Transcript ******* 1
THE MOST مامعنى الرؤية؟ • املقصود بالرؤية : -1الرؤية هى حلم أو تميز مطلوب تحقيقه ويمكن االقتناع بأنه قابل للتحقيق. -2الرؤية توضح النظرة املستقبلية للمنشأة وتجيب على السؤال(ما لذى نريد أن نصل إليه؟) أمثلة عملية للرؤية()3 • كمبيوتر على كل مكتب وفى كل منزل من خالل مانقدمه من برامج( . مايكروسوفت) • السيطرة العاملية على صناعة الوجبات الجاهزة(.ماكدونالدز) • أن نكون األفضل فى العالم فى الكترونيات التصوير(.كوداك) المرحلة األولى التسجيل ماذا حدث؟ المرحلة الثانية التحليل لماذا حدث؟ المرحلة الثالثة التنبؤ ماذا سيحدث؟ المرحلة الرابعة بدء التشغيل القيام بأعمال مختلفة المرحلة الخامسة نظام إدارة موارد المؤسسة ماذا نريد أن يحدث ! مجموعة أولية تحتوى ً مسبقة على استفسارات زيادة االستفسارات الخاصة والمفاجئة نمو النموذج التحليلى التحديث المستمر واستفسارات هامة محددة الوقت انطالق الحدث مجموعة خاص تحليل التحديث المستمر انطالق الحدث المدير القائد المدير يهتم وينتج نظاما ً واتساقا ً في العمل القائد يهتم وينتج تغييراً وتطويراً يدير بنظام المكافأة والعقاب يح ّفز ويشحذ الدافعية الداخلية يعتمد على قدرته على استخدام السلطة يعتمد على قدرته على التأثير واإلقناع يحرص على تحقيق الكفاءة والفعالية يحرص على رسم رؤية طموحة و إقناع األفراد بها يعمل وفق الثقافة السائدة ويحافظ عليها يسعى لخلق ثقافة جديدة داخل منظمته ما هى أهم طرق التحليل البيئى ؟ -1تحليل القوة والضعف والفرص والتهديدات SWOT analysis - 2نموذج بورتر لتحليل الصناعة ) (Porter - نموذج بورتر لتحليل الصناعة ) (Porter أسفر الفكر اإلستراتيجي عن وجود العديد من النماذج التى يمكن االستعانة بها لتحليل املتغيرات البيئية الخارجية والداخلية ومنها نموذج بورتر لتحليل الصناعة والذي يبنى على العناصر التالية : -1املنافسون في الصناعة Industry Competitive : -2املنافسون الجدد واملحتملون Potential Entrants : -3منتجو السلع البديلة Substitutes : -4قوة املوردين Power of Suppliers : -5قوة املشترين Power of buyers: شركات يحتمل أن تدخل السوق مشترون تهديد الشركات الجديدة الداخلة في السوق القوة التفاوضية منافسو الصناعة للمشترين القوة التفاوضية للموردين الموردون المنافسة بين الشركات القائمة تهديد المنتجات أو الخدمات البديلة بدائل تحليل SWOT البيئة الخارجية تهديدات THREATS فرص البيئة الداخلية OPPORTUNTIIES ضعف قوة STRENGTH WEAKNESS بيئة المنظمة المنظمة (البيئة الداخلية) البيئة لخاصة البيئة الخاصة البيئةالعامة البيئة العامة • البيئة الداخلية – المنظمة ( -االنتاج ,التسويق ,التمويل ,االفراد).., • البيئة الخاصة ( العمالء ,الموردون ,المنافسين ,العمالة ,المقرضين).. • البيئة العامة ( العوامل االقتصادية ,االجتماعية ,السياسية ,التكنولوجية).., الظـــروف االقتصادية الظـــروف االجتماعية المــــــــــــوردون األســـــواق والعمالء اإلنــــــــــــتاج المنتجات األفــــــراد التسعير المنظمة التوزيـــــــع البحوث والتطوير الحكــــــــومة الظـــروف التكنولوجية الترويــــج الشراء والتخزين المنافســـــــــون الظـــــروف السياسية State Your Purpose تحديد رسالة المنشأة What? Mission How? Who? مامعنى الرسالة؟ املقصود بالرسالة أنها: -1تعبر الرسالة عن الغرض الذى من أجله وجدت املنظمة وتهتم اساسا باإلجابة على التساؤالت التالية: * ملاذا وجدت املنظمة؟ * ماهى طبيعة عملها؟ * من هم عمالؤها؟ مامعنى الرسالة ؟ املقصود بالرسالة أيضا أنها: (هي اإلطار املميز للمنشأة عن غيرها من املنشآت األخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعمالئها وأسواقها والتي تعكس السبب الجوهري لوجود املنشأة وهويتها ونوعيات عملياتها وأشكال ممارساتها). رسالة رقم ()1 نظام الحجز اآللى لشركة طيران أمريكية بيان الرسالة: “ إشباع العميل الخارجى والداخلى من خالل تقديم رعاية وعناية بالعميل بشكل منهى بحيث يفوق توقعات عمالئنا” رسالة نحن رسالة أحد المصارف اإلسالمية المصرف اإلسالمي ………… نسعي لتطبيق الفكر االقتصادي اإلسالمي فى المجال المصرفي. ونقدم خدمات مصرفية واستثمارية وتجارية واستشارية متميزة. ونطور األداء باستخدام أحدث أساليب العمل والتقنية الحديثة والنظم التكنولوجية. ونؤكد من خالل فريق عمل ذو كفاءة وقدرة شخصية عالية ووالء والتزام ذاتي بالقيم والمبادئ المهنية واإلسالمية . ونسرع االستجابة الحتياجات عمالئنا الحاليين والمرتقبين ونهدف إلى دعم مسيرة التنمية االقتصادية واالرتقاء بمستوي المعيشة فى المجتمع والوفاء بالمسئولية االجتماعية . لعمالئنا الكرام من األفراد والمؤسسات على المستويين المحلي والدولي . ما هو مفهوم األهداف ؟