Transcript LD-21세기의이상적리더십

21세기의 이상적 리더십
■ 리더십 정의
• 리더십이란 주어진 상황에서 목표 달성을 위한 개인 또는 집단의
행동에 영향을 미치는 과정.
• 리더십이란 목표를 달성하려는 방향으로 사람들에게 영향을
미치기 위한 능력
• 리더십이란 바라는 바의 목표를 달성할 수 있도록 개인, 집단의
행동을 방향 짓고 생기를 불어 넣으며 영향을 미치는 능력
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■ 일류 리더는?
ㆍ일류 리더
타인의 지혜를 활용한다.
ㆍ이류 리더
타인의 힘을 사용한다.
ㆍ삼류 리더
자기의 힘을 사용한다.
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■ 징기츠칸의 리더십
첫째 - 충분히 몽골족을 동기부여 시킬만한 "웅대한 비전”
둘째 - 명분과 정당성의 확보
셋째 - 자신의 부하를 훌륭한 리더로 키워 낸 슈퍼 리더십
넷째 - 끊임없는 상무정신의 고취
다섯번째 - 스피드를 중시한 전략의 구사
여섯번째 - 통합적 패러다임과 거시적 안목
일곱번째- 모계중심의 성 개방 의식
여덟번째 - 자신을 정점으로 하는 매우 효율적인 조직 구성
아홉번째 - 과학기술과 교역의 장려
열번째 - 유능한 참모의 기용
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■ 부하가 생각하는 이상적 리더
1. 내 생각을 나의 상사에게 이야기할 수 있다.
2. 나의 상사는 나에 대한 기대수준을 이야기 한다.
3. 우리 조직내에서 편애는 존재하지 않는다.
4. 나의 상사는 일을 더 잘할 수 있도록 도와준다.
5. 나의 상사는 나의 충고를 경청한다.
6. 나의 상사는 일에 대한 아이디어, 제안을 요구한다.
7. 나의 상사는 내가 일을 잘 했을 때 칭찬을 해준다.
8. 나의 상사는 항상 나를 존중해 준다.
9. 나의 상사는 항상 나에게 주변정보를 전달한다.
10. 나의 상사는 일을 방해하지 않는다.
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■ 5가지 리더십 스타일
ㆍ전략형 리더십
ㆍ인적자원형 리더십
ㆍ전문가형 리더십
ㆍ규제형 리더십
ㆍ혁신형 리더십
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전략형 리더십
 미래를 지향한다.
ㆍ 많은 정보에 근거한 분석적이고 체계적인 스타일
ㆍ 자원배분과 최적의 진로를 결정할 수 있는 능력
ㆍ 채용, 통제시스템의 내적문제보다 고객, 경쟁자, 기술, 시장 상황 등의
조직 운영의 외적요인에 중점
ㆍ 탁월한 기획 및 분석능력, 일상적인 조직 업무 위임이 가능한 종업원 선호
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인적자원형 리더십
 사람관리에 탁월하다.
ㆍ 개개인의 성장과 개발을 관리함으로써 조직에 확실한 가치관과 행동,
태도를 형성
ㆍ 채용을 비롯한 인적자원 관리에 대한 관심
ㆍ 조직의 각 수준에서 최고경영자처럼 행동하고 의사결정하는 위성 CEO
들로 구성된 일종의 우주를 만드는 것
ㆍ 규범에 따라 일관성있게 행동하는 장기근속자 우대
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전문가형 리더십
 지식을 중시한다.
ㆍ 전문성을 통한 기업의 역량 강화와 경쟁우위 확보
ㆍ 전문성 확대와 개발을 위한 활동에 시간할애
ㆍ 전문영역의 경력자 우대
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규제형 리더십
 통제 시스템을 중시한다.
ㆍ 절차와 재무적, 문화적 통제 시스템을 통한 규제
ㆍ 기업의 성공은 일관성 있는 경험을 고객에게 제공할 수 있는 능력에
달려있다.
ㆍ 연공서열을 중시, 근속연수에 따른 승진
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혁신형 리더십
 변화를 선도한다.
ㆍ 지속적인 혁신의 분위기를 조성하는 것을 중요시
ㆍ 목표에 도달하는 과정, 조직원들의 동기부여
ㆍ 새롭고 개선된 미래에 대한 열정과 개방성을 가진 사람을 우대
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■ 21세기 실용주의 리더의 4대 조건

