈ Innovative Problem
Solver
◈ Bottom-line Business
Perspective
◈ Change Agent
31
전략, 조직, 인재 Section으로 구성되며 전사 차원의 논의까지 포함하여 거의 연중
Process가 진행됨.
Motorola의 ‘OMDR’ 운영사이클
12월 1월
2
3
4
5
6
7
8
9
10
 1회 1일, 인재논의시 2일
11
 OMDR 1 Cycle에 9개월
인재
Section
전략
Section
실행,보완
Follow-up
조직
Section
Package 전 Member
배포
PKG작성,인재추천
 단일 위원회
올해,차기전략
Review
CorporateLevel HR OMDR
최종확정
지속 논의
 거의 매월 1회 논의
 인재 Section
•각 OMDR Member가 PKG작성(2월)
•High Pos 선발(3월)
•최종 확정, 개발계획 확정(4월)
Section별 논의 사항
Section #1
Section #2
핵심 Biz. Issue 도출
조직 구조 설계
- 각 멤버별로 담당 조직
Issue 추출
- Current Structure
- Planned Structure
- Critical Staffing Requirement
- 조직 변화 방안 수립
Section #3
Leadership Development
& Succession Planning
- High Potential Individual 선정
- Key Technology Individual 선정
- Succession Planning
32
Motorola ‘OMDR’ 진행 흐름
‘OMDR’ 논의의 기본 흐름
진행 순서
전략 Section
피드백
논의 포인트 및 진행 사항
 사업 전략 핵심 이슈
조직 Section







인재 Section
 핵심 인재 검토(전문성 인재 검토 포함)
 Succession planning
현 조직도
사업 및 기능 상 변화
지난해 조직 구조 계획
지난해/향후 조직 구조 계획
요구되는 핵심 인력 배치 전환 계획
조직 구조상 핫 이슈가 되는 부문
Position 분석
작성 양식
# Sheet 1,2
# Sheet 3,4,5,6,7,8
# Sheet 9,10,11
☞ Worksheet는 각 OMDR Member가 사전에 작성, Roundtable에서 논의함.
33
<참고> 논의 양식 : 핵심 사업 이슈 (전략 Section)
# Sheet 1
ISSUE
Progress
작년 Key Issues Review
작년의 Business상의 Key Issue와
현재 진행 상황을 간략히 정리
1)
2)
3)
4)
5)
# Sheet 2
올해의 Key Issue
Issue
단기 혹은 중,장기적 관점에서 조직의 Critical한
성공 Issues의 추출
Background
1개의 Issue는 one sheet로 작성함
(이슈가 3개일 경우 3 sheet)
Issue는 조직의 Critical to the success 이어야 함.
Current Status
* 조직 및 인재개발 논의를 위하여 이전부터 ( MU의 경우 전년 12월부터 )
논의되 온 Business Issue를 정리하는 Sheet임.
Planned Action
<참조> 논의 양식 : 조직 구조 (조직 Section)
# Sheet 3
Positive Features
Negative Features
Current Structure
Sheet ①에서 추출한 各 issue와 관련하여 현재의
조직의 긍정적 특징과 부정적 특징을 파악,기술함.
How well does it serve regional/global
requirements ?
上記의 과정에서 Sheet ①의 issue가 잘못 추출되었을
경우 issue 재조정함.
# Sheet 4
Business or Functions Requiring Change
현재의 조직 또는 사업의 내용에 있어 비효율,
비생산이라 판단되는 요소를
판단하여 조직 재구축(통합, 분리, 제거)방안 검토
Identify the current business or functions
that diminish our focus. Should these be
restructured or eliminated?
# Sheet 5
Planned Structure For xx year
Draw your structure
도출 issue분석 조직현상을 Matching시켜
단기적, 중장기적의 혁신적 조직모습을 파악함
上記의 목적과 Sheet ① ~ Sheet ③을 고려
현재대비 향후 조직을 단기(일년도), 장기
(10년)로 도식화함.
How will the structure support...?
# Sheet 6
Propose a ...
Key Focus Areas For Improved Performance
Suggest a Process...
재구축된 조직이 High Performance를
내기 위한 근본적인 변화점 (Software 중심)의
변화계획 추출/Sheet ③과 同一
# Sheet 7
Position
Location
Rationales
Critical staffing Requirements
1.
현재 조직에는 없으나 장래에 필요하게될 New
Position에 대하여 작성함.
2.
3.
4.
5.
# Sheet 8
현 Position( 2-3년 이내의 신설 포함)의 2-3
년 이내의 Critical Job Challenge
Position Analysis
Key Position의 Staffing, 적절한 Successor를
지정하기 위한 일종의 직무분석
그 Position의 성공적 수행을 위한 자격요건(5개)
<참조> 논의 양식 : 리더십 개발 및 Succession Plan (인재 Section)
# Sheet 9
Organization
Grade A
High Potentials
Grade B
전 OMDR 위원이 본 Form에 HPI 후보자를 추천
각 위원 개인의 관점에서의 HPI후보자를 전 조직
단위별로 4명씩 추천( Grade A는 High Grade,
Grade B는 Low Grade )
# Sheet 10
Identify...
Succession Planning
핵심 Position (현재 또는 향후)을 승계할
Successor Candidates의 선발
- Name란 : 현재의 중요 Position을 맡고 있는
사람 기입 (중요 Position 순위로 작성)
- Position란 : 현재 또는 향후 직책 기입
( First Level 에서 VP직책 까지)
- Successor Candidates란 : 양식이 지정한
숫자만큼 기입 (공란 없이)
Name
Position
Successor Candidates
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
# Sheet 11
Name
Technology
Why critical
비고
Key Technologist
핵심 기술 인력을 파악해 선발/육성
리더 확보/육성의 공통 특징
GE, Motorola의 사례에서 볼 수 있듯이 구체 운영 방식은 서로 다르지만, 해외 기업들의
리더 확보/육성 방식에는 몇 가지 공통적인 특징이 있음.
