Transcript 안산대학교품질관리 제10강 프로세스의 지속적
제10강 프로세스의 지속적인 개선
2012 . 05.23일 안산 대학교 디지털 정보학과 품질관리 담당 : 조 중 상 교수 1
차 례
-. 벤치마킹 -. PDCA 사이클 -. Deming의 품질개선에 관한 14가지 요점 -. Juran의 품질삼분법 -. Crosby의 품질개선 14단계 -. Work-out
서 론
•벤치마킹의 두 가지 측면 •벤치마킹이 경쟁업체뿐 아니라 일반적으로 모든 조직을 이해하는 데 사용 될 수 있다는 점이다.
•벤치마킹에서는 완제품이나 서비스의 차원을 넘어서 광범위한 프로세스 의 문제에 초점이 집중된다.
•벤치마킹이란 과연 무엇인가?
•지속적인 개선을 달성하기 위한 내부활동 및 기능, 혹은 관리능력을 외부 적인 비교시각을 통해 평가하고 판단하는 것이다. •제록스사의 CEO인 데이비드 컨스(David T. Keans) : ‘힘든 경쟁상대나 혹은 우수업체라고 인정되는 기업들과 비교하여 생산, 서비스, 업무 등을 평가하는 지속적인 과정’
서 론
•어디에서 벤치마킹을 하느냐에 따라 세 가지 종류로 구분 ① 내부적 벤치마킹으로서 주로 회사 내 본부간, 팀간 비교시 사용한다(즉, 영업 마 케팅 전략, 매출 및 손익비교 등).
② 경쟁적 벤치마킹으로서 국내외 경쟁회사간 비교시 사용한다.(즉, 동종 업체 경영 성과, 사업구조 및 기능 등).
③ 기능적 벤치마킹으로서 특정 부문에서의 선진지표 및 방법 탐색시 사용한다(즉, 사업기술 관리 등).
•벤치마킹을 실시하는 목적에 따른 구분 ① 선진기술 및 정보습득 ② 가장 앞서가는 선진지표 발굴 및 적용을 통한 경영성과 비교 ③ 외부적 비교 시각/고객 중심의 시각에 기초한 의미 있는 목표 및 업무평가 기준 의 구축시
벤치마킹 프로세스
•성공적인 벤치마킹 모델을 위한 지침 ① 단순하고 논리적인 순서를 따른다.
② 기획과 조직을 중요시한다.
③ 고객지향의 벤치마킹을 사용한다.
④ 일관된 프로세스를 추진한다.
•벤치마킹의 특징 ① 목표지향적이다.
② 외부적 관점이다.
③ 평가기준에 기초한다.
벤치마킹 프로세스
④ 정보집약적이다.
⑤ 객관적이다.
⑥ 행동을 수반한다.
•벤치마킹을 도입·실시하는 이유 ① 사후 대응방식보다는 사전 대응방식을 통해 변화를 이룩하는 철학을 실천하려 는 경영진의 의지표현 ② 외부적 비교 시각/고객중심의 시각에 기초한 의미 있는 목표 및 업무 평가기준 의 구축, 결정적인 기회에 대한 강조 ③ 경쟁상의 불리함에 대한 조기 인식체계의 창출 ④ 경쟁상의 필요에 기초함과 동시에 직관이나 추측이 아닌 자료에 입각한 팀워크 의 증진
벤치마킹 프로세스
•벤치마킹 모델에 대한 단계 ① 무엇을 벤치마킹할 것인지를 결정한다.
② 벤치마킹 팀을 구성한다.
③ 벤치마크 파트너를 선정한다.
④ 벤치마킹 정보를 수집하고 분석한다.
⑤ 행동을 취한다.
벤치마킹의 5단계
1단계, 벤치마킹 대상의 결정 : 벤치마킹 대상선정 단계 • 1.
무엇을 벤치마킹할 것인가? 제록스의 10가지 질문 현재 나의 부서/회사의 성공을 이루기 위해 가장 중요한 요소는 무엇인가?
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가장 문제를 일으키는 요소는?
어떠한 제품, 혹은 서비스가 고객에게 제공되는가?
고객에게 만족을 주는 요소는 무엇인가?
기업 내에서 구체적으로 제기되는 문제는 무엇인가?
기업 내에서 경쟁적인 압력이 느껴지는 곳은 어디인가?
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기업 내에서 가장 비용이 많이 드는 것은?
어떠한 기능부서가 비용면에서 가장 높은 점유율을 나타내는가?
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어떠한 기능부서가 발전의 여지가 가장 많다고 생각하는가?
