Slide 1

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬
‫اعداد‬
‫م‪/‬محمد عزب‬


Slide 2

‫االسم ‪……………………… :‬‬
‫الوظيفة‪……………………. :‬‬
‫الحالة االجتماعية ‪......................‬‬
‫الخبرات السابقة‪….……………..‬‬
‫‪……………………………..‬‬
‫العمل الحالي……………………‬

‫االهتمامات الخاصة و الهوايات ‪:‬‬
‫‪……………………………..‬‬


Slide 3

‫؟‬

‫؟‬
‫موضوع لديك الخبرة فيه في‬
‫مجال البرنامج يمكن أن يستفيد‬
‫املشاركون منه ‪.‬‬

‫؟‬

‫؟‬

‫؟‬


Slide 4

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬
‫المبادئ االساسيه‬


Slide 5

‫المقدمة‬
‫ما هي اإلدارة‪....................‬؟؟؟‬
‫من هو المدير‪.....................‬؟؟؟‬
‫أنا موظف فقط‪ ،‬فما حاجتي لمعرفة العملية اإلدارية‪.......‬؟؟‬
‫أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء‪..................‬؟؟؟‬


Slide 6

‫المقدمة‬
‫في الواقع‪ ،‬كلنا مدراء‪ .‬فمهما يكن موقعك أو‬
‫وظيفتك يجب عليك أحيانا إدارة بعض‬
‫األمور‪ .‬وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد‪،‬‬
‫عليك أن تعي العملية اإلدارية وعناصرها‬
‫الرئيسية ومبادئها العامة‪.‬‬


Slide 7

‫بعد نهاية هذا الجزء ستكون قادرا‬
‫علي معرفة‬
‫• ما هي االدارة‬
‫• العمليات االداريه‬
‫• وظائف االدارة‬
‫• تطور االدارة ‪.......‬تايلور و ماسلو‬
‫• القواعد العامه لممارسه االدارة‬


Slide 8

‫ما هي االدارة‬
‫• االدارة من المنظور االنسانسي‬
‫• هي عملية انسانية اجتماعية تتناسق فيها جهود‬
‫العاملين في المنظمة أو المؤسسة ‪ ،‬كأفراد وجماعات‬
‫لتحقيق األهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها‬
‫‪ ،‬متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن لالمكانات‬
‫المادية والبشرية والفنية المتاحة للمنظمة ‪.‬‬


Slide 9

‫ما هي اإلدارة؟‬
‫• من المنظور التنظيمي‬
‫• اإلدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خالل األفراد‬
‫وموارد أخرى‪.‬‬


Slide 10

‫ما هي االدارة‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫العمليات االدارية‬
‫وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيس‬
‫األعلى في جميع المؤسسات بغض النظر عن نوعيتها‬
‫وحجمها ويشمل ذلك عمليات‬
‫التخطيط ‪ ،‬والتنظيم ‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والرقابة ‪،‬‬
‫والتنفيذ‪ ،‬وتقويم األداء‬
‫وغالبا ما يطلق على هذه العمليات اسم‬
‫(( عموميات االدارة )) ‪.‬‬


Slide 11

‫ما هي االدارة‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬

‫الوظائف االدارية‬
‫وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصورة‬
‫مختلفة في المؤسسات المختلفة حسب نوعيتها‬
‫وحجمها‬
‫تشمل في المؤسسات الصناعية بشكل خاص‬
‫االنتاج ‪ ،‬والتسويق ‪ ،‬والتمويل ‪ ،‬والمشتريات ‪،‬‬
‫وشؤون األفراد ‪،‬‬


Slide 12

‫الوظائف االداريه والعمليات االداريه‬
‫االنتاج‬
‫التسويق‬

‫الجودة‬
‫وظائف‬
‫االدارة‬

‫المشتريات‬
‫شئون‬
‫العاملين‬

‫البيئة‬

‫الصيانة‬


Slide 13

‫الوظائف االداريه والعمليات االداريه‬
‫تقييم‬

‫تخطيط‬

‫تنظيم‬

‫العمليات‬
‫االداريه‬

‫توجيه‬

‫توظيف‬


Slide 14

‫ما هي العمليات االداريه الخمس‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫التخطيط‪ :‬هذه الوظيفة اإلدارية تهتم بتوقع المستقبل‬
‫وتحديد أفضل السبل إلنجاز األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫التنظيم‪ :‬يعرف التنظيم على أنه الوظيفة اإلدارية التي‬
‫تمزج الموارد البشرية والمادية من خالل تصميم هيكل‬
‫أساسي للمهام والصالحيات‪.‬‬
‫التوظيف‪ :‬يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص‬
‫المناسب في المكان المناسب في المنظمة‪.‬‬
‫التوجيه‪ :‬إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة‪.‬‬
‫الرقابة‪ :‬الوظيفة اإلدارية األخيرة هي مراقبة أداء المنظمة‬
‫وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم ال‬


Slide 15

‫االدارة العلميه لتايلور‬
‫• مؤسس اإلدارة العلمية هو فريدريك تايلور‬
‫• وكان يعمل مهندسا ً بإحدى الشركات الصلب في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية‬
‫• ونشر تايلور أفكاره في كتاب "اإلدارة العلمية" عام‬
‫‪ ،1911‬وأوضح أن الهدف الرئيسي لإلدارة هو‬
‫الحصول على أكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل‬
‫والعمال‪.‬‬


Slide 16

‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬

‫االدارة العلميه لتايلور‬
‫وركز تايلور على الجانب الفني من العمل ولم يعتني‬
‫بالجانب البشري‬
‫وكانت الفكرة أنه يمكن تحقيق زيادة اإلنتاجية عن‬
‫طريق‬
‫التدريب الفني‬
‫تحليل العمل إلى جزئيا ته‬
‫دراسة كل جزئية على حده حتى تحدد حركاته‬
‫األساسية والزمن الذي يستغرقه أداؤه‬
‫وتصميم المصنع بالشكل الذي يضمن انسياب الخامات‬
‫لآلالت وتحرك العامل ألداء واجبه‪.‬‬


Slide 17

‫االدارة العلميه لتايلور‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫االنتقادات التي وجهت الي االدارة العلميه‬
‫أن تايلور تعامل مع اإلنسان كتعامله مع اآللة وتجاهله للعالقات‬
‫والمشاعر اإلنسانية‪.‬‬
‫اعتباره أن زيادة األجر هو المحرك الرئيسي لرفع مستوى‬
‫األداء‪.‬‬
‫مطالبته للعمال بأداء معدالت مرتفعة من اإلنتاجية دون مقابلتها‬
‫بأجور أعلى‪.‬‬
‫حصر تايلور اهتمامه بالمستوى التشغيلي للمصنع وإغفاله‬
‫النواحي األخرى في العملية اإلدارية‪.‬‬


Slide 18

‫نظريه اشباع االحتياجات‬
‫• لإلنسان عدد كبير من االحتياجات ‪ ،‬وهناك عالم نفس‬
‫شهير هو أبراهام ماسلو‬
‫• قام ماسلو بعمل ما يسمى " هرم االحتياجات "‬
‫• وعلي الرغم من ظهور هذه االفكار اصال في علوم‬
‫النفس اال ان تطبيقاتها اتسعت لتشمل تطبيقات اداريه‬
‫وفنيه تنظر الي االنسان علي انه المحرك لكل نشاط‬