리더 확보/육성의 공통 특징(요약)
성공 요인
사례
 CEO의 Commitment (첨부 1)
• CEO 스스로가 CEO 후계자 개발에 책임을
갖고, 관심/Commit
 GE : Jones → Jack Welch
 IBM : 루 거스너 → S. 팔미사노
 Intel : 앤디 그루브 → 크레그 베럿
 Sony : 盛田 → 大賀
 후보군의 조기 발굴 (첨부 2)
• 잠재 역량을 갖춘 인재를 조기에 발굴, 개발
 Bill Gates, Jack Welch, 大賀 등의 CEO는 젊을
때부터 눈에 띠는 재능과 카리스마를 가진 인재
• GE의 Jack Welch 회장은 36세 Plastic 사업부문
책임자로 발탁
• Sony의 大賀 회장은 34세에 CBS Sony 설립
 체계적인 육성 기회의 의도적 제공 (첨부 3)
• 계획적인 Career 개발 기회 제공
 현직 CEO보다 10~15세 정도 연령차가 나는 젊고
유능한 후보를 선발한 후 COO로 임명하거나
계획적인 시련을 제공하여 경영 수업을 받도록 배려
 Portfolio 관점에서의 인력 개발 (첨부 4)
• 환경 변화에 대응할 수 있도록 다양한 인재
Pool 구성
 GE : Jack Welch → Imelt, McNerney, Nardelli
 MS : 기술적 역량이 높은 빌 게이츠는 관리적
역량이 높은 스티브 발머를 의도적으로 육성
 내부 육성과 외부 채용 활동의 조화 (첨부 5)
 Cisco : 외부 채용의 중시
 GE, HP 등 : 외부 채용과 내부 육성 활동의 병행
40
첨부 ① CEO의 Commitment
리더 육성의 실질적인 원동력은 최고 경영자가 육성가(Incubator)로서의 역할을 수행하는
것에 있음… 해외 기업의 최고 경영자들의 주요 특성 중 하나는 리더 육성에 많은 노력을
기울인다는 점임.
최고 경영자의 인재 육성 노력
GE의
Jack Welch
Pepsi의
Roger Enrico
Intel의
Andy Grove
Nokia의
Jorma Ollila
Allied Signal의
Larry Bossidy
- 임직원들의 리더십 역량이 성공의 핵심 원동력이라는 믿음 하에 후계자 육성
활동에 많은 시간을 투자
• “상세한 전략 계획은 돌발 상황 발생, 경쟁사의 공격 등으로 실패하기 마련이다.
대신 리더십, 본능적인 통찰력과 같은 인간적 요소가 탁월한 효과를 발휘한다.”
• 격주로 크로톤빌 소재 최고 경영자 훈련 센터에서 직접 리더십 과정 주도
- ‘Building the Business’라는 교육 프로그램을 주도하면서 직접 임원의 능력
향상, 사업 개발 활동을 코치·지도
- 년간 5천명 이상의 직원에게 강의
• “교육은 다른 사람들이 신경 써야 하는 일이 아니라, 관리자들의 중요 임무이다.”
- 과학적인 구성원 능력 개발 시스템을 구축하고 교육에 적극적 투자… 전 세계 교육
센터 설립
• “얼마든지 공부해라. 그것이 당신들의 가치를 높일 것이다.”
- 자신에게 보고하는 임원에 대해 평가서를 작성, 장단점을 설명하고 능력 개발을
지도, 지원
• “결국 전략이 아니라 사람이 승부를 좌우한다.”
41
첨부 ② 후보군의 조기 발굴
‘Neutron’으로 일컬어졌던 J. Welch 전 회장은 조기 발굴과 의도적인 육성에 의해 커옴.
조기 발굴과 의도적 육성 : J. Welch의 사례
경영자 개발
1981
(46세)
1979
1977
1976
1975
(40세)
CEO
회장 선출
3人 : 업적과
최종 Report로 판단
6人 : GE를 6개의 Sector로
나누고 각각을 후보자가 담당
12人 : 다면적 평가로 Screen
96人 : EMS*에서 후보자 리스트를 작성
(J.Welch의 경우, 인사 부서의 반대에도 불구하고
CEO인 Reginald Jones의 결심으로
후보자 명단에 추가)
CEO
후계자
제도
HPI
Program
The Iceberg of
Human Resource
* EMS : Executive Management Staff
시련과 성과
- 8代 회장 최연소 취임(’81)
: 집중과 선택의 원칙에 의한 사업 재구축과
Empowerment에 성공, 급격한 성과 향상
- 부회장 취임(’79)
: 사업 재구축시 인원 감축으로 중성자탄
Jack이라는 악명을 얻음.
- 수석부사장 겸 GE크레디트Co. 부회장(’77)
: 생소한 분야인 소비재 제품 및 서비스
사업을 포함한 1개 Sector를 담당하여
성공
- 부품/자재그룹(15억불 매출 규모) 책임자
(’73)
: PR 전략/사내 팀 경쟁 전략 등의 도입을
통해 성공 시현
- 부사장 위촉(’72)
- 화학 및 금속사업본부 임원(’71)
- 동사 최연소 책임자 취임(’68)
- GE 入社, 신상품 PPO 책임자(’60)
- 일리노이大 화학공학 박사(’60)
…
- 메사추세츠州 출생(’35)
시사점
◈ 유능한 CEO후보를
조기 발굴하여 의도적
육성
· 입사 5년 후부터 30세
중반
· 50세 전후 선임/평균
10년 재임.
◈ 경험이 일천한 분야의
경험/시련에 의해
리더로서의 능력 검증
◈ CEO의 관심과 안목,
육성 기구 활성화
· 후보 선발/검증 :
현 CEO와 이사회가
중점 수행
(前CEO가 6년간
Commit하고 납득성
높은 인사 실행)
42
최근에는 보다 진취적/도전적인 패기를 가진 40대 전후의 젊은 인재들을 과감하게
경영자로 발탁, 기용하는 경향이 있음.