상황에 대한 민감성

실행의지

성과중심

불확실성에 대한 개방적 자세
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상황에 대한 민감성
 상황에 맞는 아이디어 적용
• 상황 변수들의 판단 및 파악
• 실패 및 성공기업의 역사를 신중히 파악
• 기업의 경영자원의 상세한 숙지
• 조직과 구성원의 강약을 파악
• 세심한 선견력과 관찰이 필요
 사례 : GE의 Work-Out
• QC를 변형한 대규모 포럼, Town-meeting
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실행의지
 모든 가능한 자원을 기초로 실용적인 해답추구
• 개선된 결과 도출을 위한 시스템과 변수조작
• 동적이며 지속적인 개선추구
• 결과를 성취하기 위한 강한 실험정신
 사례 : 1980년대 Motorola사의 밥 겔빈의 변화관리
• 시장변화에 둔감한 조직구조에 대한 위기상황 판단
• 고위 임원단 회의에서의 방법론이 결여된 긴박감 조성
• 각 임원의 자율적 제품혁신과 수많은 구조적 변화
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성과중심
 방법론 보다는 성과달성에 초점
• 어떤 경영방법이 성과달성에 적합한가?
• 구체적이고 측정 가능한 결과산출에 초점
 사례 : ICCG의 팀제
• 컴퓨터 통합제조기기의 신속 납품을 위한 팀제 도입
- 명확한 임무를 가지고 성공적 결과 수행
• 조직 전체로 팀제의 확대
- 팀제 자체가 미화, 신봉
• 훈련부족 및 관료주의 요소를 제거하는 데 실패
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불확실성에 대한 개방적 자세
 불확실성과 돌발적인 사태를 받아들이는 의지
• 기존 경영혁신은 오히려 불확실성 상황대응에 방해
- 사전대처가 모든 상황 예측가능 상황으로 와전
• 상황에 따라 불확실성하에서의 신속한 결단요구
• 불확실성의 회피는 비현실적이며 기회로 판단
 사례 : Reebok사의 폴 화이어맨 (Paul Fireman)
• 업체 전시회 중 관심을 끌만한 상품이 부족한 상황파악
• 당시 개발중인 PUMP 제품을 현장에서 갑자기 소개
• 자사의 능력 및 강약의 파악에서 비롯된 판단
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■ 관리자와 리더의 차이
• 첫째, 관리자와 리더는 목표에 대해 서로 다른 태도
관리자의 목표는 자신의 욕구보다는 조직의 필요성에 의해 발생
관리자는 기존 질서를 유지하고 이를 통해 보상을 받으려고 한다.
리더는 목표에 대해 적극적인 태도 -> 잠재적 기회를 찾아내고 이를 통해
보상을 받는다.
구성원들이나 동료들간의 관계도 긴밀하게 유지 -> 부하직원을 격려하여
업무에 적극적이 되도록 만든다.
열정을 쏟아 창조성을 높일 수 있게 만든다.
• 둘째, 혼란과 질서를 어떻게 생각하느냐에 의해 많이 좌우
리더 : 조직에 중요한 문제가 발생했을 때, 성급하게 그 상황을 해결하기
보다는 혼란과 갈등이 있더라도 조직이 자연스럽게 문제해결의 대안을
찾아낼 수 있도록 노력한다.
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■ 관리자와 리더의 차이
• 셋째, 업무 처리에 대해서도 서로 다른 모습
관리자 : 업무 활동이나 의사결정 과정에서 규정된 역할에 충실
리 더 : 아이디어에 관심을 갖고 직관적인 방법을 선호
• 넷째, 인간관계에서의 태도
관리자 : 함께 일하기를 좋아하고 독단적인 행동을 피한다.
이유) 단독 행동에 대한 불안감 때문
상대방과의 깊은 관계보다 감정적 관계 수준을 낮게 설정
리 더 : 풍부한 감정의 소유자(강한 동질감, 이질감의 감정을 끌어낸다)
나쁜 영향을 미칠 수도 있지만, 오히려 조직내에 강한 동기를
자극해 뜻밖의 좋은 결과를 가져올 수 있다.
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■ 기업들의 현재 모습
많은 기업들은 대체로 관리에 의존
관리를 중요하게 생각하는 기업은 질서정연하고 정태적인 작업유형 고수
관리를 신뢰하는 기업의 경우
조직구조는 한 개인의 재능보다 훨씬 중요하게 여겨짐.
그러나 관리는 경쟁적인 집단 사이에서 통제와 힘의 균형 등을 보장할 수
있지만, 기업 목표를 위한 상상력이나 창의성 등을 키우지는 않는다.