10. 어떠한 기능부서가 회사를 경쟁자들과 차별화시키기 위해 노력하는가?
9.1 Benchmarking -.
가장 강력한 경쟁자 기준
-.
우수한 조직의 실무와 절차를 파악하고, 이해하고, 적응하는 과정
-.
동종 또는 이종의 업종에서 세계적으로 가장 경쟁력이 높은 제품과 서비스 또는 업무나 공정을 목표로 삼아 -. 기업의 전략을 재구성하는 것
Benchmarking 구 분 실 적 당사 벤치마킹 타사 내 용 결 론 당사에는 A프로세스가 병목의 원인이 됨.
표 9-1 벤치마킹에 대한 이해
yes •최상의 업무를 파악하는 방법 •변화를 관리하는 공식화된 방법 •개선해야 할 가장 중요한 것들을 결정 •사용할 최선의 접근방법을 결정 no • 최상의 업무 형태를 수립한 사람이 할 수 있는 단순 활동이 아님 • 일시적 프로그램이 아님 • 경쟁자를 탐색하는 시장 조사가 아님
9.1.3 벤치마킹에 대한 잘못된 통념 • • • • • • • 벤치마킹은 상당히 비싸다 경영자들은 벤치마킹을 이해하지도 못 하고 지원 하지도 않는다 최상의 것만 벤치마킹 비슷한 공정이 없어 벤치 마킹할 수 없다 벤치마킹은 규모가 큰 기업에서나 하는 것 벤치마킹은 일회성 행사 벤치마킹은 복제나 모방
9.1.4 벤치마킹의 절차 계획과 자료 수집 분석 실행 통합
9.1.5 벤치마킹의 유형
제품 프로세스 관리 전략 내부 경쟁
벤치마킹의 사례
제품 벤치마킹 포드자동차 -. 1980년 당시 포드자동차는 최악의 상태 -. 구식 제품이라는 소비자인식, 열악한 품질 -. Taurus 팀 구성 -. 경쟁사(BMW, BENZ, Lexus) 의 우수 차종들을 구매, 분해, 분석 -. 특히 모든 차종의 좌석을 크기, 무게 별로 분석, 모방, 실험 하여 최적의 좌석 개발 -. 소비자의 불평을 완화 -. 1986년 토러스/세이블이 시판되자 Moter Trend지는 이를 올해의 차로 선정 -. 시장에서 성공 -.
Taurus 는 다시 다른 기업의 벤치마킹 대상이 되었다.
벤치마킹의 사례
최선의 관리 벤치마킹 Xerox -1960년에 발매된 제록스사의 914형 복사기는 미국 역사상 가장 성공적인 제품 - 1970년도까지 매출 82% 1980년대 60% 로 하락 -코닥, IBM, 3M등의 미국업체와 미놀타, 리코, 캐논, 도시바 등의 일본 업체들의 복사 기 산업 진출로 경쟁이 치열해진 데 그 원인이 있었고, 특히 일본 업체들의 경우, 제조원가에서 제록스사의 50% 수준인 것으로 파악됨 -당시 CEO David Kearns는 '사업효율화'로 명명된 프로그램을 1981년 8월부터 시행함으로써 반격을 개시 -이 프로그램의 주된 수단으로써 채택된 것이 종업원 참여와 벤치마킹 - 80년대 전반에 걸쳐 벤치마킹을 시행함으로써 성공적으로 일본 업체로부터시장을 회복해낸 최초의 미국업체가 되었음 (미국의 사무라이) -특히 물류분야에서 주문판매에 있어서 선도적 위치에 있던 L.L. Bean 사 결과로 1989년 xerox 는 MBNQA를 수상.
9.1.6 벤치마킹이 성공하기 위한 조건
• • • • • • 변화를 추구하고 행동지향적 새로운 아이디어에 대해 문호 개방 타인을 알기 전에 자기 자신을 알라 실적 향상에 초점 훈련실행 자원을 제 위치에 배치
벤치마킹 성공의 열쇠
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변화를 추구하고 행동지향적으로 추진하라.
새로운 아이디어에 대해 문호를 개방하라.
다른 사람이나 조직들을 알려고 하기 전에 너 자신을 알라.
실적의 향상에 초점을 맞추어라.
훈련을 도입하고 운영하라.
일을 제대로 하기 위해 자원을 제 위치에 배치하라.
벤치마킹 성공의 열쇠
1. 변화를 추구하고 행동지향적으로 추진하라.
2. 새로운 아이디어에 대해 문호를 개방하라.
3. 다른 사람이나 조직들을 알려고 하기 전에 너 자신 을 알라.