وما أنواعها ؟ مفهوم االهداف : – – – – الحالة أو الوضع املرغوب تحقيقه . وسيلة لقياس التقدم نحو الوضع املرغوب . نتيجة يمكن تحقيقها ( موضوعية ،وقابلة للتحقيق ) إطار زمني يمكن من خالله تحقيق النتيجة املنشودة . أنواع األهداف: األهداف الشاملة Goalsتمثل ما ترمي املنظمة إلي تحقيقه على املدى البعيد. o وهي بطبيعتها أهدافا عامة توضع بصورة مجردة. o ترتبط ارتباطا وثيقا باالستراتيجية ،إذ يجب أن تحددها اإلدارة العليا باملنشأة. o األهداف الفرعية Objectivesتمثل أهدافا على املدى التخطيطي والتشغيلي. o تكون أكثر تفصيال وإيضاحا لألهداف العامة وكمرشد للنتائج الواجب تحقيقها على مستويات زمنية o أقل. واضحة ودقيقة محفزة متكاملة ممكنة التطبيق قابلة للقياس خصائص االهداف مرنة القبول المالئمة المشاركة االلتزام أمثلة عملية عن كيفية وضع األهداف هدف موضوع بطريقة خاطئة هدفنا هو تعظيم الربح هدفنا هو زيادة قيمة المبيعات والحجم بالوحدات هدف موضوع بطريقة صحيحة فر ررد عر ررا ال ر رربح الالر ررد الم ر ررن دف هر ررو ملير ررو 2007 هدفنا هذا العا هو زيرادة ييررادات المبيعرات مرن 30 وينوقرع تحقير هرذا الررقم مليو يلد 35مليرو من خالل بيرع مليرو وحردة بمنو ر 35للوحردة فد .2007 هدفنا هو تحقي أرباح أكبر مرن المنظمرات المناف رة هردفنا هررو تحقير %25عائررد علررد ا ررنثمار المررال بعد خصم الضرائب. فد الصناعة هدفنا هرو زيرادة حصرة المنظمرة مرن ال رو مرن %8 هدفنا هو زيادة نفقات اإلعال بمقدار %15 يلررد %10عررن عررا 2006وذلررم مررن خررالل زيررادة نفقات اإلعال بمقدار .%15 أثر الواقع الجديد على اإلدارة المجال األمس اليوم وغدا أساس التنظيم تقييم األداء التنظيم الوظيفى فرق العمل القياس اإلجرائى وكفاءة أداء النتائج المحققة والمستهدفة اإلجراءات . ()Result الوظيفة إجراءات متكررة وذات بعد واحد وتخصص معين . األفراد منفذون إلجراءات موضوعة سيكون للفرد صالحية ، ويتمتع بقوة إدارية ،متخذاً أى يعملون تحت التوجيه للقرارات ومتحمال لمسئوليتها واألشراف والرقابة ()Empowered ()Controlled التعليم Education التدريب Training اإلعداد لشغل الوظيفة مجموعات أعمال متعددة األبعاد والمجاالت . أثر الواقع الجديد على اإلدارة المجال األمس اليوم وغدا الترقية والتقدم كفاءة األداء فى العمل الحالى Performance مقدرة الفرد على أداء العمل الحالى Ability القيم الحماية Protective اإلنجاز Productive وظيفة المدير مشرف Supervision مدرب Coach دور التنفذيون مسجلى أرقام قياسية Scorekeepers قادة Leaders أثر الواقع الجديد على اإلدارة المجال األمس اليوم وغدا اإلعداد للمستقبل التخطيط اإلستراتيجى SWOT التفكير اإلستراتيجى Strategic Thinking مجال التفكير الجزيئات الكليات الرؤية المرتكزات التفاصيل الدقيقة االعتماد على الحواس الرؤية اإلستراتيجية االعتماد على الحدس محورية التفكير التقليد األصالة حدود التفكير القيم والتقاليد الطالقة الفكرية التوجهات األساسية إلدارة املستقبل التوجيه اإلنسانى People Orientation التوجيه المعلوماتى Information Orientation التوجيه للجودة الشاملة TQ Orientation التوجيه بالنتائج Result Orientation التوجيه للتغيير Change Orientation املنطلقات الفكرية لإلدارة الحديثة رفض منطق شد العمالء وجذبهم بتحسين ما هو قائم ،وتبنى منطق وفلسفة دفع العمالء باإلبداعات واالبتكارات المستقبلية. الرافعة التكنولوجيا بدالً من الرافعة التسويقية. أهمية التعامل مع المستقبل بطموح وليس بخشوع ،ترسيخ إستراتيجية ما يجب عمله ،وليس ما يمكننى عمله. اإليمان بخطأ تفصيل االستراتيجية على قدر الموارد المتاحة ، وتبنى االستراتيجية المطاطة التى تستوعب المنطلقات والطموحات. رفض القوالب الجامدة فى الهياكل والتنظيمات واألساليب املنطلقات الفكرية لإلدارة الحديثة رفض منطق األفضل واإليمان بأهمية أن تكون األول. قبول التغير باعتباره حقيقة ثابتة والتعامل مع المتغيرات بدالً من تجاهلها.. اإليمان بأهمية الرافعة التكنولوجية لمواجهة استراتيجيات المنافسة. االبتعاد عن الفردية والتشتت واألخذ بمفاهيم العمل الجماعى. املنطلقات الفكرية لإلدارة الحديثة تصدى قادة المستقبل لتحقيق منظومة من التوفيقات : (a (b (c (d (e (f التوفيق بين وحدة المنظمة ووحدة النشاط. التوفيق بين المركزية والالمركزية. التوفيق بين البيروقراطية والتمكن وتفويض السلطة. التوفيق بين االلتزام بالماضى وإنكار الماضى ونسيانه. التوفيق بين نحن … وهم من خالل التضحية واالعتماد المتبادل. التوفيق بين الرافعة التكنولوجية والرافعة التسويقية. اإليمان بأننا فى حاجة إلى نوعية جديدة من التفكير ،إذ ال يمكن حل المشكالت التى تواجهنا … بنفس مستوى تفكيرنا الذى أفرز تلك المشكالت. ما هى محركات أو اسباب التوجه نحو التخطيط اإلستراتيجى؟ تحديات العوملة. التكنولوجيا. اإلدارة والتجارة الكترونية. التغيرات الديمغرافية والتباين (التنوع) الثقافي املتزايد. تحديات الجودة. التحديات االجتماعية. تحديات نظم األداء املتميز فى العمل. مفاهيم ومصطلحات استراتيجية التخطيط اإلستراتيجي Strategic Planning يقصد بالتخطيط االستراتيجى: توقع حالة املستقبل واالستعداد ملواجهة متغيرات هذا املستقبل . وكلمة املستقبل نسبية األثر على فهم وإدراك املديرين. ولكننن ال ننذى ال اخ ننتالف علي ننه أن ننه مننا دام التخط ننيط إس ننتراتيجيا فنج نند أن اهتم ننام امل نديرين يصبح متزايدا . ما هو أصل كلمة إستراتيجية؟ Strategy ُ • ُيرجع الكتاب أصل كلمة إستراتيجية " " Strategyإلى الكلمة اليونانية إستراتيجوس " " Strategosوتعنى فنون الحرب وإدارة املعارك. • ُويعرف قاموس ويبستر Websters New World Dictionaryاإلستراتيجية على أنها علم تخطيط وتوجيه العمليات العسكرية. • ويشير قاموس املورد " " ALMawridاإلستراتيجية على أنها تعنى علم أو فن الحرب أو وضع الخطط وإدارة العمليات الحربية. إستراتيجية اإلدارة Management Strategy عمليننة تكييننم املنظمننة مننع ب اتهننا لتحقيننق الغايننات التنظيميننة وتأكينند بقنناء التنظ ننيم ,والعم ننل عل ننى تنميت ننه وتط ننويرب ف ننى امل نندى البعي نند م ننن خ ننالل ت نندعيم وتعزيز قيمة منتجات املنظمة ومكانتها فى املجتمع. القرارات اإلستراتيجية Strategic Decisions يمثننل الق نرار اإلسننتراتيجي االختيننار املفضننل لنندى متخننذ الق نرار مننن بننين البنندائل اإلسننتراتيجية املطروحننة ،وذل ن ملواجهة موقم إستراتيجي يخص أحد جوانب التنظيم الذى يعمل به . ما هى خصائص القرارات االستراتيجية؟ هننى قنرارات رئ سننية " " Key Decisionsتتعلننق بننأداء رسننالة املنظمننة وغاياتهننا وأهنندافها تجنناب الفننر واملخاطر البيئية . وهى قرارات طويلة املدى وذات تأثير مهم على املنظمة. تتخذ هذب القرارات فى أعلى مستويات التنظيم. القرارات اإلدارية Administrative Decisions ين ننتم اتخن نناذ ه ننذب الق ن نرارات لت س ننير عملين ننات األداء اإلدارى وذلن ن ببين ننان اإلجن نراءات املتعلقن ننة بإنجاز األعمال واألنشطة ،وتحديد كيفية تحقيق ذل . تفيد هذب القرارات فى استقرار الهيكل التنظيمى. ته ن ننتم بت ن نندقيق البيان ن ننات واملعلوم ن ننات فيم ن ننا ب ن ننين إدارات وأقس ن ننام املنظم ن ننة وتنظ ن ننيم عملي ن ننات االستفادة منها. القرارات التشغيلية Operating Decisions تتعلننق الق نرارات التشننغيلية بتخصننيص املننوارد علننى العمليننات الفنيننة املختلف نة بمننا يسننهم فننى جدول ننة اإلنت نناج ,وتحدي نند مس ننتوى املخرج ننات بص ننورة تفص ننيلية توض ننح خصائص ننها ودرجاته ننا ومقاساتها . عادة ما تكون هذب القرارات المركزية وتتخذ فى املدى القصير. اإلستراتيجيون ( واضعوا اإلستراتيجية ) The Strategists القننائمون علننى أمننر اإلسننتراتيجية ،ويمثلننون مجموعننة األف نراد املسنناولين بالدرجننة األولننى عننن نجاح أو فشل املنظمة . اإلسننتراتيجيون لهننم العدينند مننن األسننماء والرمننوز والو ننائم املختلفننة مثننل(مننديرو العمننوم ، الرؤساء ،املالك ،املستشارون ،مجلس اإلدارة ). ويمكننن القننول أن املنظمننة تنندار مننن خننالل هننؤالء األف نراد فهننم الننذين يصننيغون اإلسننتراتيجية ويحددون كيفية تطبيقها وطرق تقييمها. الغايات Goals تمثل النتائج املراد تحقيقها على مدى زمنى طويل نسبيا. ترتبط باإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي على املدى الزمنى الطويل. يه ننتم بوض ننعها وتحدي نندها أعل ننى املس ننتويات اإلداري ننة ب ننالتنظيم ألنه ننا تحت نناج إل ننى تفكير إستراتيجي ومهارات ذهنية عالية. األهداف Objectives • تمثل النتائج املراد تحقيقها على مدى زمنى متوسط ,وتحقيقها بطريقة متكاملة ومتتابعة يمكن من تحقيق غايات املنظمة . • .1 وتمثل مرشدات عند تطبيق الشركة لرسالتها ومهامها وتشمل : الحالة أو األوضاع املرغوب تحقيقها. .2 وسيلة لقياس التقدم تجاب الغاية املطلوبة. .3 هدف يمكن تحقيقه ( موضوعي وقابل للتحقيق ). .4 إطار زمني يمكن من خالله تحقيق الهدف. األهداف بعيدة املدى Long range Objectives • هى تمثل النتائج املراد تحقيقها على املدى البعيد لتحقيق رسالة منظمات األعمال. عادة توضع فى املستويات العليا. ما هى خصائص االهداف بعيدة املدى؟ يجب ان تتسم هذب األهداف بالتحدى . القابلية للقياس . والتناسق . واملوضوعية. والوضوح. األهداف قصيرة املدى Short range Objectives وتمثل النتائج املراد تحقيقها والتوصل إليها على مندى زمننى قصنير غالبنا سننه أو أقل من سنه . تعد هذب األهداف نقاطا فرعية لألهداف بعيدة املدى. التكتي Tactic يمثننل التكتي ن الوسننائل والطننرق التننى يمكننن مننن خاللهننا تنفيننذ أحنند مجنناالت اإلستراتيجية بصورة تفصيلية وفى نقاط محددة . ما هى أهم الفروق بين االستراتيجية والتكتي ؟ .1حجم العمل واإلمكانات واملوارد املطلوبة لكل منهما . .2نطاق االهتمام و نسبة الوقت املتاح لتنفيذ أى منهما. .3وطبيعة املوارد البشرية املخصصة للنهوض بهما. املدير اإلستراتيجي Strategic Manager يعد مديرا إستراتيجيا.... كل من يهتم برسم رسالة املنظمة وتحديد غاياتها. وغالبا ما يمثل أحد قيادات اإلدارة العليا. التفكير اإلستراتيجي التخطيط اإلستراتيجي الرؤية المستقبلية يمكن فقط التنبؤ بمالمح المستقبل .المستقبل القابل للتنبؤ به وتحديده بالتفصيل . صياغة وتنفيذ اإلستراتيجية تتسم بالتفاعلية . الدور اإلداري في مشاركة وتفاعل صنع المستويات اإلدارية . اإلستراتيجية التحكم تتسم بتقسيم األدوار بدقة . بين مختلف تحصل المستويات اإلدارية العليا على المعلومات من المستويات اإلدارية األدنى لتقوم بصياغة الخطة ونشرها على المستويات األدنى لتنفيذها . يعتمد على المرجعية الذاتية self-يعتمد على نظم القياس ،بافتراض referenceالمتمثلة في الحس أنه يمكن قياس ورصد كل االستراتيجي والهدف الراسخ في المتغيرات الهامة بدقة وبسرعة. أذهان المسئولين ،والتي توجه اختياراتهم على أساس يومي فى عملية غالبا ما كان يصعب قياسها ورصدها من قبل . التفكير اإلستراتيجي التخطيط اإلستراتيجي الدور اإلداري في كل المستويات اإلدارية تتفهم جيدا المستويات اإلدارية األدنى تعرف النظام ككل ومهمته والترابط بين فقط األدوار الموكل إليها القيام التنفيذ أدوارهم فضالً عن العالقة التبادلية بها. بين مختلف األدوار التي تشكل النظام . صنع اإلستراتيجية Strategy Making ينظر إلى اإلستراتيجية والتغيير على يتمثل التحدي في تحديد الوجهة strategic أنهما مرتبطان حتما ً ،ويفترض أن اإلستراتيجية وجود خيارات إستراتيجية جديدة direction وتنفيذها بنجاح هو أصعب وأهم من عملية تقييمها . العملية والعائد Process and Outcome تعتبر عملية التخطيط نفسها كعنصر ينصب التركيز على وضع الخطة كهدف أساسي حاسم من عناصر القيمة المضافة التفكير اإلستراتيجي العالقة بالعالم الخارجي التخطيط اإلستراتيجي شبكية أفقية تسترشد بتوجهات تبنى على نماذج فكرية تقليدية في إحالل الواردات أو تعظيم ورقابة على التقنية ،ومتبدلة . الصادرات ،أو تنازالت لمجرد جذب االستثمار الخارجي . أوال :استراتيجيات النمو املحدود Limited Strategic Growth أ -استراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه ( استراتيجية االستقرار) تستخدمها املنشآت التي تشعر أن أدائها في السوق أداء مرض ي ،وتنافس بالدرجة الكافية ،وأن الب اة التي تعمل بها تتسم باالستقرار النسبي . قد يتم اختيار هذب االستراتيجية عن قصد أو غير قصد. واالختيار عن غير قصد ،يحدث نتيجة شعور رجال اإلدارة العليا بالرضا عن مستوى أداء املنشأة ومن األفضل لهم أن يتركوا األمور تسير على ما هى عليه . تابع :استراتيجيات النمو املحدود Limited Strategic Growth ب -استراتيجية النمو البطيء. هي استراتيجية تدعو إلى نمو املنشأة وتوسعها ولكن عند معدل محدود جدا حتى يمكن للب اة املادية أن تحافظ على توازن عناصر اإلنتاج . فاملنشأة ينبغي أن تدرك التغيرات في الب اة والتي تضع قيودا على اتباعها الستراتيجيات التوسع السريع . ومن أهم هذه التغيرات تلك التي تحدث في الهيكل السكاني ،أو في معدالت تلوث البيئة ،أو في حجم املوارد املتاحة للعملية اإلنتاجية ،أو في البيئة التكنولوجية . ثانيا :االستراتيجيات االنكماشية Retrenchment strategies أ -استراتيجية التشذيب Strategies Cut backs and Turnaround تعد هذب االستراتيجية من أكثر أنواع االستراتيجيات االنكماشية استخداما فهناك العديد من املنشآت التي تمر بمرحلة تتطلب بالضرورة استبعاد بعض العمليات غير الفعالة من أجل أن تزداد فعالية العملية اإلنتاجية ككل. في ل هذب االستراتيجية قد تسعى املنشأة إلى االحتفاظ بنفس الحجم من املبيعات واألرباح مع التقليل من التكاليم وحجم االستثمار. تابع :االستراتيجيات االنكماشية Retrenchment strategies ب-استراتيجية املنشأة األسيرة Captive company strategy تستخدم عندما ترغب املنشأة في تخفيض حجم أعمالها أو في تخفيض تكلفة العمالة لديها. يعنى ذل قيام املنشأة ببيع كل منتجاتها إلى مستهل واحد (منشأة أخرى) والذي يتولى القيام