따라서 보수적이고 개인보다 집단을 우선하는 기업환경 속에서 사업가적
자질을 지닌 리더의 개발은 중요하다.
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■ 리더의 의사결정 방법에 따른 세 가지 유형
• 권위적 리더
- 집단행위와 관련된 거의 모든 의사결정을 리더가 혼자서 결정
• 민주적 리더
- 의사결정의 권한을 대폭 집단 구성원들에게 위양
• 방임적 리더
- 개인은 개인으로 남고 리더는 리더로서의 역할을 포기한 형태
- 그룹 구성원과 리더간 상호작용 관계가 독립적이며 자율적
의사결정
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■ 리더십 유형과 연속선
권위적리더십
민주적리더십
리더의 권역영역
부하의 자유재량영역
리더가
의사결
정을 하
고 이를
공표한
다.
리더가
행한
의사결정
을 부하
에게 수
락하도록
한다.
리더가
아이디
어를 제
시하고
질문하
도록 한
다.
리더가
변경할
수 있는
임시적인
의사결정
을 한다.
리더가
문제를
제시하여
제안하도
록 하고
이에 따
라 의사
결정을
한다
리더가
한계를
명시하
여 집단
으로 하
여금 의
사결정
을 하도
록 한다.
리더가
부하에
게 위양
한 권한
내에서
자율적
으로 활
동을 하
게 한다.
- 위기적 상황에서는 권위적 리더십이 종업원의 사기와 생산성 향상에 유리
하나 일반적으로 민주적 리더십 유형의 효과성을 선호
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■ 21세기 리더십 : 셀프 리더십
• 셀프 리더십이란?
- 사람들로 하여금 높은 성과를 올리도록 이끌어주는 자율적인 힘을 말하여
슈퍼 리더십은 다른 사람들이 자율적으로 셀프 리더십을 개발케 만드는 것
- 셀프 리더십은 셀프 리더가 궁극적으로 달성하고자 하는 목표로서 마치
엔진과도 같이 성공 하는데 필요한 거의 모든 에너지를 공급해 준다.
- 셀프 리더십의 3가지 명제
① 누구나 어느 정도 셀프 리더십을 발휘하고 있다.
② 효과적인 셀프 리더십은 학습을 통해 얻어가는 것이다.
③ 셀프 리더십은 누구에게나 해당된다.
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■ 탁월한 슈퍼리더 사례연구
• 세계 제 1의 경영자 – 잭웰치 (GE CEO)
- No. 1 or 2 전략
- 지구상에서 가장 비관료적이면서도 가장 경쟁력 있는 기업 추구
- 3S + 1B
WORKOUT 운동
SPEED
Boundarylessness
SELF
-CONFIDENCE
SIMPLICITY
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8
9.9
이상형
5
6
7
1.9
인기형
2
3
4
5.5
타협형
1
1.1
무관심형
9.1
과업형
低
0
인간에 대한 관심(concern for people) 高
9
⊙ 리더행동 유형(Blake & Mouton)
0
1
低
2
3
4
5
6
7
생산에 대한 관심(concern for production)
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24 24
8
高
9
■ 리더의 5대 대응스타일
Level 4
Level 5
Delegate
리더는 팀원의 자발적 결정을 유도
팀원의 통제 능력을 믿는 리더
Collaboration
리더는 모든 사람이 원하는 결론의 도출
Level 3 모든 사람은 공통의 책임을 갖는다
Dialogue
리더의 결정 전에 팀원과 충분한 대화 및 토론
Level 2 팀원은 리더 주재의 토론 결과에 따른다
좋다
이
상
적
스
타
일
Input
의사 결정 전에 리더는 사안에 관한 정보를 요청
Level 1 정보를 듣고 리더 홀로 결정
Directive
리더 결정사항의 통지 및 지시
통지 및 지시사항에 대한 팀원의 생각을 묻는다
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나쁘다
감사합니다.
우리는 귀사의 유익한 파트너가 되길 원합니다.
Client
[와이즈포스트파트너즈 담당자 연락처]
와이즈포스트파트너즈 주식회사 경영지원본부
안 현 정 위원 TEL : 02) 785 – 1112 (代)
FAX : 02) 785-1107 [email protected]
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