4. 실적의 향상에 초점을 맞추어라.
5. 훈련을 도입하고 운영하라.
6. 일을 제대로 하기 위해 자원을 제 위치에 배치하라.
벤치마킹 성공의 열쇠
•벤치마킹 성공을 위한 가이드 1.
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따라 할 것이 있는지, 그리고 그것이 정말 따라 할 가치가 있는지 확인하라.
여러 개의 베스트 프랙티스(best practice)를 섞어서 벤치마킹하지 마라.
가능한 한 똑같이 따라 하라.
인정할 만한 수준의 성과가 났을 때, 비로소 자사 상황에 맞춰 수 정을 가해라.
수정을 가한 베스트 프랙티스라도, 그 원형을 항상 염두에 두어라.
결 론
• • • 벤치마킹이란 단순히 최고수준의 경쟁회사를 배우는 것만이 아니 라, 같은 조직 내의 다른 탁월한 기능이나 업종간에도 배울 점을 찾아서 활용하도록 그 응용 범위가 무궁무진하다.
21세기는 스피드, 빠른 대응, 경쟁력 우위를 위한 시장선점 등을 갖춘 초고속 학습기업을 요구한다. 벤치마킹은 지속적인 관리개혁, 조직의 재편, 비즈니스 개혁의 근본적인 수행능력을 통합관리할 수 있는 가장 중요한 핵심역량으로 자리잡고 있다.
기업들은 벤치마킹을 단순히 프로젝트의 한 단계로만 간주하지 말 고 전략과 효과적으로 연계할 수 있는 방안으로 적극 활용하여야 할 것이다.
9.2 PDCA 사이클
계획 (Plan) 실행 (Do) 검토 (Check) 재실행 (Action) 의 사이클로써 현상을 검토하고, 자료를 수집하고, 시정조치를 취하고 새로운 표 준을 창출하는 일련의 과정 Act Check Plan Do Plan : 고객의 욕구에 의거해 목표를 세운다 Do : 계획을 실행에 옮긴다 Check : 어떻게 하였는가를 분석한다 Act : 개선이 계속 이루어지고 있는지를 확인한다
9.2 PDSA 사이클
PDCA 에서 검토 (Check) 의 문제점을 개선하기 위해 Deming 이 제안함 Act Study Plan Do Plan Do : 고객의 욕구에 의거해 목표를 세운다 : 계획을 실행에 옮긴다 Study : 산출물의 변동을 지속적 감소한다 Act : 개선이 계속 이루어지고 있는지를 확인한다
표 9-3 프로세스 통제와 프로세스 경영
프로세스통제 목표로 하는 성과에 대한 검토 프로세스경영 목표로 하는 성과를 달성하기 위한 능력 목표는 허용할 수 있는 성과를 달성하 는 것이다.
목표는 최상의 성과를 달성하는 것이 다.
초점은 적합이다.
초점은 탁월함이다.
분석정보의 부재로 지속적인 개선이 잘 안 이루어진다.
분석을 통하여 지속적인 개선이 필요 하다.
프로세스 변동에 대한 간접적인 정보를 얻을 수 있다.
프로세스 변동에 대한 직접적인 정보 를 얻을 수 있다.
9.4 Joseph M. Juran (1904-2008)
Bell 연구소에서 Shewhart와 함께 근무 품질관리의 경영적 측면 강조 JUSE 초청으로 일본에서 품질기법과 개념 전파 1979 Juran 연구소 설립 최고경영자의 강력한 리더십 강조
Juran의 품질 삼분법
ß 품질계획 à 불 량 40 때 문 에 발 생 하 는 품 질 비 용 20 0 ß 품질통제 à (진행중인 ) 산발적인 정점 è 품 질 공 정 시 작 원래의 품질관리 영역 시간 개 선 새로운 품질관리 영 역 ê
If quality isn’t ingrained in the organization, it will never happen.
Philip Crosby Associates, All Rights Reserved.
Philip B. Crosby (1926 -2001)
-. 무결점 개념 주창 -. The Philip Crosby Institute -. 품질에 대한 책임 -. 품질철학 4가지 -. 품질개선의 14단계
품질개선 14단계
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최고경영자가 적극적으로 품질운동에 참여한다. 각 부서가 모두 참여하여 품질개선 팀을 구성한다.
개선하고자 하는 모든 부문의 품질을 측정한다.
품질코스트 시스템을 개선하고 새롭게 품질코스트를 평가한다.
직원들에게 품질에 대한 인식을 고취시킨다.