최근의 경영자 등용 추세
Nokia
- 전체 9명 임원 중 6명이 40대
- 해외 자회사의 임원들을 30~40대로 충원
GE
- 젊고 유능한 인재에게 중요한 직책을 부여함.
• 2000년 Jack Welch 회장의 후계자로 40대의 젊은 경영자인
Imelt(44)를 내정
HP
- 경영 혁신을 위하여 새로운 젊은 CEO 영입
• ’99년 Carly Fiorina(47)가 CEO로 영입 됨.
Sony
- 연공 서열에 관계 없이 실력을 기준으로 중요 Post의 책임자로 기용
- 젊은 사람에게 경영 수업의 기회 제공
Nissan
- 수익 악화 등의 경영 위기 타계를 위해 젊은 CEO 기용
• ’99년 Carlos Ghosn(46)을 CEO로 영입하였으며, 이후 혁신적인 구조
조정을 단행, Nissan을 흑자로 반전시킴.
43
첨부 ③ 체계적인 육성 기회의 제공
한편, 핵심 리더 후보군에게는 체계적인 육성 기회를 의도적으로 제공함.
GE의 리더 육성 원칙
기회 부여
- 나이와 경험에 관계없이 기회를 부여
• 젊고 유능한 인재에게 책임있는 자리에서 실력을 발휘할
기회를 제공
일을 통한
육성
- 어려운 과업의 부여
• 우수한 인재일수록 신규 사업이나 실적이 부진한 핵심
사업에 배치하는 등 어려운 임무를 부여
Action
Learning
- 연수원 등에서 실시하는 Off-JT의 경우도 실제 업무 상황
이나 경영 성과에 직결되는 핵심 이슈의 문제 해결 활동을
중심으로 교육
• 문제 해결 활동 등 행동적 체험 학습 중시
리더 육성
- 부하를 차세대 리더로 육성하는 사람을 높이 평가
• 부하 직원을 리더 후보로 육성하는 능력이 곧 리더의
조건 중 하나임.
재기 기회
부여
- 어려운 임무에서 기대했던 성과 달성에 실패하더라도
만회할 수 있는 기회를 제공
자료 : 니케이 비즈니스, 2000. 1. 7
- 어려운 사업에 도전할
경우, 실패 확률도 당연히
높으며, 따라서 실패를
만회할 다양한 기회를
제공한다는 점이 GE 인재
육성 방식의 주요 특징
44
다양한 직무 경험 및 Project 수행 등의 시련 부여는 중요한 육성 메커니즘이나 많은
기업에서 이를 체계적으로 준비해 실천하고 있지 못한 실정임.
육성 Tool별 중요도
직급 단계별 육성 Tool
(미국 50대 기업 조사)
(계층별로 어떠한 육성 방법이 가장 바람직한가?, %)
Effectiveness to company
H
N=143명
Special Project
경력 개발*
●
●
● 직무 이동
외부 교육
직무
순환
●
●
내부 교육●
개인
학습
360도 평가
●
●
L
28
58
● Role Model
56
● Coaching
●
Mentoring
●
육성 계획
L
경력
개발
(직무
이동)
N=165명
Importance to personal development
과제
부여
(Project)
33
교육
9
H
부장 대상
16
차/과장 대상
* 대규모 조직 관장, 부실 사업 정상화, 신사업 책임자 임명, 전사 Project 수행, 해외 근무 등
자료 : “ How executives grow” (McKinsey Quarterly, 2000, No. 1)
Successor 후보급 부/차장 대상자 설문 조사 결과(LG경제연구원, 2002)
45
효과적인 리더십 역량 배양을 위해서는 교육 훈련 방식 면에서 보다 실효성을 기할 수 있는
방향으로 프로그램이 구축/운용 되어야 함. 그 중요한 포인트를 보면…
효과적인 리더십 역량 배양을 위한 훈련 전개 방향
기존 방식
- 여러 이질적인 특성,
강/약점을 가진 사람들을
모아 집합식 교육
- 저비용 교육 강조
- 지정된 날짜의 지정된
내용의 교육 통보, 진행
- 불참, 또는 불성실한 교육
태도(교육을 휴가로 인식)
- ‘한번 퍼주고 몇 년을
버티라’는 식의 교육
- 개념적인 내용의 전달식
강의, 매뉴얼이나 교재에
의한 현장감 없는 교육
앞으로 방향
Collective
Companycontrolled
One-shot
Abstract
learning
Customized
- 심도 있는 진단을 통해 필요한 내용 개발 및 방법
설계
- 교육 역시 투자, 생산성을 강조
- 1:1 진단/코칭(‘Tailor-made’식)
Self-controlled
- 스스로 교육 내용/방법을 선택, 결정할 수 있도록
함.
· 각자 고유 현업 Schedule 존중
- 회사는 선택 가능한 다양한 내용/방법을 지원,
결과에 대해 엄정한 Challenge
On-going
- 소량 학습 후, 이를 곧바로 현장에서 실천하는
것이 효과적
· 예) 3일씩 4회, 총 18개월 과정(Dell)
- 계속적인 중간 미팅/Q&A 등
· 외부 코칭, 리더의 Mentoring 등
Action
learning
- 실제 경험의 질(암묵지 수준)을 높일 수 있는 현장
학습이 중요
· 전략적 문제 해결 활동 등 전문가적 실력을 키울
수 있는 고가치 과업 수행 기회 부여가 Key
46
첨부 ④ Portfolio 관점에서의 인력 개발
다양한 특성을 보유한 인력들로 차세대 리더 Pool을 구성하는 경향이 있음... 예를 들어
관리형 리더는 시장이 안정적인 사업에는 적절할 수 있으나, 신시장 개척이나 혁신이
필요한 분야에서는 적합하지 않을 수 있음.