بعدد من الو ائم والتي كان من املفروض أن تؤدى بواسطة املنشأة ذاتها . تستخدم هذب االستراتيجية أيضا في تخفيض تكلفة التسويق حيث أن قيام املنشأة ببيع كل منتجاتها ملنشأة أخرى يقلل من الحاجة إلى اإلنفاق على تكوين قوى بيعية كبيرة الحجم أو اإلنفاق على النشاط اإلعالني . تابع :االستراتيجيات االنكماشية Retrenchment strategies ج -استراتيجية التخلص من بعض النشطة Divestiture strategy وفقا لهذب االستراتيجية فان املنشأة تقوم باستبعاد جزء من أنشطة األعمال التي تقوم بها . ومن أسباب اتباع هذه اإلستراتيجية ما يلى: .1عند الرغبة في زيادة فعالية أداء أحد وحدات األعمال االستراتيجية التابعة للمنشأة. .2 عندما تكون األسواق صغيرة جدا في حجمها ولكن توجد منافسة قوية جدا في هذه األسواق. .3 عندما ال تكون األسواق ذات حجم يسمح بتحقيق الربح الذي كان متوقعا من قبل عند الدخول إليها . .4 هور بديل أفضل ملنتجها في األسواق. تابع :االستراتيجيات االنكماشية Retrenchment strategies د -استراتيجية التحول Transformation strategy تستخدم هذب االستراتيجية عندما تقوم املنشأة بتغيير عملياتها والتحول الى القيام بالعمل في ميدان جديد من ميادين األعمال . تحتفظ املنشأة بقدر محدود من ميدان العمل الحالى مع زيادة التركيز على ميدان العمل الجديد وجعله النشاط الرئ س ي للمنشأة. استخدام هذب االستراتيجية يتطلب قدرا عاليا من املرونة لكل املنشاة. تابع :االستراتيجيات االنكماشية Retrenchment strategies هـ -استراتيجيات التصفية Liquidation strategies تعد هذب االستراتيجية أقص ى أنواع االستراتيجيات االنكماشية والتي تعني غلق املنشأة وبيع أصولها . معظم املنشآت ال تلجأ إلى هذب االستراتيجية إال بعد فشل استخدام عدد من البدائل االستراتيجية االنكماشية .. اتباع هذب االستراتيجية تعني الفشل بالنسبة للمنشأة ككل. ثالثا :استراتيجيات التنافسية Competitive Strategies -1استراتيجية خفض التكلفة Lower cost strategy تتلخص هذب االستراتيجية في قدرة املنشأة أو وحدة األعمال على تصميم وإنتاج وتسويق منتج مقارن بدرجة كفاءة Efficiencyأعلى من املنافسين وبتكلفة اقل من املنافسين. -2استراتيجية التمايز Differentiation Strategy وتعني هذب االستراتيجية قدرة املنشأة أو وحدة األعمال على توفير قيمة عالية ومنفردة للمشتري ممثلة في منتج ذو جودة عالية أو مواصفات خاصة مميزة أو خدمات ما بعد البيع After sale servicesمميزة عن املنافسين اآلخرين. تابع :االستراتيجيات التنافسية Competitive Strategies -3استراتيجية التركيز Focus وهي استراتيجية تنافسية موجهه إلى قطاع محدود من السوق املستهدف أو إلى مجموعة معينة من املشترين دون غيرهم وذل بدال من التعامل مع السوق ككل. تقديم منتجات ذات أسعار أقل من املنافسين بسبب التركيز على خفض التكلفة الى قطاع السوق املستهدف. أو من خالل تقديم منتجات متميزة من حيث الجودة أو املواصفات أو خدمة العمالء الى قطاع السوق املستهدف. تابع :االستراتيجيات التنافسية Competitive Strategies إستراتيجية التركيز في التطبيق العملي قد تأخذ شكلين هما : أ -التركيز مع خفض التكلفة Cost Focus وهي استراتيجية تنافسية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج وذل من خالل التركيز على قطاع معين من السوق أو مجموعة معينة من املشترين والذين يتم خدمتهم فقط كقطاع صغير ول س السوق ككل. وفي حالة استخدام هذب االستراتيجية فان املنشأة أو وحدة األعمال تسعى إلى تحقيق ميزة في قطاع السوق املستهدف تعتمد على التكلفة املنخفضة. ب-التركيز مع التمايز Differentiation Focus وهي استراتيجية تنافسية تعتمد على التمايز في املنتج واملوجهة إلى قطاع محدود مستهدف من السوق ول س السوق ككل أو إلى مجموعة من املشترين دون غيرهم. وفي حالة استخدام هذب االستراتيجية فان املنشأة أو وحدة األعمال تسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية في قطاع السوق املستهدف تعتمد على التمايز في منتجاتها وخلق الوالء لعالمة منتجاتها . رابعا :االستراتيجيات التعاونية strategies Cooperative أ -استراتيجية التواطؤ أو التآمر Collusion تتلخص هذب االستراتيجية في التعاون الفعال لبعض املنشآت داخل صناعة معينة لخفض املخرجات (اإلنتاج) ورفع األسعار من أجل زيادة األرباح وفقا آللية السوق القائمة على العرض والطلب. وربما تكون هذب االستراتيجية صريحة Explicitوالتي من خاللها تتعاون بعض املنشآت باستخدام اتصاالت مباشرة ومفاوضات علنية. كما قد تكون ضمنية حيث تتم في صمت Tacitوالتي من خاللها تتعاون بعض املنشآت بطريقة غير مباشرة باستخدام نظم غير رسمية. والتواطؤ الصريح يعتبر غير قانوني في معظم الدول تابع :االستراتيجيات