Slide 19

‫نظريه اشباع االحتياجات‬


Slide 20

‫نظريه اشباع االحتياجات‬
‫• لكن هناك احتياج لم يتضمنه هرم ماسلو‬
‫• فاإلنسان لديه احتياج للتواصل الروحي مع هللا ‪،‬‬
‫مع الكون ‪ ،‬مع السماء ‪ ،‬مع الغيب‬
‫• وهذا االحتياج يمكن فهمه بشكل عملي وعلمي‬
‫موضوعي من المعابد المنتشرة في كل أنحاء‬
‫العالم تمثل مراحل التاريخ المختلفة‬


Slide 21

‫نظريه اشباع االحتياجات‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬

‫هناك قاعدة مهمة وهي أن إشباع االحتياجات لدرجة‬
‫التخمة يؤدي إلى حالة من الترهل والضعف والمرض‬
‫‪ ،‬فالبد من وجود توازن بين درجة اإلشباع ودرجة‬
‫الحرمان ‪،‬‬
‫ألن الحرمان ينشط الدوافع ‪ ،‬ويجعل اإلنسان يتحرك‬
‫ويعمل ويكون عنده أمل ‪ ،‬ويسعى وراء هدف ‪.....‬‬
‫لو أشبعت كل حاجة ‪ ،‬فسيتوقف اإلنسان عن السعى‬
‫والحركة والتفكير واإلبداع ‪.....‬‬


Slide 22

‫األصول العامة لممارسه اإلدارة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫تقسيم العمل‬
‫السلطة‬
‫الفهم‬
‫وحدة مصدر األوامر‬
‫يد واحدة وخطة عمل واحدة‬
‫إخضاع االهتمامات الفردية لالهتمامات العامة‬
‫مكافآت الموظفين‬


Slide 23

‫األصول العامة لممارسه اإلدارة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫الموازنة بين تقليل وزيادة االهتمامات الفردية‬
‫قنوات االتصال‬
‫األوامر‬
‫العدالة‬
‫استقرار الموظفين‬
‫إضفاء روح المرح للمجموعة‬


Slide 24

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬
‫الساحر‬
‫المدير‪ .....‬القائد‬


Slide 25

‫بعد انتهاء هذا الجزء ستكون قادرا علي‬
‫معرفة‬

‫• من هو المدير‬
‫• من هو القائد‬
‫• كيف تكون قائدا و مديرا‬
‫• مصفوفة المدير والقائد‬


Slide 26

‫الساحر‬
‫• ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد‬
‫وتميزه عن غيره وتجعله قدوة لتابعيه سواء كان‬
‫ذلك القائد سياسيا أو عسكريا أو دينيا أو في‬
‫ميدان العمل الذي نحن فيه‪..............‬؟‬


Slide 27

‫الساحر‬
‫• طريقة التصرف‬
‫• وهذه تتضمن اإلشارات التي يرسلها القائد لآلخرين دون‬
‫أن يتحدث إليهم‪ .‬فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى‬
‫أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا أو إذا هو ابتسم‬
‫أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم ال‪ ،‬كل هذه‬
‫األمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على‬
‫قيادتهم‪.‬‬


Slide 28

‫الساحر‬
‫• المقدرة على إقناع اآلخرين‬
‫• ال بد هنا أن نقول أن جميع األفكار تكون بال فائدة إذا لم‬
‫يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل‪ .‬ومثل‬
‫هؤالء القادة يستطيعون تبسيط األفكار المعقدة وإيصالها‬
‫لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط‬
‫أفراد المؤسسة‬


Slide 29

‫الساحر‬
‫• المقدرة على التحدث بشكل فاعل‬
‫• ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة‪ ،‬لكنه يستطيع‬
‫ترتيب هذه األفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل‬
‫سهل متميز‪.‬‬


Slide 30

‫الساحر‬
‫• المقدرة على االستماع‬
‫• بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إال أن االستماع الجيد‬
‫يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له‪.‬‬


Slide 31

‫الساحر‬
‫• المقدرة على استيعاب اآلخرين‬
‫• المقدرة على فهم اآلخرين وما يتعلق بشخصياتهم‬
‫وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة‬
‫توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها‪.‬‬


Slide 32

‫الساحر‬
‫• طريقة استعمال المكان والوقت‬
‫• على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم‬
‫األوقات إال أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب‬
‫لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال األفكار وتقوية‬
‫العالقات بين القائد والتابعين‪.‬‬


Slide 33

‫المدير والقائد ‪......‬وجها لوجه‬
‫• القائد‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫يكسب اتباعا ً‬
‫يعمل التغيير بنفسه‬
‫يطبق األفكار‬
‫يقنع أتباعه‬
‫يصنع األبطال‬
‫يرقى بالمؤسسة إلى آفاق عالية‬

‫• المدير‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫يترأس بعض الموظفين‬
‫يتفاعل مع التغيير‬
‫لديه أفكار جيدة‬
‫يحكم المجموعات‬
‫يحاول أن يكون بطال‬
‫يبقي على األوضاع على ما‬
‫هي عليه‬


Slide 34

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬

‫التخطيط‬


Slide 35

‫بعد انتهاء هذا الجزء ستكزن قادرا‬
‫علي معرفة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫ماهو التخطيط‬
‫انواع التخطيط‬
‫اعداد وصياغة الرؤية والرسالة للمنظمات‬
‫كيف تخطط اهدافك وأهداف منظمتك‬
‫كيف تكون فعاال‬
‫كيف تكون ايجابيا‬


Slide 36

‫التخطيط‬
‫ماذا نريد أن نفعل؟‬
‫أين نحن من ذلك الهدف اآلن؟‬
‫ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟‬
‫ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟‬
‫وما هو البديل األفضل؟‬


Slide 37

‫التخطيط‬
‫ونتيجة لهذه التساؤالت سوف يكون لدينا القدرة علي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد الموارد المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين‪ ،‬مشرفين‪ ،‬مدراء) المطلوبين‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب األعمال التي يجب أن‬
‫تنجز‪.‬‬
‫تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى‬
‫تحقيقنا لألهداف مما يمكننا من إجراء التعديالت الالزمة في‬
‫الوقت المناسب‬


Slide 38

‫التخطيط‬
‫حدد وضعك‬
‫الراهن‬

‫خطه العمل‬

‫حدد صورة‬
‫المستقبل‬


Slide 39

‫ال أحد يخطط للفشل ‪...‬‬
‫ولكن هناك من‬
‫يفشل في التخطيط‬


Slide 40

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬

‫هو وضع األهداف في برنامج عمل قابل للتنفيذ ‪.‬‬
‫التنبؤ باملستقبل مع االستعداد لذلك املستقبل ‪.‬‬
‫رسم صورة واضحة للمستقبل وتحديد الخطوات الفعالة إلى‬
‫األهداف والغايات املرجوة في أقل جهد وكلفة ممكنة ‪.‬‬
‫هو ترتيب األولويات في ضوء اإلمكانات املادية والبشرية ‪.‬‬
‫هو عمل ذهني يبحث في إمكانية التحكم في ظروف املستقبل‬
‫من خالل الوضع الراهن ‪.‬‬


Slide 41

‫• يساعد التخطيط على تحديد االتجاه ‪.‬‬
‫• يساعد التخطيط على تنسيق الجهود ‪.‬‬
‫• التخطيط يجعلك مستعداً للخطوات القادمة ‪.‬‬
‫• يكشف لك التخطيط الحقائق ويحدد لك‬
‫الخطوات الالزمة للوصول لألهداف ‪.‬‬


Slide 42

‫ملاذا ال نخطط ؟‬
‫الجهل‬
‫بالتخطيط‬
‫وعدم معرفة‬
‫أهميته‬
‫عدم اإللمام‬
‫بمهارات‬
‫التخطيط‬