사업 특성별 리더 요건
전통적 개념
- 유능한 리더는 어떤 조직/
사업을 맡거나, 성공적
으로 경영할 수 있다는
시각
최근의 개념
- 개인별로 리더십 역량의
강/약점이 다르며, 사업/
직무 특성에 적합한
리더십 역량을 갖춘 리더
를 선발하는 것이 성공
가능성이 높다는 시각
구분
사업 성공 포인트
초기
단계
- 공격적인 시장
개척을 통한 시장
Position 확보/
선점이 중요
필요 리더 유형
관련 리더 예
- 모험적/공격적인 성향을
가진 Risk-taker형
리더가 필요
- Microsoft의 Bill Gates
- Wal Mart의 Sam Walton
- Southwest 항공사의
Kelleher
- 지속적 성장과
- 체계적이고 세심한
성장
내실을 기할 수 있는
관리를 통해 원가, 이익
안정화 내부 관리의
등 운영 효율성을 제고
단계
체계화가 중요
시킬 수 있는 관리형
리더(Care-taker)가 필요
성숙
단계
- 기업의 생존 뿐만
아니라 더욱 집중화
되고 활력있는
기업으로의 변신이
중요
- Restructuring/Revitaliz
ing 할 수 있는 혁신형
리더(Change)가 필요
- 과거 GE의R. Jones
(Jack Welch 이전 회장)
- GE의 Jack Welch
- Nissan 자동차의
Carlos Ghosn
- Nokia의 Jorma Ollila
자료 : Matching managers to strategies : a review and suggest framework, AMR, 1984, Vol. 9
47
또한 기업이 필요로 하는 리더를 확보하기 위해 각 기업들은 자사가 지향하는 리더십
역량을 구체화함.
해외 기업들의 리더십 요건(예)
GE
- 성공적인 리더로서 가져야 할 기본적
자질 요건으로 ‘4E’라는 4가지 요
건을 설정
Energy
4E
- 변화를 가속 시킬 수
있는 역량
- 다른 사람을 동기 부여
하고 활력을 불어 넣어
Energize
줄 수 있는 활성력
Edge
- 어려운 의사결정을
내리고 과감히 추진할
수 있는 결단력
Execute
- 지속적인 행동으로
옮겨 성과를 달성하는
실행력
Cisco
- 남보다 발 빠르게 공격적으로
사업/시장을 선점해 나가는
창업가적 도전성, 선도성을
중시
- 핵심 요건으로서 대담하고,
파격성 있는 리더십 강조
• 리더들 스스로가 솔선하여
과감한 의사결정 행동을
보이도록 함.
• “Cisco 경영자에게는 대담함
이 반드시 필요하다. 이것이
없이는 평범한 성공밖에
거두지 못한다.”
HP
- 경영의 스피드와 혁신을
선도해 나가는 감각을 강조
• 인간 존중에 바탕을 둔
전통적 공유 가치인 HP
Way에 ‘Speed &
Urgency’를 덧붙임.
• 시장의 변화를 빠르게
감지하고 변화에 대한
위기감(Urgency)를 불어
넣는 능력을 중시
48
첨부 ⑤ 외부 채용과 내부 육성 활동의 조화
기업이 처한 상황에 따라 외부 채용과 내부 육성에 의한 육성 활동을 적절히 조화함.
리더 확보의 Dynamics
내부육성에 의한 확보
확보 방식
외부 채용에 의한 확보
창업기
성장기
성숙기
회사
- Cisco
- National Semiconductor
- GE
- Philips
- Nestle
- Siemens
사례
- 현장 사원부터
임원까지 연중
수시 채용
- M&A 등을 통해
필요 인력 확보
- 인재의 내부 육성
시스템 정비
- 100/100 Program 운영
- 360도 평가에 의한
내부 인재 육성 중시
• 지역별 Education
Center 운영
• Assessment Center
운영
- CEO 및 임원 포함
인력의 2/3를
외부에서 확보
49
3. 국내 ‘L’사의 리더 육성
사례
인력 육성 원칙
‘L’사는 1등 기업 실현을 위해 ‘1등 인재’의 확보/육성을 핵심 과제로 선정... 궁극적으로는
모든 구성원들의 역량을 강화시켜 직급별로 ‘Building Block’을 구축, ‘전원 1등 인재’를 지향
장기적인 Building Block의 구축
전체상
주요 내용
‘1등 기업’
 계층별로 탄탄한 Building Block
구축을 통해 전원 1등 인재를 지향
CEO
본부장
우수
경력자
확보
사업부장
Leader
L/P
관리
Senior
Junior
육성/승진
Assistant
육성/승진
- 인력의 Flow 관리
• 우수 경력자/신입 인력의 Inflow와
함께 Low Performer에 대한
Outflow의 관리를 통해
‘1등 인재’를 지향
- 내부 인력의 육성/활용
• 4 단계로 직급 단순화, 직급/호칭의
분리, 역할 변화시 승진 등 새로
개편된 인사 시스템의 지속적 실천을
통해 각 직급별로 ‘1등 인재’를 지향
우수 신입사원 확보
50
각 계층별 ‘Building Block’을 구축하기 위해 우수 리더급 인력의 확보/육성에 우선 초점을
둠… Leadership Pipeline은 필요 역량을 갖춘 리더들을 사전에 확보/육성, 사업상 Needs
가 있을 때마다 필요 인력을 바로 활용하는데 그 목적이 있음.
Leadership Pipeline의 개념
- 기본 인력 Pool(토양) 강화
• 도전적이고 ‘끼’가 있는
우수 인재들을 각 직급별로
확보
• 자기 육성을 통해 더 높은
Position의 도전 기회를
추구
• 역량/성과를 발휘한
인력은 언제든지 Key
Position을 담당할 리더
후보로 진입
지속적인 HR
추진 활동
핵심
인재
리더
(임원
•
그룹장)
- 리더의 확보/육성
• 리더가 먼저 ‘1등’이 되어야,
구성원들을 ‘1등 인재’로 육성
가능
• 사업 전략 및 회사 내부의 Key
Position 및 리더 발전 단계를
고려, 향후 해당 직책을 수행할
리더를 미리 확보/육성하는데
초점
HR의
우선 과제
51
리더 육성 제도의 운영 현황
지난 ’95년부터 CEO 후계자 육성을 목적으로 HPI 제도를 도입한 이후, 임원 후보군
육성을 위한 HRSP(Human Resource Strategy Process) 등 다양한 제도를 도입/운영하고
있음.