التعاونية strategies Cooperative ب -التحالفات االستراتيجية Strategic Alliances يقصد بها تل الشراكة بين اثنين أو أكثر من املنشآت أو وحدات األعمال لتحقيق أهداف استراتيجية ذات داللة كبيرة وذات املنافع املتبادلة . وهناك نوعين من هذه التحالفات وفقا للبعد الزمني: حيث النوع األول يمتد ألجل قصير لتحقيق أهداف محددة. ب نما النوع الثاني يمتد إلى أجل طويل وقد ينتهي باالندماج Mergerبين املنشأتين . ومن أسباب لجوء املنشآت إلى التحالف االستراتيجي ما يلي : .1 للحصول على تكنولوجيا أو تسهيالت صناعية /إنتاجية. .2 للحصول على مداخل أو منافذ ألسواق معينة . .3 لخفض املخاطر املالية . Financial Risks .4 لتقليل املخاطر السياسية. .5 لتحقيق أو تأكيد ميزة تنافسية . خامسا:االستراتيجيات املختلطة Combination Strategies االســتراتيجيات املختلطــة قــد تعنــي اســتخدام املنشــأة ألك ــر مــن اسـتراتيجية في صورة متتابعة. ال يوجنند مننا يمنننع املنشننأة مننن القيننام باسننتخدام عنندد مننن االسننتراتيجيات معا وفي وقت واحد. فعلى سبيل املثال: قــد تســتخدم املنامــة اســتراتيجية التشــذيب لتحسننين فعاليننة األداء فنني بعض وحداتها وحتى تحقق درجة أعلى من الربحية . فنإذا تمكننت املنشنأة منن تحقينق ذلن فإنهنا قند تبندأ فني اسنتخدام إحــدى استراتيجيات التنويع. اختيار البديل االستراتيجى فى هذب املرحلة يتم اختيار احسن بديل من بين البدائل املتاحة لسد الفجوة وتحقيق االهداف. يتم اختيار اإلستراتيجية املالئمة فى ضوء االهداف التى تم تحديدها ,وفى ل الظروف البيئية املحيطة. واإلستراتيجية املختارة تمثل املسار الذي ستسلكه املنظمة فى الفترة القادمة. يتطلب الدور االستراتيجى لإلدارة تحقيق التكامل والتنسيق والتفاعل املستمر مع االستراتيجية العامة للمنظمة ,واالستراتيجيات الو يفية االخرى كاإلنتاج والتسويق ,املوارد البشرية وخالفه. من هو املدير االستراتيجى ؟ املدير االستراتيجى من هو املدير االستراتيجي ؟ يعد املدير االستراتيجي مساوال بدرجة كبيرة عن نجاح أو فشل املنشأة . وهناك عدة مسميات و يفية لإلستراتيجيين ،مثل رئيس مجلس اإلدارة ،الرئيس ،العضو املنتدب ،املالك ،املدير التنفيذي ،أو رجل األعمال. ويرى البعض أن االستراتيجيين يتحملون ثالث مسؤوليات أساسية في املنظمات هي : خلق مجال للتغيير. بناء االلتزام وامللكية . واملوازنة بين االستقرار والتجديد. أما آخرون فيعرفون املدير االستراتيجي بأنه: (كل مدير يعتبر صانع ومطبق الستراتيجيات املنشأة في النطاق الذي يديره هو /هي وتحت صالحياته ) . من هو املدير االستراتيجي ؟ وبعد عرض التعريفاات الساابقة يمكنناا القاول أن المدير االستراتيجى: هوووو الشوووخص ذو النظووورة المسوووتقبلية البعيووودة والقوووادر علوووى رسوووم سووويناريوهات لمسوووتقبل المنشأة فى ظول بيئوة تتسوم بوالتغير والتعقيود الشديدين. ما هى القدرات الالزم توافرها فى املدير االستراتيجي؟ ً هناك قدرات معينة يجب أن يمتلكها الفرد حتى يمكن اعتباره صالحا للعمل كقائد إستراتيجي وهذه القدرات هي : – القدرة على التوافق مع األفراد . – القدرة القيادية . – املعارف الو يفية . – الرغبة واملبادرة . – الثقة واملسؤولية – املواقم اإليجابية والوالء . ما هى املعارف الالزمة للقيادات اإلستراتيجية ؟ مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية . مبادئ اإلدارة اإلستراتيجية. أوال :مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية وتشمل مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية مايلى : مراحل التخطيط االستراتيجى هي : .1وضع األهداف. .2التحليل االستراتيجى. .3االختيار االستراتيجي. .4التطبيق االستراتيجي . .5التقييم االستراتيجي. تابع :مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية وتتعلق مرحلة وضع األهداف : بتحديد هيكل الغايات واألهداف التي تعمل املنشأة في ل إدارتها على تحقيقها . وتتضمن جانبا اقتصاديا ( تحقيق أكبر أرباح مثال ). وجانبا يتعلق بمسؤولية املنشأة االجتماعية ( خلق فر عمل ألفراد املجتمع والحفاظ على الروابط مع الب اة املحلية مثال ). أما مرحلة التحليل االستراتيجي: فتتعلق بتحديد الفر املمكن استغاللها في الب اة الخارجية للمنشأة والتهديدات واملخاطر التي تنتج عن التغيرات فيها . ونواحي القوة والضعم في امل ِنشأة . وكذا اتخاذ القرارات الخاصة بتشخيص التغيرات في الب اة الداخلية والخارجية للمنشأة . تابع :مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية أما االختيار االستراتيجي: فيتعلق بتوليد بدائل لحل املشكالت التي تواجهها املنشأة بسبب التغيرات في ب اتها الداخلية والخارجية. وتحليل البدائل