‫عدم القناعة‬
‫بجدوى التخطيط‬

‫الخوف من المجهول‬
‫والركون للمعلوم‬

‫االستسالم‬
‫لألمور العاجلة‬


Slide 43

‫ً‬
‫•ليس عيبا أن تخطئ ‪...‬‬
‫ولكن العيب أن تستمر‬
‫في الخطأ ‪.‬‬


Slide 44

‫التخطيط الفعال اول خطوة‬
‫في مهارات االدارة‬


Slide 45

‫مراحل التخطيط الثالث‬


Slide 46

‫مراحل التخطيط الثالثة‬

‫• التخطيط االستراتيجي‬

‫• يهتم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل‪.‬‬
‫ويوجه من قبل المستوى اإلداري‬
‫• ويبدأ التخطيط االستراتيجي‬
‫ّ‬
‫األعلى ولكن جميع المستويات اإلدارة يجب أن تشارك فيها لكي‬
‫تعمل‪.‬‬


Slide 47

‫مراحل التخطيط الثالثة‬

‫التخطيط التكتيكي‬

‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخطط‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى‬
‫األدنى‬
‫التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط االستراتيجية‪،‬‬


Slide 48

‫مراحل التخطيط الثالثة‬

‫التخطيط التنفيذي‬

‫• يستخدم المدير التخطيط التنفيذي إلنجاز مهام‬
‫ومسؤوليات عمله‬
‫• ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات‪.‬‬


Slide 49

‫عزيزي المدير كيف تخطط ‪....‬لحياتك‬
‫المستوى‬

‫نوع الخطه‬

‫األول‬

‫مدى الحياة‬

‫الثاني‬

‫الطريقة‬
‫وضع رسالة وغاية للحياة وذلك بوضع اهداف كبرى‬
‫لتحقيقها ‪.‬‬

‫خطة من ثالث تحديد هدفين او ثالثة فقط خالل هذه السنوات منبثقة من‬
‫الى خمس سنوات األهداف الكبرى‪.‬‬

‫الثالث‬

‫خطة سنوية‬

‫وضع برنامج عملي على مستوى السنة لتحقيق واحد او‬
‫اكثر من األهداف التي وضعت في المستوى الثاني‪.‬‬

‫الرابع‬

‫خطة شهرية‬

‫وضع جدول محدد وواضح وقابل لإلنجاز خالل تاريخ محدد‪.‬‬

‫الخامس‬

‫خطة اسبوعية‬

‫تحديد اول يوم من كل اسبوع لدراسة األهداف الشهرية و‬
‫وضع الخطوات واآلليات لتحقيقها‪.‬‬

‫السادس‬

‫خطة يومية‬

‫هي بمثابة الخلية في جسم الكائن الحي فهي وحدة التركيب‬
‫لجميع الخطط وعلى قدر الفعالية من استغاللها تتحقق جميع‬
‫األهداف‪.‬‬


Slide 50

‫عزيزي المدير كن فعاال ومميزا‬
‫• كن فعاال‬
‫• تنطلق هذه العادة من إحساس‬
‫اإلنسان بحريته الجنينية التي تولد معه‬
‫• وتعني أن يتعود اإلنسان على عدم‬
‫السماح للمحددات الخارجية بالسيطرة‬
‫عليه وتوجيه سلوكه‪.‬‬


Slide 51

‫عزيزي المدير ‪ ......‬كن ايجابيا‬
‫اذا نظرت الى هذا الكوب فكيف ستراه؟!!!‬
‫اذا سألت الشخص اإليجابي‬
‫نفس السؤال‬
‫فسوف يقول‪ :‬نصفه مليء! وهذا‬
‫يدل على اإليجابية في التفكير‪.‬‬
‫وأما الشخص السلبي فسوف يقول‪:‬‬
‫نصفه فارغ‪.‬‬
‫وهذا مفهوم رمزي للطريقة التي‬
‫ينظر بها الناس للشيء الواحد‪ ,.‬ويعكس‬
‫ايضا ً نظرة التفاؤل او التشاؤم للشخص‪.‬‬


Slide 52

‫عزيزي المدير كن فعاال ومميزا‬
‫• تنطلق عادة الفعالية من مبدأ صاغه‬
‫فكتور فرانكل‪ ،‬ويقول المبدأ "بين‬
‫الباعث واالستجابة تكمن حرية اإلنسان‬
‫في اختيار االستجابة المناسبة"‪.‬‬
‫• يقول ستيفن كوفي أن حريتنا في‬
‫اختيار استجابتنا تعتمد على مواهبنا‬
‫اإلنسانية األساسية‬


Slide 53

‫عزيزي المدير كن فعاال ومميزا‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫يطرح كوفي طريقة عملية للتعود على‬
‫الفعالية‪ ،‬وهي التركيز على دائرة التأثير‬
‫دائما‪.‬‬
‫دائرة التأثير هي األمور التي تؤثر بنا ونؤثر‬
‫بها‪،‬‬
‫وتقابلها دائرة االهتمام‪،‬‬
‫وهي األمور التي تؤثر بنا وال نؤثر بها‪ .‬وخطة‬
‫الفعالية هي توسيع دائرة التأثير على‬
‫حساب دائرة االهتمام‪ ،‬ومحاولة تصغير دائرة‬
‫االهتمام قدر اإلمكان‬


Slide 54

‫عزيزي المدير كن فعاال ومميزا‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬

‫السعي للتميز يعني ثالثة امور‬
‫رئيسية‪:‬‬
‫اإليمان‪ :‬وذلك بالمداومة على‬
‫رفع مستوى اإليمان بفعل‬
‫الطاعات واجتناب المنكرات‬
‫واإلكثار من النوافل‪.‬‬
‫االحتراف‪ :‬وذلك برفع مستوى‬
‫اإلنتاج والكفاءة والفعالية في‬
‫عملك او مهنتك‪.‬‬
‫العالقات ‪ :‬وذلك بالمداومة على‬
‫رفع مستوى عالقتك اإليجابية مع‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫رضى هللا‬
‫مصادر‬
‫السعادة التي‬
‫هي ثمرة التميز‬

‫اإلنجاز‬

‫اسعاد اآلخرين‬


Slide 55


Slide 56

‫التخطيط‬
‫اعداد خطه العمل‬
‫التخطيط التكتيكي‬


Slide 57

‫بعد انتهاء هذا الجزء سوف تكون‬
‫قادرا علي معرفة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫صفات الخطه الجيدة‬
‫خطوات اعداد الخطط التكتيكيه‬
‫خصائص الهدف الجيد‬
‫ادوات تحليل بيئة االعمال‬


Slide 58

‫صفات الخطة الجيدة‬


Slide 59

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫تحديد‬
‫البدائل‬

‫تحليل‬
‫البيئة‬

‫وضع‬
‫االهداف‬

‫خطه‬
‫العمل‬

‫تقييم‬
‫البدائل‬

‫الحل‬
‫االمثل‬

‫التقييم‬

‫تنفيذ‬
‫الخطه‬


Slide 60

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫الخطوة األولى‬

‫وضع األهداف‬


Slide 61

‫عزيزي المدير ‪....‬ما هي اهدافك‬
‫اهداف إلهية‬

‫اهداف اجتماعية اهداف شخصية‬

‫قراءة جزء من القرآن تخصيص ساعتين كل الحصول على تقييم‬
‫مرتفع في العام الحالي‬
‫كل يوم‬
‫يوم للجلوس مع‬
‫الزوجة واألطفال‬
‫الدعوة الى هللا‬

‫توزيع شريط او كتاب تعلم ثالث كلمات جديدة‬
‫في المسجد كل شهر من اللغة اإلنجليزية كل‬
‫يوم‬

‫اداء جميع الصلوات‬
‫في المسجد‬

‫اصطحاب األصدقاء او ممارسة رياضة المشي‬
‫الجيران ألداء عمرة لمدة نصف ساعة كل‬
‫يوم‬
‫في رمضان‬