리더 육성 제도의 운영 현황
HPI 체계
Leader HPI
(High Potential
Individual)
Young HPI
(High Potential
Individual)
- 장래 CEO로 육성 가능한
Potential이 있는 인재의
발굴을 목적
- 부장/차장급을 대상으로
인력 Pool 구성
- 리더로서 기본 자질이
있는 유능한 인재의 사전
발굴을 목적
- 대리부터 과장급을
대상으로 기본 자질을
갖춘 인력 Pool 구성
계층별 핵심 인력의
Pool 개념으로 운영
HRSP 체계
HRSP
(Human Resource
Strategy Process)
Gr.장
Succession Plan
- 사업부장, 담당 임원 등
Corporate 차원에서 확보/
육성할 필요성이 큰 Key
Position을 중심으로 현
Position 담당자와 그의
Successor로 구성
- 현 Gr. 중 관리 필요성이
높은 Gr. 최소 50%를
대상으로 현 Gr. 장 및
그의 Successor로 구성
Key Position별 Successor
개념으로 운영
52
HPI 체계
HPI는 계층별로 우수 인재 Pool의 단계적 확보/육성을 위해 도입함.
HPI* 체계의 개념
50세 ~
40세 후반 ~
40세 전반
30세 후반 ~
30세 전반
발전 단계
발굴의 개념
CEO 선임
- 사업 환경에 맞는 인재를 CEO
후계자 후보 Pool에서 선택
후계자 Pool
Leader HPI
Young HPI
- CEO로서의 Potential과
시련에 대한 성과
- 경영자로서의 Potential과
시련에 대한 성과
- 일에 대한 가치관과
리더로서의 기본 자질
육성의 개념
- 환경 변화에 유연하게 대응
- 인재Type의 Portfolio化
- 과감한 발탁
- 경영자로서의 경험 기회 부여
- 뛰어난 부문에 더 큰 시련 부여
- 일의 전체 과정을 수행함으로써
리더십을 실천시킴.
- Business의 기본을 실제 업무
수행을 통해 체득
토양
(기업 풍토 등)
* HPI : High Potential Individuals
53
HPI 발굴
Leader HPI 발굴시, Leader HPI의 Challenge 가능성 정도를 파악하는데 Business
Plan 발표회는 매우 효과적인 수단임.
Business Plan 발표회
Line 부서의 Leader HPI
발표회 Image
Theme : A 지역 시장
개척 Plan
1. 시장 현황
1) 시장의 성장성
2) 경쟁사 동향
3) 고객의 Needs 분석
4) ….
Staff 부서의 Leader HPI
Theme : 차입 Cost
최소화 Plan
발표자 : Leader HPI
2. 시장 선점의 KFS
1. 문제 제기
1) 현 운영 현황
2) 문제점
3) 선진 회사 벤치마킹
4) ….
2. 개선 방향
관계자
3. 구체Action Program
3. 구체Action Program
4. 사용 자원
4. 사용 자원
5. 기대 성과
CEO 및 타 사업 부문 리더
5. 기대 성과
54
HPI 육성
HPI 육성을 위해 다양한 시련을 제공함. 교육 Program도 그 시련 극복에 도움이 되는
구체적인 Theme를 갖는 것으로 운영함.
HPI의 육성 방향 및 구체 사례
Young HPI
육성 방향
다양한 시련
교 육
Leader HPI
- 다양한 시련을 Low Risk로 제공
- 일의 전체 과정을 독자적으로 수행
- Leader HPI로 부터의 OJT 등
- 경영자로서의 자질을 확인하고,
개발할 수 있는 시련의 부여
- Mini CEO의 경험
- Leader HPI의 No. 2 Man
- 담당 업무 중 도전적 과제 부여
- 신규 사업 및 적자 사업의 부문 담당자
- 주력 회사 경영 혁신 지원
- 전사 차원의 Event Leader
- 해외 법인 파견 근무
- 소규모 Project Leader 등
- 신사업, 적자 사업의 리더 경험
- 자회사 사장
- 해외 법인장
- 특별 Project의 리더
(신제품 개발)
- 독립 경영 단위의 리더(OBU장) 등
- 회계 관련 기본 자격 취득을 필수화
- 특정 과제 해결을 위한 선진 기업
또는 연구소 파견
- 국내외 유명 MBA 과정 이수
- Theme를 명확히 한 Project
Management Program 참여 등
- Leadership Development Program
참여
• 변혁의 Case Study : 참고
- CEO후계자 HPI에 의한 Mentor
- Young HPI 교육 Program의
Instructor 등
55
<참고 : 변혁의 Case Study>
Leader HPI 연수 방식 : 변혁의 Case Study
강의 및 Case 소개
Group Discussion (2일)
Image
Leader HPI
강사
주요 내용
- 전략적 사고의 설명
· Logic Tree, 3C, FAW
· Framework
- 리더 Skill의 설명
· 정보 수집
· Communication
· 분석, 판단
- Case 설명
· 회사 내 실제 사례 사용
경영회의 Simulation
- Work Sheet에 의한 이슈
정리
- Brainstorming에 의한
해결책 입안
- P/C Simulation에 의한 투자
채산성의 분석
- Story Line 정리
- 보고서 완성
- Role Play에 의한 논의
- Presentation 및 그에 대한
질문/답변 및 평가
56
HRSP 체계
임원 HRSP, Gr.장 Succession Plan의 관리 주체 및 적용 대상은 다음과 같음.
주요 운영 방식
관리 주체
HRSP
- CU(Culture Unit) 차원
에서 주도적으로 관리
적용 대상
- 관리 대상 Key Position은 사업부장 및 담당
임원 등 임원 Position을 대상으로 함.
- 해당 Position별로 Successor를 2명 ~ 3명
으로 구성
• 1st Successor : 1년 이내 승계 가능
• 2nd Successor : 3년 이내 승계 가능
• 3rd Successor : 5년 이내 승계 가능
Gr.장
Succession Plan
- 각 사업부문에서 주도적
으로 관리
- 관리 대상 Key Position은 Gr.장 Position 중
관리 필요성이 높은 최소 50% 이상의 Gr.을
대상으로 함.
