Transcript GE의 20년 개혁 – 잭 웰치의 리더십

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GE의 20년 개혁 –
잭 웰치의 리더십
0
GE의 경영기법 및 정책 Review (1/2)
경제상황/
회사 상황
CEO
Jack
Welch
1985
“
“
1987
세계에서 1,2위
1989
개방성,
솔직함,현실의 직시
필요성
“GE가 원하는
문화와 관리방식
개발 필요”
“
• 1위 또는 2위가 되라!
• 삼원 개념(핵심사업,
기술 집약적 사업,
서비스사업)
• Sector 개념의 폐지
(계층제로)
• 세계에서 1위 또는 2위
실행
결과
• 고치거나 매각하라(1위가
아니면)
• 관료주의 철폐,
전략노트(회읫 후) 매출의
외부기업과의 비교
• 빠른 의사결정 –
효율증가
• 사업부 정리, 인원감축
• 많은 관리자 해고
• 효율화
• 사업교환 (의료영상사업
• 1998년에 해외
강화)
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1981
대공황 이후, 높은
이자율, 달러강세,
최고의 높은 실업률
정책 및 경영기법
매출 428억 USD
- 국내매출의 3배
• 생산성 증가(년
“
• 핵심요소 정리
(속도,간결성, 자신감)
• 워크아웃
• 베스트 프랙티스
2%~4%)
• 무엇을 해야
하는가를 암
• 고유문화 정착
• 창의적으로 일할
1990
해고 이후 회사불신
발생
“
• 인재육성,성과주의
• 승진제도, 보상체계, 360도
인사제도 도입을 통한
창의적인 일터문화 창출
피드백, 관리자의 코칭능력
개발
수 이는 곳,
직원들로부터
최선의 노력을
이끌고 그에 맞는
보상
1
GE의 경영기법 및 정책 Review (2/2)
경제상황/
회사 상황
CEO
정책 및 경영기법
• 벽 없는 행동
• 16%영업마진,
• 40%의 인센티브를 Six
• 3만개의 Six
Sigma와 연계
Sigma Projects
Energize Others, Edge,
Execution)
• 최고의 인재 고용 및 육성
• 인재의 보고
• e-biz 중심으로 한
• 회사의 디지털 화
• e-biz 구축
• 미래산업의
곳)
• 서비스 사업 진출 강화
1990년 말
Welch의
마지막 시대
“
• 통합모델 개발
• Six Sigma운동 (생산성
향상,효율극대화)
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1990
Jack
Welch
• 부문간의 벽이 없이
결과
개방적이며 통합된 다양성
• 세무복표보다 큰 목표에
집중, 작업방식의 근본적인
개선
• in site(의료사업부), 서비스
사업 인수합병(항공기 엔진
서비스, 전력기기 서비스)
• 불가능의 도전(더 높은
제조부문의
경기하락
실행
10이상의
재고회전(1998년)
• 2000년대
서비스사업
매출이 회사
전체매출의 75%
• 4 E ( Energy, Ability to
2000
웰치의 정리
시기
“
2001
퇴임 마지막
개혁
“
“destroyyourbusiness”
투자
• GE의 가장 중요한 경영정책의 흐름은 시대를 앞서가는 자기 파괴의 혁신과 그로 인한 회사의
비약적인 성장이었다.
• 현실에 입각한 정책의 실행이 거대한 조직을 하나로 움직이게 하는 결과를 낳았다.
• 하지만 지나친 다각화와 원래의 이미지와 맞지 않는 신 사업의 개척은 상당한 위험부담을
가지게 하며 자칫 기업 전체의 존폐와도 연결이 되는 경우도 많이 찾아볼 수 있다.