Slide 62

‫مواصفات الهدف الجيد‬
‫واضح ومحدد‬
‫قابل للقياس‬

‫عملي واقعي‬
‫تاريخ انجازه محدد‬
‫طموح‬


Slide 63

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫• الخطوة الثانية‬

‫تحليل وتقييم البيئة‬


Slide 64

‫مصفوفة التحليل الرباعي للبيئة‬

‫نقاط القوة‬

‫الفرص‬

‫نقاط الضعف‬

‫التهديدات‬


Slide 65

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫• الخطوة الثالثة‬

‫تحديد البدائل‬


Slide 66

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫• الخطوة الرابعة‬

‫تقييم البدائل‬


Slide 67

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫• الخطوة الخامسة‬

‫اختيار الحل االمثل‬


Slide 68

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫• الخطوة السادسة‬

‫تنفيذ الخطة‬


Slide 69

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫• الخطوة السابعة‬

‫مراقبة وتقييم النتائج‬


Slide 70

‫سبع خطوات إلعداد خطه العمل‬
‫وضع‬
‫االهداف‬
‫التقييم‬

‫تحليل‬
‫البيئة‬

‫خطه‬
‫العمل‬

‫تنفيذ‬
‫الخطه‬

‫الحل‬
‫االمثل‬

‫تحديد‬
‫البدائل‬

‫تقييم‬
‫البدائل‬


Slide 71

‫ال تنسي‪ ........‬التخطيط‬

‫حدد وضعك‬
‫الراهن‬

‫خطه العمل‬

‫حدد صورة‬
‫المستقبل‬


Slide 72

‫التخطيط‬
‫التخطيط التنفيذي‬
‫تصميم الخطه التنفيذية‬


Slide 73

‫بعد استكمال هذا الجزء ستكون قادرا‬
‫علي معرفة‬
‫• خطوات اعداد الخطه التنفيذية‬
‫• كيفية جدولة االعمال‬
‫• البداية الصحيحة للتخطيط‬


Slide 74

‫• والهدف ‪ ...‬هو الغاية التي يراد تحقيقها وإشباعها ‪...‬‬
‫ويشتق من االحتياج ‪ ...‬ويمكن أن يشتق من‬
‫االحتياج أكثر من هدف‬
‫الوضع الراهن‬

‫احتياج ‪1‬‬

‫هدف ‪1‬‬

‫الوضع مستقبأل‬

‫الوضع الراهن‬

‫احتياج ‪2‬‬

‫هدف ‪2‬‬

‫الوضع مستقبأل‬


Slide 75

‫اعداد الخطه التنفيذية‬

‫• حيث يتم في هذه املرحلة ترتيب األهداف‬
‫التي اشتقت من االحتياجات حسب‬
‫أهميتها وأولويتها‬
‫الهدف ‪1‬‬

‫أولوية ‪4‬‬

‫الهدف ‪3‬‬

‫أولوية ‪1‬‬

‫الهدف ‪2‬‬

‫أولوية ‪3‬‬

‫الهدف ‪4‬‬

‫أولوية ‪2‬‬


Slide 76

‫اعداد الخطه التنفيذية‬

‫• عند اختيار أي برنامج أو نشاط أن يكون ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬مرتبطا باألهداف ‪.‬‬
‫‪ -2‬ال تتعارض مع سياسة املؤسسة أو املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬نابع من املنهج الذي تسير عليه ‪.‬‬
‫‪ -4‬متوافق مع القدرات واإلمكانيات ‪.‬‬


Slide 77

‫اعداد الخطه التنفيذية‬

‫• بحيث يكون لكل هدف تم رسمه خطوة أو‬
‫خطوات لتحقيقه ‪...‬‬
‫الهدف ‪1‬‬

‫خطوة ‪1‬‬
‫خطوة ‪2‬‬
‫خطوة ‪3‬‬

‫الهدف ‪2‬‬

‫الهدف ‪3‬‬

‫خطوة ‪1‬‬
‫خطوة ‪2‬‬
‫خطوة ‪3‬‬

‫الهدف ‪4‬‬

‫خطوة ‪1‬‬
‫خطوة ‪2‬‬

‫خطوة ‪1‬‬


Slide 78

‫كما تشتمل خطوات التنفيذ اإلجابة على أسئلة ترشدك للتنفيذ مثل‪ :‬أين‬
‫؟ متى ؟ كيف؟ مع من؟ بماذا ؟ بكم ؟ ‪ ....‬وذلك لكل خطوة لكل هدف ‪...‬‬
‫ً‬
‫ً‬
‫مثال‬
‫رقم‬
‫الخطوة‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫أين ؟‬

‫متى ؟‬

‫كيف ؟‬

‫مع من ؟‬

‫بماذا ؟‬

‫بكم ؟‬


Slide 79

‫اعداد الخطه التنفيذية‬
‫الشهر‬

‫األسبوع‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬

‫السبت‬

‫األحد‬

‫األثنين‬

‫الثالثاء‬

‫األربعاء‬

‫ملحوظات‬


Slide 80

‫اعداد الخطه التنفيذية‬

‫• مرحلة التنفيذ من املراحل املهمة إذ تمثل‬
‫ترجمة الخطة إلى واقع عملي يمارس من‬
‫ُ‬
‫خالله ما تم رسمه واجتهد في اختيار عناصر‬
‫الخطة لترجمة األهداف املحددة كي يتم‬
‫االنتقال من الوضع الراهن إلى الوضع املأمول‬
‫في املستقبل ‪.‬‬


Slide 81

‫اعداد الخطه التنفيذية‬
‫• حيث يتميز التخطيط باالستمرارية فالبد من تقييم‬
‫الخطة في نهاية كل برنامج وفي نهاية الفترة الزمنية‬
‫للخطة ‪ ،‬واملتابعة والتقييم هي املرحلة األخيرة وتعتمد‬
‫هذه املرحلة تحليل املعلومات الناتجة عن تنفيذ بنود‬
‫الخطة وتقييم األداء ‪ ،‬ويتم جمع هذه املعلومات إما‬
‫عن طريق اإلستبانة أو تصويت العاملين معك أو من‬
‫خالل تقارير عن كل برنامج تم تنفيذه‪.‬‬


Slide 82

‫اعداد الخطه التنفيذية‬
‫• ونتيجة لهذا التحليل تظهر مخرجات مفادها ‪ :‬إما أن‬
‫يكون نجاح التنفيذ دون صعوبات وبالتالي تحققت‬
‫األهداف املرسومة ‪ ،‬أو أن يكون هناك معوقات في‬
‫تنفيذ الخطة مما يجعلنا نعيد النظر في خطوات‬
‫التنفيذ أو اللجوء للبديل لتحقيق األهداف املحددة ‪.‬‬


Slide 83

‫الحياة مليئة بالحجارة‪ ...‬فلن‬
‫اتعثر بها ‪...‬‬
‫ً‬
‫بل سأجمعها وأبني بها سلما‬
‫نحو النجاح‬


Slide 84

‫عزيزي المدير ‪....‬ال تنسي‬
‫ابدأ من النهاية‬
‫• أبدأ من النهاية‬
‫• ال يعتمد تحقيق الهدف على مقدار‬
‫الجهد المبذول‪ ،‬بل على مقدار الجهد‬
‫المبذول في االتجاه الصحيح لتحقيق‬
‫الهدف‪.‬‬
‫• ومهما كان الهدف‪ ،‬فإن تحقيقه يتوقف‬
‫على قرار اإلنسان ببذل الجهود‬
‫المناسبة في الوقت المناسب وفي‬
‫االتجاه المناسب لتحقيقه‪.‬‬