- 해당 Position별로 Successor를 2명 ~ 3명으로
구성
57
HRSP 운영 Process
임원/ Gr.장 등 우수 리더를 실질적으로 선발/Review/육성하기 위해 HRSP는 크게 4
단계의 운영 Process로 운영함.
운영 Process
3월 ~ 4월
Successor 선정
및 육성 계획 수립
- 각 사/사업본부 ‘인재
위원회’에서 실시
• 사업 및 조직 전략
Review
• 현 Position 담당자
적합성 평가
• 기 선정된 Successor
Review 및 신규
Successor 선정/추천
• 개인별 육성 계획 수립
6월 中
1차 Meeting
- CEO와 각 사/사업본부
경영자 참여
• 기선정된 Successor 및
육성 계획 Review
• 최종 확정/등록
• 직무 이동 및 교육 등
개인별 육성 계획 논의
7월 ~ 10월
중간 점검
- 각 사/사업본부 및 전사
HR 부문
• 필요시, 선정된
Successor의 적합성
모니터
• 논의된 육성 계획의
Follow-up 및 모니터
10월 中
2차 Meeting
- CEO와 각 사/사업본부
경영자 참여
• Succession Plan 운영
결과 Review
• 구체적 육성 실적 논의
• 차기 임원 승진, 전환
배치 등 실시
58
HRSP 운영 특징
HRSP의 경우, HPI 운영 방식과는 다른 몇 가지 운영 특징이 있음.
HRSP의 운영 특징(요약)
 사업 전략과 연계된 인재 육성의 중시 (첨부 1)
- 전략 → 조직 → 사람 등 인력 육성의 기본 운영 Process를 전사적인
Management Cycle과 연계하여 운영함.
 사람과 Position의 Match에 초점 (첨부 2)
- 현 임원 및 임원 후보군에 대해서는 LG 차원의 임원 상에 근거한
‘LG 리더십 역량 평가’ Tool에 의거, 개인별 리더십 역량 수준 및 리더십
강/약점을 진단함.
- 개인별 리더십 특성 자료는 Position Profile과 함께 임원 후보군의
적합성을 Review하고, 개인별 육성 계획을 논의할 때, 중요한 자료로
활용됨.
 직무 이동 등 일을 통한 육성과 교육을 통한 육성의 Balance (첨부 3)
- CEO가 직접 주관하는 임원 HRSP 미팅 시, CEO의 주된 Challenge 포인트는
임원 후보자가 다양한 직무 경험을 쌓도록 어떻게 직무 이동을 할 것인지와
체계적 교육을 어떻게 실시할 것인지에 대한 것임
59
첨부 ① 사업 전략과 연계된 인재 육성
사업 전략과 연계된 리더의 육성/활용을 위해 주요 사업 전략 Event와 리더 육성 활동을
연계하여 실시함.
연간 추진 일정
시기
3월
4월
5월
6월
7월
8월
9월
전략 CM
10월
11월
12월
1월
2월
업적 CM
중/장기
사업 전략 논의
차년도 사업 전략
조직 이슈 논의
조직 개편
활동
Successor
선발
승진/보직
이동 확정
Successor
리더십 평가
적합성/육성 관점
에서의 논의
1차
Meeting
면담/모니터
2차
Meeting
Placement 관점
에서의 논의
60
첨부 ② 사람과 Position의 Match
사람에 대한 효과적인 Review를 위해서 개개인에 대한 정보뿐만 아니라 Position과
관련해서도 다층적인 정보를 활용함.
사람과 직무의 Match
Business & Organization
Review Process
People Review Process
후계자 후보군 파악
인재 여부 확인
- 기존 성과 목표
달성 수준(EVA
등)
- 리더십 역량
수준
인재 특성 파악
- Job Career의
특징
- 리더십 스타일
- 성격, 가치관 등
개인의 기질적
특성
사업과
인재의 연계
- Key position별 수행 요건에
맞는 적격 리더의 선정
- 적격자 없는 경우 외부 채용
계획 수립
개인별 육성 계획 수립
사업/부문 특성 및 인재 요건 파악
필요 인재 구체화
전략 Review
- Key position별
- 장단기/년간 사
로 요구되는 역량,
업 계획
과 기질적 특성에 - 전사/사업부문
대한 자료
측면에서의 주
- 인재의 필요 시기,
요 Issue 도
규모, 우선 순위
출
의 설정
- Gap 분석
- 적정 교육 방법/시기
- Replacement의 결정 등
- 사람에 관한 정보
- Position에 관한 정보
61
예를 들어 HRSP 미팅을 통해, 우선 Key Position별로 Successor를 선정하며…
Key Position Map
○ ○ 사업본부장
(現 : 김XX )
• 1st : 이XL
• 2nd : 김AX
• 3rd : 박GD
○ ○ 사업부장
(現 : 박DD )
CTO
(現 : 이XX )
• 1st : 이XL
• 2nd : 박GD
• 3rd : 이AX
○○ 연구소장
(新 : 박JD )
• 1st : 이XL
• 2nd : 박GD
• 3rd : 이AX
○ ○ ○ 팀장
(現: 이AX )
• 1st : 박UX
• 2nd : 김OV
• 3rd : 김UR
• 1st : 이XL
• 2nd : 김AX
• 3rd : 박GD
○ ○ ○ 담당
(新: 김WW )
• 1st : 이XL
• 2nd : 김AX
• 3rd : 박GD
○ ○ ○ 팀장
(新: 박QQ)
• 1st : 이XL
• 2nd : 김AX
• 3rd : 박GD
○ ○ ○ 담당
(現: 김HT )
• 1st : 이XL
• 2nd : 김AX
• 3rd : 박GD
○ ○ ○ 담당
(現: 김GD )
• 1st : 김EE
• 2nd : 이SX
• 3rd : 박DX
○ ○ 사업부장
(現 : 김PP )
• 1st : 박AX
• 2nd : 김OX
• 3rd : 가LL
○ ○ ○ 담당
(現: 박OP )
• 1st : 박AX
• 2nd : 김OX
• 3rd : 가LL
○ ○ 사업부장
(現 : 김LG )
• 1st : 박UX
• 2nd : 김OV
• 3rd : 김UR
○ ○ ○ 담당
(新: 이SS)
• 1st : 이XL
• 2nd : 김AX
• 3rd : 박GD
○ ○ 법인장
(現 : 박TA)
• 1st : 김EE
• 2nd : 이SX
• 3rd : 박DX
○ ○ 법인장
(現: 김OP )
• 1st : 김EE
• 2nd : 이SX
• 3rd : 박DX
○ ○ ○ 팀장
(新 : 이KM )
• 1st : 김EE
• 2nd : 이SX
• 3rd : 박DX
62
추천된 Successor의 해당 Position 적합 여부는 다음과 같은 정보를 참고하여 판단함.