واالختيار من بينها استراتيجية للتعامل مع الب اة التي تتناسب مع تحقيق أهداف املنشأة. ويختص التطبيق االستراتيجي: بتناول وضع اإلستراتيجية املختارة موضع التنفيذ. وضع الهيكل التنظيمي املناسب لدعم هذب اإلستراتيجية تحت قيادة إدارية مناسبة وتنمية الخطط والسياسات الو يفية املناسبة لذل . وتحديد وتوضيح أهداف كل مرحلة من مراحل تنفيذ االستراتيجية املختارة تحديد املوارد الالزمة للتنفيذ وتدبيرها وتوزيعها على وحدات وأوجه النشاط املختلفة في املنشأة . تابع :مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية ويقوم التقييم االستراتيجي : من خالل استرجاع املعلومات عن تنفيذ االستراتيجيات املختارة وتحديد مدى مطابقة التنفيذ للتوقعات من حيث األداء االستراتيجي واتخاذ القرارات املناسبة لتحقيق األهداف املرسومة. وكذل مدى مالءمة ذل ملستوى املخاطرة الذي تسمح به اإلدارة وأصحاب املشروع ومدى تناسب ذل مع املوارد التنظيمية . ثانيا:مبادئ اإلدارة اإلستراتيجية يقصد بمبادئ اإلدارة االستراتيجية: األسننس العلميننة واملوضننوعات املتعلقننة بننأداء العمليننة االسننتراتيجية والقي نام بكننل مرحلة من مراحلها . وكذل استخدام أساليب وأدوات التحليل واتخاذ القرارات فيها ويدخل في ذل : oالتخطيط طويل األجل . oالتكامل بين األنشطة الو يفية . oوتطوير وجهة نظر اإلدارة العليا . oووضع األهداف اإلدارية. oوتوجيه الجهود لتحقيق األهداف. ثالثا :املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية -1املهارات اإلنسانية وأهمها : مهارة فهم القائد نفسه وفهم اآلخرين . مهارة فهم الجماعات والتفاهم معها . مهارة فهم اآلخرين وحفزهم. مهارة حل الخالفات والصراعات بين العاملين . -2املهارات املتعلقة باستخدام املعلومات ،مثل : مهارة إقامة اتصاالت فعالة . مهارة تصميم نظام بسيط وكمء للمعلومات يساعد في عملية اتخاذ القرارات. تابع :املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية -3املهارات املرتبطة باتخاذ القرارات ،وأهمها : مهارة اتخاذ القرارات الفعالة . مهارة حل املشكالت التي تواجه التنظيم . مهارة إدارة الوقت. -4املهارات الفنية وتتمثل في :كيفية التعامل مع األشياء . -5املهارات العقلية وأهمها : مهارة ربط أجزاء املوضوع ربطا محكما ومنطقيا . مهارة فهم ما يجري في التنظيم من أحداث وأمور. مهارة رد األمور إلى أسبابها الحقيقية. تابع :املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية وحدد بعض الباحثين عند وصفه للمدير اإلستراتيجى مجموعة من املهارات الخاصة يلزم توافرها فيه وهى: – – -1الرؤية النافذة لألمور Creative Insight حيث يرى القائد االستراتيجي الحقائق وأصول المشكالت وليس فقط مظاهرها الخارجية ومن ثم يكون أقدر على تصور الحلول السليمة . – – -2اإلحساس باآلخرين Sensitivity يحتاج القائد اإلستراتيجي إلى مهارات معينة لكي يحسن التعامل مع القوى البشرية ويحس بمشاعرهم ويصل إلى التأثير في سلوكهم . – – -3البصيرة املستقبلية Vision : أي قدرة القائد االستراتيجي على التصور المستقبلي ،وتحديد األهداف والمجاالت الجديدة ،واستكشاف الفرص ومن ثم القدرة على توضيح هذه الصور المستقبلية للعاملين معه . تابع :املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية – -4توقع التغيير Versatility : – بمعنى إدراك القائد االستراتيجي للتغيرات وتوقع أشكال التغيير المستقبلية ومجاالتها والتكيف معها . – -5توجيه األحداث Focus : – وتعني قدرة القائد االستراتيجي على التركيز والسيطرة على األحداث وتوجيه النشاط في االتجاه الذي يحقق أهداف اإلدارة . – -6النفس الطويل Patienc : – فيجب أن يتعامل القائد االستراتيجي في ظروف األجل الطويل وليس مجرد االنحصار في الفترة القصيرة . تابع :املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية – -7املهارات التكنولوجية Technology – أي قدرة القائد االستراتيجي على استيعاب التكنولوجيا الجديدة وقبولها واستخدامها في موضعها الصحيح. – -8مواجهة الضغوط Stress Management : – وتعني قدرة القائد االستراتيجي على إدراك الضغوط وتحديد مصادرها وتحليل أسبابها وابتكار األساليب الستيعابها والتعامل معها . – - 9االنفتاح Openness – أي قدرة القائد االستراتيجي على قبول الجديد والتعامل معه في مواقع وظروف ومجتمعات غريبة أو متغيرة ،والتأقلم مع المواقف غير المعتادة. تابع :املهارات الالزم توافرها في القيادات اإلستراتيجية – – – – – – -10إدارة الجماعات Group Leading : أي قدرة القائد االستراتيجي على تكوين وتشغيل فرق العمل ،والتعامل الصحي مع الجماعات والمرونة في أساليب التوجيه والقيادة بما يتناسب مع تكوين كل جماعة -11اتخاذ القرارات