Slide 85

‫عزيزي المدير ‪....‬ال تنسي‬
‫ابدأ من النهاية‬
‫• الكثير منا يسأل‪ ،‬ماذا أريد أو ماذا نريد‪،‬‬
‫وماذا يمكن أن نفعل؟ ولكن منطلق‬
‫المسؤولية يخبرنا أن هذا السؤال‬
‫موجه إلينا نحن‬
‫• علينا نحن أن نعرف ماذا نريد‪ ،‬وماذا‬
‫يجب أن نفعل لنحقق ما نريده‪.‬‬
‫باختصار‪ ،‬العادة األولى تقول‪ :‬أنا‬
‫المبرمج‪ ،‬والعادة الثانية تقول‪ :‬ألكتب‬
‫البرنامج‪.‬‬


Slide 86

‫عزيزي المدير ‪....‬ال تنسي‬
‫ابدأ من النهاية‬
‫• يقترح ستيفن كوفي طريقة للبداية‬
‫من النهاية‪ ،‬وهي كتابة رسالة اإلنسان‬
‫في الحياة‪ ،‬ومراجعتها باستمرار‪ .‬كما‬
‫تضع خطة مفصلة للبداية في كتابة‬
‫رسالة الحياة‪.‬‬


Slide 87

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬

‫التنظيم‬


Slide 88

‫مفهوم التنظيم‬
‫‪ ‬التنظيم االداري موضوع على جانب كبير من االهمية ‪.‬‬
‫فالتنظيم االداري يشمل الجانب الهيكلي للعالقات في‬
‫منظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬ولذا احتـل التنظيم مكانة واهتماما ً شديداً من قبل‬
‫الباحثين والممارسين ألنة يقوم بدور هام وحيوي في‬
‫حياة االفراد والمنظمات‪.‬‬


Slide 89

‫التنظيم‬
‫• تعرف وظيفة‬

‫التنظيم‬

‫على أنها‬

‫• عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خالل‬
‫هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬
‫• هو التوزيع المناسب لالفراد و الواجبات وتحديد‬
‫االختصاصات و توضيح السلطات والمسؤوليات‬
‫داخل منظمة من أجل تحقيق هدف منشود‬


Slide 90

‫مبادئ التنظيم االداري‬


Slide 91

‫تأثير التنظيم االداري في االفراد‬
‫‪ ‬التنظيم يقسم العمل بين أعضائه‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ينشئ اجراءات قاسيه‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم يوفر نظاما ً لالتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ينقل القرارات إلى جميع األقسام المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم يحقق تنمية الموظفين العاملين فيه‪.‬‬


Slide 92

‫بناء الهياكل االداريه التنظيميه‬
‫الفريق‬
‫االول‬

‫الفريق‬
‫الثاني‬

‫قائد‬
‫الفرق‬

‫الفريق‬
‫الثالث‬


Slide 93

‫((هيكل تنظيمي يبين خطوط السلطة من أعلى‬
‫وظيفة إلى أدنى وظيفة في التنظيم ))‬
‫المدير العام‬
‫مدير اإلنتاج‬

‫رئيس قسم التنفيذ‬

‫مدير المالي‬

‫رئيس قسم التصميم رئيس المشتروات‬

‫رئيس المحاسبة‬

‫رئيس وحدة التدفق‬

‫رئيس وحدة التجميع‬

‫أفراد‬

‫أفراد‬

‫رئيس وحدة التكاليف‬

‫رئيس وحدة التغليف‬
‫أفراد‬

‫أفراد‬

‫افراد‬

‫افراد‬

‫رئيس المبيعات‬


Slide 94

‫مثال على مبدأ تفويض السلطة‬
‫وزير التعليم‬
‫وكيل وزير التعليم‬
‫مدير التعليم‬

‫مدير المدرسة‬

‫الوكيل‬

‫المعلمون‬

‫أمين المكتبه‬

‫المرشدون‬

‫الكاتب‬

‫محضر المختبر‬

‫الحارس‬


Slide 95

‫أنواع التنظيم‬
‫هناك نوعان من التنظيم هما ‪:‬‬
‫‪ )1‬التنظيم الرسمي‬
‫وهو ذلك التنظيم الذي يتمثل في دراسة الشكل‬
‫الرسمي للتنظيم ممثالً بالخرائط التنظيمية وعالقة‬
‫اإلدارات ببعضها ‪.‬‬
‫‪ )2‬التنظيم غير الرسمي‬
‫وهو ذلك التنظيم الذي ال يخضع إلى قوانين وأنظمة‬
‫ولوائح رسمية ولكنه يتأثر بهذه القوانين‬
‫وبالمحيط الذي يعمل فيه ‪.‬‬


Slide 96

‫أسس التنظيمات الرسمية‬
‫‪ )1‬وجود مجموعة من األفراد تستطيع االتصال بعضها‬
‫ببعض أيا ً كانت مراكز السلطة والمسئولية التي يحتلونها‬
‫داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ )2‬وجود الرغبة في المشاركة إلنجاز العمل عند هؤالء‬
‫األفراد دون ضغط أو اكراه ‪.‬‬
‫‪ )3‬أن تكون هذه الرغبة في المشاركة هو انجاز العمل من‬
‫أجل تحقيق هدف أو أهداف مشتركة ‪.‬‬


Slide 97

‫خصائص التنظيم الجيد‬
‫‪ )1‬وحدة القيادة ‪.‬‬
‫‪ )2‬نطاق اإلشراف المناسب ‪.‬‬
‫‪ )3‬تقليل المستويات اإلدارية وتقصير خطوط االتصال ‪.‬‬
‫‪ )4‬التنسيق بين الوحدات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ )5‬الوضوح في تحديد السلطات والمسئوليات ‪.‬‬
‫‪ )6‬توفير الوقت والجهد ‪.‬‬


Slide 98

‫أعراض التنظيم غير الجيد‬
‫‪ )1‬انخفاض الحالة المعنوية ألفراد التنظيم ‪.‬‬
‫‪ )2‬تفشي ظاهرة الالمباالة والسلبية ‪.‬‬
‫‪ )3‬التضارب في القرارات ‪ ،‬والتأخر في اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ )4‬الزيادة الهائلة في األعمال المكتبية ‪.‬‬
‫‪ )5‬المركزية الزائدة عن الحد ‪.‬‬
‫‪ )6‬كبر حجم العوادم واألجزاء التالفة في المواد والعدد ‪.‬‬


Slide 99

‫التنظيم هو الخطوة الثانيه‬


Slide 100

‫عزيزي المدير ‪.....‬هل تتقن‬
‫البراعة االتصالية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬

‫الهدف من أي اتصال مع طرف اخر ال يخرج عن ثالثة امور هي اإلخبار‪,‬‬
‫أو اإلقناع‪ ,‬أو اإلمتاع‪.‬‬
‫وتتكون عناصر هذه العادة من ثالث جوانب‪:‬‬
‫سمات شخصية معينة وراثية او مكتسبة مثل الحلم ‪,‬الثقة بالنفس‪,‬‬
‫الصبر‪ ,‬األناة‪ ,‬القدرة على استيعاب المخالفين‪ ,‬والشجاعة‪ ,‬وقوة الشخصية‬
‫استعمال المهارات اللغوية مثل تعلم آداب اإلنصات‪,‬الحديث‪ ,‬وتعلم فنون‬
‫القراءة والكتابة‪.‬‬
‫استعمال لغة اإلشارة والتمكن من إيحاءاتها‪ .‬والمقصود بلغة اإلشارة‬
‫حركات الجسم واإليماءات وحركات العينين واليدين وطريقة الجلوس‬
‫واللبس واالبتسامة وغيرها‪.‬‬