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GE의 관료주의에 대한 대안
관료주의에 대한 웰치의 대안
목표확장 (Stretch)의 개념
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관료주의 병폐
• 전략기획부서의 직원 감원 50% (100명)
• 전략기획을 실시간 계획으로 바꿈
– 전략노트에 의한 실시간 계획으로 전격
변경
• Sector관리층의 전격적인 폐지
• 실험실과 같은 작은 조직의 추구
• 회사업무를 방해 하는자
(회의론자, 간섭쟁이,비방꾼)
존재
• 회사의 가치를 높이지 못하고
실험실과 같은
작은 조직에 따른 해결방안
효과적 경쟁적이지 않는 직원
• 변화에 수동적인 관리자 집단
존재
• 기존의 관리 층 및 전략 기획팀을
없앰으로 빠른 의사결정 가능
• 직원과 사장간의 직접적인 의사소통 구조
• 직원과 부서장간의 직접 대화를 통한
문제 해결 solution 강구 및 신속한
문제해결
• 창의성의 강화로 idea의 집행능력 강화
3
Workout이 GE에 초래한 변화
기업문화
변화
After “Work-out”
• 기존에 시도한 문과 가치 구상
• 수많은 제안
전략은 성공하지 못함
• 회사의 소프트웨어에 초점을
맞추어야 한다는 인식
– 1992년 중반까지 2/3이상
– 약 20만명 이상이 Workout
실행
• 생산성 증가
– 1981~1977 CAGR: 2% 증가
– 1988~1992 CAGR: 4% 증가
• 인간을 재무적 관점에서
• 인간중심의 경영문화 설립
• 스스로 하는 창의적인 문화
투입물로 묘사하는 등의
비인간적인 문화로 오인
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Text
GE에
초래한 변화
Before “Work-out”
설립
4
목표확장에 대한 종업원의 협력과 결과
목표확장 (Stretch)의 개념
달성 가능한 목표보다 높이 목표
설정하여 성과 증대
• 1년 전에 협의된 목표에 국한하지 말고
목표를 현재의 시점에서의 현실적인 조정
필요
• 목표달성 시 고과, 보너스, Stock
Option의 지급
• “복잡한 예산 책정이라는 개념보다
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• 성과기준의 목표를 높이기 위해 현실의
Achievements
• FY 1995 (Improved financial
performance)
– 14.4%의 영업마진 획득
– 7에 가까운 재고회전율 성취
• 1998년 말 기준 아래와 같은
목표치 성취할 수 있다는 자신감
획득
– 16%의 영업마진
– 10이상의 재고회전율 성취
• 지속적인 새로운 목표 확대 가능
당신이 할 수 있는 최선을 다하라”
• 작은 목표에 치중하는 것보다 근본적으로
큰 목표를 달성하는 데에 치중함.
5
목표확장과 워크아웃의 공통점
목표확장과 워크아웃의 공통점 및 성공적 도입을 위한 조건
우리회사 적용 시
성공적 도입을
위한 조건
• 강력한 Leadership
• 노사갈등 해소 및 노사간 상호 신념
• Top management의 다른 목적 없는 전략의 입안
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공통점
• 창의적인 업무 진행, 현장 상황의 완벽한 정책과의 연결
• 최선의 결과와 그에 따른 보상
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GE의 다각화 전략이 성공을 거둔 이유
이 사업이 경쟁력을
가질 수 있었던 이유
• 시장 경쟁우위를 고려한 전략적
• 철저한 돈 되는 사업에 투자
다각화 추진
– “1위 2위에만 투자하라”
– Ex: 핵심사업, 기술집약적 사업,
서비스 사업 등
– 철학이 있는 다각화 전략
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다각화 성공 이유
• 현금이 우리 사업의 분할의
기준이다. 즉 사업을 분할하는
것이 아니라 많은 현금을 분할
받는 것이다.
• 전략적 집중 경영전략
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GE 전략 중 한국현실과 맞지 않는 점과 시사점
Welch의 전략 및 한국실정 비교
대규모 감원
및 계층제로
• 전략부서의 인원
대폭 감축 및
restructuring
실시를 통해
불필요한
전략기획요원
줄임
• 사업부 정리 및
인력감축, 계층
축소를 통해 대규모
인력감축
– 59,290명의
월급직
– 64,160의 시간직
직원 해고
– 사업축소로 인해
122,700명의 인력
감축
국내 기업 상황
• 현재 국내기업은 다음과
같은 이유로 전략부서의
인력 보강 추세
– 전문경영인으로 육성된
한국의 CEO 전무/부족
– 스스로 전략의 방향을
설정할 수 있는 기업가의
부족
• 우리나라 현 실정상으론
전략부서인력 증대가 필요한
상황임
• 외환위기 이후, 대규모
감원에 의한 노사분쟁이 큰
이슈임.
• 현재 국내 시장 상황을
고려할 때, 사업축소 및
개혁을 위한 단기간의
대규모 인원감축은
현실적으로 많은 장애 요소
존재
• 점진적이고 인력구조조정
process가 필요
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전략부서
staff 인원
감축
GE
• 외형적인 ‘GE 따라잡기
식’의 Benchmark 주의!
• 기업의 정확한 분석 및
진단에 의한 가장
효과적인 전략의 개발 및
구사가 필요함!!
• 정직(Honest)이 기반된
경영혁신
• 변화된 CEO의 role 필요
(facilitator, 사람관리에
시간할애, 깊이 있는
토론문화 조성 등)
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