Decision Making : وهي ليست مهارة جديدة ولكنها األساس في إمكان قيام القائد بعمل كفء مستثمراً كل مهاراته السابقة . -12اإلقدام وروح رجال األعمال Entrepreneurs ship : أي قدرة القائد االستراتيجي على التصرف بأسلوب وتفكير رجل األعمال الذي ينشئ وينمي ويقود بدافع الرغبة في اإلنجاز . وفي النهاية أشار الباحثين إلى أن تلك المهارات تشكل في مجموعها نظاما ً متكامالً حيث تتفاعل مع بعضها البعض لتوجيه سلوك القائد االستراتيجي وتحديد فعاليته وكفاءته في تطبيق وممارسة التخطيط اإلستراتيجى . تحليل البيئة صياغة االستراتيجية تنفيذ االستراتيجية التقييم والرقابة /1البيئة الخارجية :لتحديد الفرص والتهديدات التي تقع خارج سيطرة اإلدارة وتمثل اإلطار العام لذي تمارس فيه المنظمة نشاطها . /2البيئة الداخليه :هي المتغيرات التي تقع داخل المنظمة وتمثل اإلطار االم الذي يتم فيه أداء األنشطه المختلفة ,مثل الهيكل التنظيمي والموارد . صياغة االستراتيجية يقصد بها إعداد خطة طويلة األجل في ضوء ما تملكه المنظمة من نواحي القوة والضعف وتشمل على : الرسالة /وثيقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة وتحدد طبيعة النشاط الذي تعمل فيه . األهداف /هي النتائج النهائية المرغوبة من ممارسة األنشطة المخططة . االستراتيجيات /خطة شاملة توضح كيف يمكن للمنظمة تحقيق رسالتها وأهدافها . السياسات /تمثل اإلطار أو المرشد لعملية اتخاذ القرارات داخل التنظيم . يقصد بها وضع االستراتيجيات والسياسات موضع التنفيذ من خالل تنمية : البرامج /وهي أداة التوجه التنفيذي لإلستراتيجية . الموازنات /وهي ترجمة للبرامج في شكل نقدي أو مالي . االجراءات /نظام للخطوات المتتابعة وتصف بشكل تفصيلي كيفية تنفيذ مهمة وتحدد االنشطة التي يجب القيام بها لتنفيذ برامج المنظمة . يتم بمقتضاه متابعه أنشطة المنظمة ونتائج مقارنة االداء الفعلي مع األداء المرغوب . مدخل تقييم المخاطر مراجعة جميع األنشطة واالعتماد على القيمة المضافة المراجعة الموجهة نحو المخاطر التركيز على الرقابة الداخلية وتجاهل المخاطر قيمة المنشأة مراجعة الرقابة الداخلية التركيز على البيانات المالية المستخرجة من الماضي مالحظة وفحص الزمـن التطور الوظيفي للمراجعة الداخلية االستراتيجيات الكلية رئيس قطاع المالي رئيس قطاع التسويق رئيس قطاع االنتاج مدير إنتاج استراتيجيات الوحدات أالستراتيجيه رئيس مصنع الغساالت رئيس مصنع الثالجات مدير صيانة رئيس قطاع الموارد البشرية مدير مخازن مدير إنتاج مدير صيانة مدير مخازن االستراتيجيات الوظيفية والتشغيلية االستراتيجيات المنظمة /االستراتيجية الكلية يوضح االستراتيجيات الكلية التي تتعلق بالمنظمة وتحدد اتجاهاتها في التعامل مع البيئة الخارجية ومسئولية هذا المستوى التفكير في استخدام نقاط القوة والضعف للمنظمة ككل في اتخاذ قرارات إستراتيجية عامة . استراتيجيات االعمال /استراتيجية الوحدات االستراتيجية تحدث في مستوى األقسام وتركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة وعادة ما تعامل االدارة العليا وحده األعمال االستراتيجية باعتبارها وحده مستقلة تملك السلطة في تنميه استراتيجيتها الخاصة في إطار أهداف واستراتيجيات المنظمة العامة . استراتيجية النشاط /االستراتيجيات الوظيفية تركز هذه االستراتيجية في كيفية انتاجية الموارد وتتميز بأنها ذات طابع تشغيلي وتنفيذي قصير األجل . التمايز التركيز الرياده االستقرار المركبة أنواع االدارة االستراتيجية االنكفاء النمو استراتيجية التمايز : ً وفيها تحقق الشركة أو منامة األعمال عائدا يفوق العائد السائد في القطاع الذي تنتمي ً إليه فضال عن تعزيز القدرة الدفاعية للشركة ملواجهة املنافسين . استراتيجية التركيز : في هذا النوع تركز الشركة على نشاط واحد لها ميزة نسبية فيه أو التوجه إلى شرائح محدده من العمالء . استراتيجية الرياده : ً وفيها تحقق الشركة أو منامة األعمال عائدا يفوق العائد السائد في القطاع الذي تنتمي إليه بالرغم من وجود منافسة قوية . استراتيجية االستقرار : وهذا النوع تسعى الشركه أو منامة االعمال إلى املحافاة على مجموعة النشاطات الحاليه والوضع االقتصادي الحالي . استراتيجيات النمو : تقوم الشركة بالتركيز على تنمية املبيعات أو االرباح أو الحصة من السوق . استراتيجيات االنكفاء ( التقشف أو الترشيد ) : ً تستخدم هذه االستراتيجية عندما يكون بقاؤها مهددا لعدم تمكنها من الصمود في وجه املنافسين . استراتيجية املركبة : تقوم فها الشركة باعتماد مزيج ( تنويع ) من االستراتيجيات العامة السابقه . املدخالت العمليا ت المنــــــــــــــــــــــــاخ المنــــــــــــــــــــــــــــــــــــاخ المحيط املخرجات دور ديمنج