Slide 101

‫عزيزي المدير ‪.....‬هل تتقن‬
‫البراعة االتصالية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫حدد الهدف من االتصال ومدى‬
‫اهميته‪.‬‬
‫وسع دائرة التفكير لديك بزيادة‬
‫المعلومات عن الموضع المراد‬
‫االتصال من اجله‪.‬‬
‫استمع بدقة واستيعاب الى‬
‫الرسالة التي ينقلها اليك اآلخرون‬
‫صمم رسالتك بما يتناسب مع‬
‫اآلخرين بنا ًء على ما يحملونه‬
‫من خلفية ومعرفة‪.‬‬
‫ً‬
‫خاصة عندما تكون‬
‫اطرح األسئلة‬
‫غير متأكد من المعنى وال تخف‬
‫من الظهور بمظهر الجاهل‪.‬‬

‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫ال تخف من قول ال اعرف او ال‬
‫اعلم‪.‬‬
‫حاول طرح افكارك في المكان‬
‫والوقت المناسب‪.‬‬
‫كن واضحا ً ومحدداً في ما تتحدث‬
‫عنة وتجنب العموميات‬
‫والغموض في الحديث‪.‬‬
‫ال تشغل نفسك وذهنك بأمور‬
‫اخرى خارجة عن موضوع‬
‫االتصال‪.‬‬
‫الحرص على اظهار وسائل‬
‫االتصال بالمظهر الجيد‪.‬‬


Slide 102

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬


Slide 103

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬

‫• الخطوة األولى‬

‫تحديد و احترام الخطط‬
‫واألهداف التنظيميه‬


Slide 104

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬

‫• الخطوة الثانية‬

‫تحديد األنشطة‬
‫الضرورية إلنجاز‬
‫األهداف‬


Slide 105

‫عزيزي المدير ‪ ........‬حدد اولويات التنظيم‬
‫األولية‬

‫نوع العمل التنظيمي‬
‫هام جداً‬
‫غير ضروري‬
‫ضروري‬

‫عاجل‬

‫‪1‬‬

‫غير عاجل‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪4‬‬

‫‪ .1‬االهتمام بالمربعين الثاني والرابع ألنهما محورا لنجاح ولتعرضهما للتسويف‬
‫والكسل‪.‬‬
‫‪ .2‬اعطاء االهتمام للمربعين األول والثالث ألنها امور حتمية تفرض نفسها وال‬
‫يمكن تجنبها و وضع جدول زمني مسبق قبل حلولها‪ .‬ويجب بعد االنتهاء من‬
‫اداءها العودة لتحقيق اهداف المربعين الثاني والرابع‪.‬‬
‫‪ .3‬تجنب االنشغال بالمربعين الخامس و السادس فكالهما مضيعة للوقت‬
‫وانحراف عن األهداف‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪6‬‬


Slide 106

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬

‫• الخطوات الثالثه‬

‫• تصنيف األنشطة‬


Slide 107

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬

‫• الخطوة الرابعة‬

‫تفويض السلطات‬


Slide 108

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬

‫• الخطوة الخامسة‬

‫• تصميم مستويات‬
‫العالقات‬


Slide 109

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‬


Slide 110

‫عزيزي المدير ‪.......‬‬
‫ركز علي تفويض السلطة‬


Slide 111

‫نظام السلطة بالمؤسسة‬
‫السلطة هى القوة التى تعطيها المؤسسة لألفراد حتى‬
‫يتمكنوا من استخدام أرائهم وتقييماتهم فى اتخاذ‬
‫القرارات‪0‬‬


Slide 112

‫التعريف الخاص بتفويض السلطة‬
‫تفويض السلطة هو عبارة عن نقل أو مشاركة السلطة‬
‫التى تمكن الفرد من التحرر من المسئولية ومن الرد على‬
‫اإلستفسارات الخاصة بالنتائج‪0‬‬


Slide 113

‫تفويض السلطة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫تحديد النتائج المتوقعة من األفراد المتواجدين فى‬
‫المناصب‪0‬‬
‫تقييم المهام المسندة لألفراد المتواجدين فى المناصب‪0‬‬
‫تفويض السلطة إلنجاز هذه المهام‪0‬‬
‫تحميل األفراد مسئولية إنجاز هذه المهام‪0‬‬


Slide 114

‫ما األمور التى يتم تفويضها؟‬
‫• مهام اإلثراء (عن طريق جعل العمل الذى يقوم به‬
‫الفرد له معنى وإعطاؤه مسئولية هذا العمل‬
‫وكافة السلطات الخاصة به‪)0‬‬
‫• القرارات الروتينية‪0‬‬
‫• التفاصيل‬


Slide 115

‫ما األمور التى ال يجب تفويضها؟‬
‫• المهام والواجبات اإلشرافية‬
‫• األمور الشخصية‬

‫• الطوارىء واألزمات‬
‫• األمور السرية والحساسة‬
‫• المتعلقة بالمؤسسة‬


Slide 116

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫كيفية تفويض السلطة‬
‫اختيار المهمة‪0‬‬
‫اختيار الشخص للقيام بالمهمة‪0‬‬
‫توضيح المهمة‪0‬‬
‫تنظيم المهمة‪0‬‬
‫تحرير كل من الفرد والمهمة‪0‬‬
‫االستمرار فى الرقابة‪0‬‬
‫تقييم النتائج‪0‬‬


Slide 117

‫سوء استخدام السلطة‬
‫يحدث إساءة استخدام للسلطة عندما يقوم المديرين إما‬
‫باإلشراف الزائد عن الحد أو اإلشراف األقل من المعدل‪0‬‬


Slide 118

‫التجميد‬
‫يقوم المديرين القائمين بتجميد السلطة بعمل األتى‪-:‬‬
‫• يجعلون األفراد مجرد متلقين لألوامر‪0‬‬
‫• يعملون كل شىء بأنفسهم‪0‬‬
‫• يستغرقون بالكامل فى أعمال مرؤوسيهم‪0‬‬
‫• ال يتركون العاملين يؤدون العمل إذا كانوا يستطيعون‬
‫هم أداؤه بصورة أفضل‪0‬‬
‫• ال يسمحون بأى مخالفة ألوامرهم‪0‬‬


Slide 119

‫التنازل‬
‫• يقومون بإسناد المهام ولكن بدون توجيه أو موارد‪0‬‬
‫• يفوضون السلطة ثم يختفون بعد ذلك‪0‬‬

‫• يلقون بالمسئوليات على األخرين‪0‬‬
‫• يتركون العاملين يفعلون ما يريدون‪0‬‬
‫• يتلقون التهنئة على العمل الجيد وال يقبلون اللوم بل‬
‫يوجهونه للعاملين‪0‬‬


Slide 120

‫مميزات تفويض السلطة‬
‫• االختيارات ‪ -:‬يمكن للمدير أداء العمل بنفسه أو التأكد من‬
‫أداء اآلخرين له وتفويض السلطة لهم ليتمكنوا من أداء‬
‫العمل‪0‬‬
‫• قرارات أفضل ‪ -:‬إشراك األفراد القائمين بالعمل فى الخطط‬
‫والقرارات الخاصة بذلك العمل نظراً لما لديهم من خبرة‬
‫وحقائق متعلقة به‪0‬‬


Slide 121

‫مميزات تفويض السلطة‬
‫• التأثير والفاعلية ‪ -:‬مشاركة السلطة مع األخرين لزيادة‬
‫الكفاءة واإلنتاجية‪0‬‬
‫• النمو‪ -:‬منح األفراد حق التصرف لمواجهة المشاكل‬
‫واالستفادة من األخطاء ولزيادة االلتزام لديهم‪0‬‬