사업과 인재의 Match : OO 사장 선발(예시)
① 사장 요건 확인
③ 후보 중 인재 요건에 맞는 최적임자 선발
항 목
- 경영 환경 및 비전/전략
- 내부 조직 역량을 고려
- 현 사장 제안
→ 인사위원회 확정
경
영
능
력
② 업적/능력 평가에 의한 후보 압축
H
환경인식력
핵심파악력
창의력
도전성
결단력
조직관리력
추진력
인재육성
혁신주도력
네트웍관리
L
능 력
H
후보 A
후보 B
ν
4
5
4
6
6
5
6
4
5
6
5
4
6
6
5
4
5
4
5
6
ν
ν
ν
ν
경력, 성공 체험,
지식, Skill
• 해외 사업 경험
• 전자/정보 통신
사업 이해
리더십 스타일
포용력/카리스마
겸비
업
적
사장 요건
건강, 연령 등
젊음/ 패기
ν
ν
ν
ν
ν
ν
타사
또는
외부
인사에
대해서도
필요시
함께 검토
ν
ν
• 미주 본부 3년 • 해외 지사 5년
• 전자, 반도체
• 전자 기획/
기획/영업 20년
생산 23년
돌진형
55세
합리적 /
민주적
51세
63
<참고 : 업적 및 능력 평가에 의한 후보 압축 방식>
9-Block 평가
Coach-Value
Promote / Expand
Coach-Value & Perf.
Coach-Performance
Removal
At Risk
Performance Improvement
Needed
Low
Middle
High
Middle
At Risk
Low
Performance
High
Value-Change
- 성과와 리더십 역량이
높은 인력
• 현 Position 수행 적합
- 성과와 리더십 역량 중
어느 하나가 낮거나,
두 요인 모두 낮은 인력
• 현 Position 수행이
바람직한 것인지에 대해
점검 필요
예)
• 교육이 필요한 인력
• Position 특성이 본인의
리더십 스타일과 맞지
않는 인력
• Retention 필요성을
검토하여야 할 인력 등
Leadership Potential
64
<참고 : Position 요건 확인>
Position Profile의 주요 내용
Position Profile
- Position 명칭 :
미션
이슈
직무
수행
요건
- 현안 이슈
- 향후 이슈
- 필수 수행 직무
- 직무 수행 역량
- 필요 Skill, 어학 등
리더십
역량
및
스타일
- Position 수행에
요구되는 리더십
요건/스타일
65
XXX 사업부장
Position/People 적합성 평가(2)
Position 정보
리
더
십
수
준
구분
리더십
1등LG
정도경영
상사
현 보임자 (이순신)
본인
● 상위 30%
◐ 평균 40%
○ 하위 30%
- Position : 사람/관리 중심
사람
구분
부하
변화
상사
본인
질
적
정
보
육
성
방
향
일
- 최근 경쟁업체 인력 Scout으로
구성원 이직 문제 대두
- 신규 사업으로 보다 체계적인
조직 운영 및 업무 프로세스
정비 등 관리 필요성 제기
- 직무 이동 계획
부하
구분
상사
본인
부하
◐
◐
●
리더십
●
◐
●
리더십
1등LG
◐
○
●
1등LG
◐
○
●
정도경영
●
◐
○
정도경영
○
◐
●
- 리더십 : 사람/관리/변화
- 리더십 : 변화/일
사람
사람
변화
스
타
일
관리
1st Successor(홍길동)
관리
상사
본인
본인
부하
부하
관리
스타일에 대한 질적 해석 포인트
1. 간단한 스타일에 대한 해석
(인화원 리더십 유형 정보 활용)
2. P/P 적합성 평가(1)에 기술한 직무역량
예컨대
강/약점과 매치시켜 스타일이 크게
상이하게 나온 경우, 그 이유를 판단해
간략히 기술
3. 본인/상사/부하 평가간의 차이가 심한
경우 현 조직 여건, 분위기 및 평가 왜곡 등이
개입된 것은 아닌지를 고려한 간략 설명 등
- LGMBA 과정 파견
- 또는 1년간 미국 또는 신설 법인
인 멕시코 공장 파견 추진
- 평가 미실시
- 평가 미실시
변화
상사
일
2nd Successor(강감찬)
일
- 본인/부하/상사의 평가가 일관성 있고/Balance있게 높게 나온 경우
 ex) 어느 자리에 배치해도 일 처리에 문제 없음.