문제를 파악하고 시정조치를 취한다. 무결점 프로그램을 실행하기 위한 특별위원회를 설치한다.
무결점 프로그램을 위해 직원들에게 훈련시키고 교육시킨다. 9.
무결점의 날을 선포한다.
10. 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정한다. 11. 결점의 원인을 제거한다.
12. 달성한 성과에 대해 보상한다. 13.
품질 개선팀의 팀장과 품질전문가들로 품질위원회를 구성한다.
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위의 과정을 계속 되풀이한다.
9.6 워크아웃
Work-Out
• Work -out – – – – – 직원들을 자유롭게 함 현장 인력이 가장 개선을 잘 함 모든 불합리적인 요소들을 제거 직원들을 일상적 운영에 참여 모든 직원 대상으로 활력을 불어 넣는 프로그램 • GE: – – Six Sigma: How GE worked Work-out: How GE behaved
Work-Out 의 전제 조건
• • • • 상사보다는 실무자가 하고 있는 일에 대해 보다 더 많이 알고 있다. 실무자들의 권한을 강화함으로써 그들의 지식을 상사에게 직접 전달 하도록 한다.
권한이 강화되면 자기 임무에 더 많은 책임감을 느끼게 된다. 기존의 일하는 방식에 도전한다.
2.7 워크아웃이란? 워크아웃은 특정문제, 예컨대 관료주의 타파, 프로세스 개선, 가치사슬 강화 등을 목적으로 이에 관련된 사람들이 모여 구체적으로 변화시켜야 할 건의사항을 도출하고, 아이디어를 개발하여 이를 경영자들과 공유하고 그 추진 여부에 대한 즉각적인 의사결정을 내리고, 주관자를 정해 실행에 옮기는 방법론이다.
“워크아웃은 GE의 문화이다. 간단히 말해서 문제가 생겼을 때 사람들을 불러모아 함께 해결하는 방법이다.” - 윌리엄 J. 코나티(William J. Conaty), GE 수석부사장
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2.7 워크아웃 프로세스
워크이웃에 대해 접근할 때에는 명사가 아닌 형용사라고 생각한다. 비즈니 스 성과가 명사라면 워크아웃은 형용사이다. 성공을 위해 사전 준비를 해 둔다. 전사적으로 추진할 것인가, 아니면 일부 부서에만 적용할 것인가? 촉진자(퍼실리데이터)들을 이용하여 길을 제시한다. facilidator 는 외부 또는 내부에서 올 수 있다. 충분한 지원을 제공한다. 성공할 수 있도록 인프라를 구축하여야 한다 . work-in 이 아닌 워크아웃이 되어야 한다 관리자들이 워크아웃 전개를 준비할 때 지원을 해 준다. 관리자들에게 새로 운 리더십 스킬을 교육시킨다. 구체적인 워크아웃 달성 목표를 설정한다. 최고경영자는 명확하게 워크아 웃 목표를 수립하고, 이를 모든 사람들에게 알린다.
2.7 워크아웃 프로세스
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성공을 다짐하고, 성공 사례를 공표한다. 성공할 것을 확신하고, 또 성공 사례가 있으면 즉시 모든 사람들에게 알린다. 약속과 행동을 일치시킨다. 최고경영자의 말과 행동이 일치하여야 한다. 9.
그래야만 모든 사람들이 믿고 따라온다. 임계점에 도달한다. 임계점은 대다수 직원들이 아이디어들을 내면화하였 을 때 도달하는 점이다. 이 점에 이르면 큰 변화가 일어나게 된다. 10. 워크아웃에 자원을 할당한다. 워크아웃은 공짜로 이루어지는 것이 아니다. 그러므로 물질적인 지원을 해 줘야 한다. 11. 사후 실행 작업을 지원하고, 지식을 공유한다. 승인된 아이디어는 빠른 시 간 내에 실행하고, 문제점에 대한 해결책은 모든 사람들이 공유한다. 12. 워크아웃을 다른 프로그램에 적용한다. 워크아웃이 다른 새로운 경영 운 동의 근간으로 남아야 한다.
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2.7 워크아웃의 효과 대기업병인 조직의 관료주의를 타파한다. 직원들의 솔직한 소리를 들을 수 있다. 의사결정이 신속해진다. 부서 간의 벽을 제거하여 의사소통 시간을 감소한다. 제품 및 서비스 개발시간이 단축된다. 조직의 새로운 리더들을 양성한다. 팀워크가 좋아진다. 워크아웃이 조직의 문화로 잘 정착되면 다른 변화와 혁신 기법을 비교적 수월하게 또 효과적으로 도입할 수 있게 해준다.