‫• توفير الوقت ‪ -:‬تقل الحاجة لتفاصيل التعليمات‬
‫واإلشراف عن قرب وذلك يوفر الكثير من الوقت‬
‫للتفاعل مع اآلخرين ومقابلة متطلبات المدير وأداء‬
‫المهام ذات المسئوليات الكبيرة‪0‬‬


Slide 122

‫المفاهيم الخاطئة عن تفويض السلطة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬

‫ال يمكنك الوثوق بالعاملين لتولى المسئولية‪0‬‬
‫عندما تفوض السلطة فإنك تفقد السيطرة على المهمة‬
‫ونواتجها‪0‬‬
‫أنت الشخص الوحيد الذى يكون لديه كل اإلجابات‪0‬‬
‫يمكنك أداء العمل بطريقة أسرع إذا قمت به بنفسك‪0‬‬


Slide 123

‫المفاهيم الخاطئة عن تفويض السلطة‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬

‫تفويض السلطة يضعف سلطتك‪0‬‬
‫سيتم تقدير العاملين على أداؤهم الجيد للعمل وليس‬
‫تقديرك أنت‪0‬‬
‫التفويض يقلل المرونة‪0‬‬
‫سيصبح العاملين لديك كثيرى المشاغل‪0‬‬
‫لن يستطيع العاملين لديك أن يروا الصورة كاملة‪0‬‬


Slide 124

‫السلطة المجزئة‬
‫يحدث تجزئة للسلطة عندما يكون هناك مشكلة ال يمكن‬
‫حلها ‪ ،‬أو عندما يتم إتخاذ قرار بدون مشاركة تفويض‬
‫السلطة لمديرين أو أكثر‪0‬‬


Slide 125

‫استرجاع تفويض السلطة‬
‫جميع تفويضات السلطة معرضة لالسترجاع بواسطة‬
‫الشخص الذى منح هذه السلطة لألخرين‪0‬‬


Slide 126

‫مبادىء تفويض السلطة‬
‫‪ .1‬مبدأ التفويض وفقا ً للنتائج المتوقعة‪0‬‬
‫‪ .2‬مبدأ التعريف الوظيفى‪0‬‬
‫‪ .3‬تعريف التدرج‬
‫‪ .4‬مبدأ مستوى السلطة‪0‬‬
‫‪ .5‬مبدأ وحدة األمر‬
‫‪ .6‬مبدأ المسئولية المطلقة‪0‬‬
‫‪ .7‬مبدأ ثنائية السلطة والمسئولية ‪0‬‬


Slide 127

‫‪ -1‬مبدأ التفويض وفقا ً للنتائج المتوقعة‬
‫يجب أن يتم تفويض السلطة للمدير بطريقة‬
‫مالئمة لضمان القدرة على تحقيق النتائج‬
‫المتوقعة‪0‬‬


Slide 128

‫‪ -2‬مبدأ التعريف الوظيفى‬
‫يجب تجميع األنشطة لتسهيل إنجاز وتحقيق‬
‫األهداف من أجل تطوير التقسيمات الوظيفية‪0‬‬


Slide 129

‫‪ -3‬تعريف التدرج‬
‫يرجع مبدأ التدرج إلى سلسلة عالقات السلطة‬
‫المباشرة من المدير إلى المرؤوس فى جميع‬
‫أنحاء المؤسسة‪ 0‬فكلما كان خط السلطة موضح‬
‫من اإلدارة العليا لكل المرؤوسين فى جميع‬
‫المراكز كلما كانت القرارات مسئولة واإلتصاالت‬
‫فى المؤسسة ذات فاعلية‪0‬‬


Slide 130

‫‪ -4‬مبدأ مستوى السلطة‬
‫فيما يتعلق بكفاءة القرارات الخاصة باألفراد ‪ ،‬فإنه يتم‬
‫عملها بواسطتهم وليس بواسطة إرجاعها إلى أعلى الهيكل‬
‫التنظيمى فى المؤسسة (اإلدارة العليا) ‪0‬‬


Slide 131

‫‪ -5‬مبدأ وحدة األمر‬
‫كلما كان للفرد عالقة تقريرية كاملة بمدير واحد‬
‫فقط كلما قلت مشاكل الصراعات والنزاعات‪0‬‬


Slide 132

‫‪ -6‬مبدأ المسئولية المطلقة‬
‫بما أنه ال يمكن تفويض المسئولية ‪ ،‬فال يمكن‬
‫للمدير الهروب من مسئوليته تجاه أنشطة‬
‫مرؤوسيه من خالل تفويض السلطة لهم‪0‬‬


Slide 133

‫عزيزي المدير‪...‬احذر مشاكل التنظيم‬
‫• النظرة إلى المشكلة هي المشكلة‬
‫• ال نستطيع حل المشكلة بنفس نمط التفكير الذي‬
‫أوجدها‪.‬‬
‫• الحلول السريعة وهم خادع‪.‬‬
‫• الحلول الخارجية غير نافعة‪.‬‬
‫• التغيير الحقيقي يبدأ من الداخل إلى الخارج‪.‬‬
‫• أول خطوة لتغيير العالم هي تحقيق انتصاراتنا‬
‫الشخصية في تغيير أنفسنا‪.‬‬
‫• التمرد عمل عاطفي يجب الرد عليه بتقديم ودائع‬
‫متتالية من الحب غير المشروط‪.‬‬
‫• مشاكل اإلنتاج هي فرص لتطوير المقدرة على اإلنتاج‬


Slide 134

‫عزيزي المدير‪...‬احذر مشاكل التنظيم‬
‫فكر بالنجاح للجميع‬
‫• النجاح ـ النجاح‪ :‬لنحاول أن نستفيد سوية‪ .‬هذا النوع‬
‫من التفكير هو الدافع األساسي للنجاح االقتصادي‬
‫في الغرب‪ ،‬ويعني التركيز على المصالح المشتركة‬
‫وتجاهل نقاط االختالف‪.‬‬
‫• النجاح ـ الفشل‪ :‬إذا نجحت أنا ستفشل أنت‪ ،‬في‬
‫هذا النوع يصبح فشل اآلخر جزءا من النجاح‪ ،‬وهو‬
‫السلوك الذي تجده في الحروب والخالفات عند‬
‫انخفاض مستوى الثقة في الحساب العاطفي‬
‫• الفشل ـ النجاح‪ :‬إذا فشلت أنا سيكون هذا نجاحا لك‪.‬‬
‫هذا النوع من السلوك يعطي دافعا للمقاومة والدفاع‬
‫وعدم االستسالم‪ ،‬وهو شائع عند الضعفاء الذين ال‬
‫يريدون نجاحهم بقدر ما يريدون فشل اآلخرين‪.‬‬


Slide 135

‫عزيزي المدير‪...‬احذر مشاكل التنظيم‬
‫علي وعلى أعدائي‪ ،‬نمط تفكير‬
‫• الفشل ـ الفشل‪:‬‬
‫ّ‬
‫خطر جدا يدفع اإلنسان لتجاهل كل القيم والمصالح‬
‫مقابل تسبيب الفشل لآلخرين‪ ،‬حتى لو دفع ثمنا‬
‫غاليا قد يكون أكبر من الثمن الذي يدفعه اآلخرون‪.‬‬
‫• النجاح‪ :‬ليتدبر اآلخرون أمورهم كما أتدبر أموري‪ .‬هذا‬
‫النوع من التفكير هو التفكير الشائع في السياسة‪،‬‬
‫حيث يريد الكل مصلحته‪ ،‬وال يلقي باال لآلخرين سواء‬
‫نجحوا أو فشلوا‪.‬‬
‫• النجاح ـ النجاح أو ال اتفاق‪:‬هذا النوع من التفكير هو‬
‫النوع الذي يوصي به كوفي‪ ،‬ألنه يعني وديعة‬
‫أساسية في الحساب العاطفي‪ ،‬ويعني في جوهره‬
‫اعتماد منهج النجاح ـ النجاح دائما ‪.‬‬