- 일관성 있게 특정 부분이 낮은 경우
 ex) 본인 피드백/ 구체 육성 포인트 마련 제시하고 활용
- 부하/상사/본인 평가의 결과 간의 Gap이 클 경우
 ex) 내부 조직 운영 방식/분위기 등 에 대한 문제 여부는 없는지 파악
개선 방안 제시( 평가 왜곡 가능성 제시)
- P/P 적합성 평가(1)에 기술한 강/약점과 차이가 있을 경우
-  ex) 차이가 나는 이유 간략히 언급
- ’03 예비경영자과정
- 해외 판매 법인 근무
검토
- ’04 예비경영자 과정
- 교육 방안
66
<참고 : 리더십 역량 및 스타일 평가>
임원 Position에 요구되는 리더십 역량
(LG 그룹 리더십 역량 평가 모델)
미래/변화
“지원/관계 지향적 스타일
(Concerned,
Supportive Style)”
People(사람)
- 배려
- 팀웍
Change(변화)
(LG Core Value)
- 혁신
- 설득
“혁신/모험적 스타일
(Inventive,
Risk- taking Style)”
1등 LG
- 최고 지향
- 사명감
사람/조직
목표/결과
정도 경영
“유지/ 안정 지향적 스타일
(Conservative,
Cautious Style)”
- 치밀
- 체계
Organizing
(관리)
- 공정
- 정직
- 결과
- 주도
Task(일)
“지시/목표 지향적 스타일
(Directive,
Goal-oriented Style)”
현재/안정
67
첨부 ③ 일과 교육을 통한 육성
HRSP 육성은 일을 통한 육성과 교육을 통한 육성을 병행함.
일과 교육을 통한 육성의 병행
기본적 내용
시련 부여
적용 방법 예시
도전적이고 Risky한
직무 부여, 직무 확대
및 주요 Project 수행 등
- 2nd Successor : 경영자로서의 자질/
능력 배양 중심
• 국내외 MBA 과정 파견
Successor
경력 개발
Key position별 인재
요건 충족에 필요한
경력 개발
- 1st Successor : 예비 경영자로서의
능력 배양을 위한 단기 육성 중심
• 예비 경영자 과정 이수 등
교육
경영자로서의 능력 개발
및 리더십 역량 향상을
위한 교육
- 3rd Successor : 향후 사업 책임자로서의
경험 축적을 위한 경력 개발 중심
• 다양한 사업 분야/Function 등의
직무 Rotation
68
<참고 : 직급별 필수 교육 과정>
직급별 필수 교육 과정
기본 방향
교육 과정
사업
책임자
육성
- 장기적 관점에서의
계획적 인재 육성
- 직급별 핵심 역량
강화를 위한 단계별
육성
단계별
기본
능력
배양
Global CEO Conference
EnDP 과정
주요 내용
- 최고 경영자 대상
- 사업부장/법인장 등 경영자
육성 커리큐럼
신임 임원 과정
- 경영자로서의 관점과 통찰력
개발
예비 경영자 과정
- 사업 책임자로서 필요한 기본
역량 강화
1급 진급 과정
- 전략 수립 능력과 변화 관리
능력 배양
2급 진급 과정
- 전략 실행 능력과 일 관리 및
리더십 능력 배양
3급 진급 과정
- 실무 전문가로서의 Management
기초 능력 개발
신입 사원 과정
- LG Culture 이해와 조직인으로서
기본 Mind 함양
69
<참고 : HRSP 및 HPI 등 핵심 인재 대상 교육 과정>
핵심 인재 양성 교육 과정
최고급 교육 과정
(임원 대상)
AMP
- Business Issue 해결, 신사업
성공에 필요한 아이디어 제공
- 최고경영자 및 기획 등 주요
Staff 대상
MIP
- 미래 성장 전략의 구체화,
조직의 효과적 운영을 위한
아이디어 제공
- 사업부 책임자 및 (해외)
법인장 등 대상
LBS
- Global 안목 확대의 기회
제공 및 3개 전략 지역(아시아,
미주, 유럽)에 대한 네트워킹
구축
- 부사장 및 상무급 대상
MAB 과정
(주로 HRSP 대상)
GEMBA
- 연세대와 미국 와싱턴大와의
제휴에 의한 정식 MBA 과정
- 연세대 6개월, 와싱턴大 11개월
교육
EMBA
- 핀란드 헬싱키大와의 제휴에
의한 정식 MBA 과정
- 금/토 주말 학습, 총 1년 과정
LGMBA
- LG 공통 과정
- 경영/경제학 중심 수업
- 금/토 주말 학습, 총 45주/322
시간 과정
Action Learning 과정
(주로 HPI 대상)
L HPI
- Core MBA 과정 : 경영 전략,
인사/조직, 마케팅, 재무관리
- 리더십 진단 및 Feedback
- Values Based Coaching
- 사업 책임자 Level의 과제에
대한 Action Learning
Y HPI
- Core MBA 과정 : 인사/조직,
마케팅, 회계, 생산관리
- MBTI 진단 및 혁신 리더십
Simulation
- 성과 관리 Coaching
- (소)사업 부문 책임자 Level의
과제에 대한 Action Learning
70
4. 핵심 리더 육성의 성공 포인트
핵심 리더 육성을 위한 제도가 제대로 운영되기 위해서는 다음 몇 가지 측면에서 주의할
필요가 있음.
핵심 리더 육성의 성공 포인트
 성과주의/능력주의 조직 문화가 조직 운영의 기본 철학으로 자리 잡아야 할 것임.
- 성과주의, 능력주의, 그리고 도전적인 조직 분위기가 정착되지 못할 경우, 젊은 인재가
성장하기 어려우며, 연공 중심의 인력 선발로 그치기 쉬움.
- 이러한 측면에서 성과주의 보상 시스템이 중요함.
 핵심 리더 육성을 위해서는 시스템 구축도 중요하지만, 그 운용 방식이 더욱 중요함.
- 실질적인 리더 육성을 위해서는 개인별로 논의된 육성 계획이 제대로 Follow-up될 수
있도록, 그 실천 정도를 지속적으로 모니터할 필요가 있음.
 일상 업무로서 리더 육성을 위한 현업의 관심을 끌어내는 것이 필요함.
- 현업에서의 협조가 없을 경우, 제도의 성공적 정착이 어려움.
 CEO의 적극적인 Commitment가 필수적으로 요구됨.
- CEO가 인재 육성을 위한 시간을 별도로 갖는 것이 아니라, 평소 일상 경영 활동 중에
젊은 인재들을 만나고, 누가 인재인지를 확인하는 등 인재 확보/육성을 위한 CEO의
관심이 확보되어야 함.
71