Slide 136

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬

‫التوظيف‬


Slide 137

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬
‫تخطيط‬

‫انهاء‬

‫توفير‬
‫الموارد‬

‫توظيف‬

‫اختيار‬

‫تقييم‬
‫تعريف‬
‫المنظمه‬

‫تدريب‬


Slide 138

‫اسطورة الضفدع‬
‫• تغ‬

‫• تغي‬

‫•تغيي‬

‫•تغيير‬


Slide 139

‫التوظيف هوة الخطوة الثالثه‬


Slide 140

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫• المهمة االولي‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬


Slide 141

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫• المهمة الثانيه‬

‫توفير الموظفين‬


Slide 142

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫• المهمة الثالثه‬

‫االختيار‬


Slide 143

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫• الخطوة الرابعة‬

‫التعريف بالمنظمة‬
‫احنا منظمه رائدة في تقديم الخدمات‬
‫ونؤمن بان تحقيق ليس فقط رضا‬
‫العميل بل التفوق علي توقعاته هو‬
‫الهدف االسمي لنا‬


Slide 144

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫• المهمة الخامسة‬

‫التدريب والتطوير‬


Slide 145

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫الخطوة السادسة‬

‫تقييم األداء‬


Slide 146

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫• الخطوة السابعة‬

‫ق اررات التوظيف‬


Slide 147

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬

‫الخطوة الثامنة‬

‫إنهاء الخدمة‬


Slide 148

‫ثمان مهام للتوظيف الفعال‬
‫تخطيط‬

‫انهاء‬

‫توفير‬
‫الموارد‬

‫توظيف‬

‫اختيار‬

‫تقييم‬
‫تعريف‬
‫المنظمه‬

‫تدريب‬


Slide 149

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫•يبحثون عن الطرق والحلول البديلة وال يكتفون بحل‬
‫أو طريقة واحدة‪.‬‬
‫•لديهم تصميم وإرادة قوية‪.‬‬
‫•لديهم أهداف واضحة يريدون الوصول إليها‪.‬‬
‫•يتجاهلون تعليقات اآلخرين السلبية‪.‬‬
‫•ال يخشون الفشل ‪.‬‬
‫•ال يحبون الروتين‬


Slide 150

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫• وللشخصية المبدعة عدة مهارات يمكن إيجازها‬
‫فيما يلي ‪:‬‬

‫• سرعة اإلحساس بالمشكلة ‪ :‬ال يبدأ التفكير اإلبداعي من‬
‫فراغ وإنما هو نتاج اإلحساس بمشكلة ما ‪ ،‬فمن هذه‬
‫الزاوية تبدأ الشخصية اإلبتكارية في التعرف على‬
‫المشكلة وتلمس أسبابها الحقيقية الكامنة وراءها لكي‬
‫تضع البدائل المختلفة لتختار منها األنسب‪.‬‬
‫• المرونة والتطويع ‪ :‬فال يمكن أن نتصور شخصية‬
‫المبتكر بأنها شخصية جامدة وتحصر نفسها في قالب‬
‫واحد ‪ ،‬بل أن المرونة والتفكير في أكثر من زاوية‬
‫والخروج بمقترحات جديدة من أهم سمات الشخصية‬
‫المبدعة ‪.‬‬


Slide 151

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫• معوقات االبداع ‪.................‬‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫الشعور بالنقص ويتمثل ذلك في أقوال بعض الناس‪ :‬أنا ضعيف‪،‬‬
‫أنا غير مبدع ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫عدم الثقة بالنفس‪.‬‬
‫عدم التعلم واالستمرار في زيادة المحصول العلمي‪.‬‬
‫الخوف من تعليقات اآلخرين السلبية‪.‬‬
‫الخوف على الرزق‪.‬‬
‫الخوف والخجل من الرؤساء‪.‬‬
‫الخوف من الفشل‪.‬‬
‫الجمود على الخطط والقوانين واإلجراءات‪.‬‬
‫التشاؤم‪.‬‬
‫العتماد على اآلخرين والتبعية لهم‬


Slide 152

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫• ما هي الطرق التي تجعلك أكثر إبداعا ‪.......‬‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫ناقش شخصا ً آخر حول فكرة تستحسنها قبل أن‬
‫تجربها‪.‬‬
‫تخيل نفسك رئيس لمجلس إدارة لمدة يوم واحد‪.‬‬
‫استخدم الرسومات واألشكال التوضيحية بدل الكتابة في‬
‫عرض المعلومات‪.‬‬
‫قبل أن تقرر أي شيء‪ ،‬قم بإعداد الخيارات المتاحة‪.‬‬
‫جرب واختبر األشياء وشجع على التجربة‪.‬‬
‫قم بترتيب غرفتك‪ ،‬وغسل مالبسك وكيها لوحدك‪.‬‬


Slide 153

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫• ما هي الطرق التي تجعلك وفريقك أكثر إبداعا ‪.......‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫قم بخطوات صغيرة في كل عمل‪ ،‬وال تكتفي بالكالم واألماني‪.‬‬
‫كثر من السؤال‪.‬‬
‫قل ال أعرف‪.‬‬
‫إذا كنت ال تعمل شيء‪ ،‬ففكر بعمل شيء إبداعي تملئ به وقت‬
‫فراغك‪.‬‬
‫ألعب لعبة ماذا لو ‪..‬؟‬
‫انتبه إلى األفكار الصغيرة‪.‬‬
‫تعلم والعب ألعاب الذكاء والتفكير‪.‬‬
‫خصص دفتر لكتابة األفكار ودون فيه األفكار اإلبداعية مهما‬
‫كانت هذه األفكار صغيرة‬


Slide 154

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫• طرق توليد االفكار المبدعه‬
‫• التفكير بالمقلوب‪ ،‬أي األساسيات المعتادة في الحياة‬
‫الكتشاف الجديد مثل الناس المترجم يذهب إلى مقر عمله‬
‫يوميا ‪ ،‬وإذا انقلبت الجملة ستصبح ‪ ،‬العمل يذهب إلى‬
‫المترجم ‪ ،‬فإذا طبقت هذه الفكرة في شركتك سوف توفر‬
‫عليها مصاريف مكتب وكهرباء ومياه وخدمات أخرى‬
‫للموظف وذلك عن طريق أن يعمل المترجم من منزله ثم‬
‫يرسل عمله سواء باإلنترنت أو بطرية أخرى إذا كانت‬
‫ظروف الشركة تتحمل تطبيق هذه الفكرة‬


Slide 155

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫طرق توليد االفكار المبتكرة‬
‫الدمج‬
‫أي دمج عنصرين أو أكثر للحصول على إبداع جديد‪،‬‬
‫مثال‪ :‬كمبيوتر ‪ +‬فاكس = كمبيوتر بفاكس ‪ ،‬وتم تطبيق‬
‫هذه الفكرة!‬
‫الحذف‬
‫احذف جزء أو خطوة واحدة من جهاز أو نظام إداري‪،‬‬
‫فقد يكون هذا الجزء ال فائدة له‪.‬‬


Slide 156

‫عزيزي المدير‪ .......‬اكتشف المبدعين‬
‫• طرق توليد االفكار المبتكرة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫ماذا لو؟‬
‫قل لنفسك‪ :‬ماذا لو حدث كذا وكذا ‪ ..‬وماذا ستكون‬
‫النتيجة‪.‬‬
‫استخدامات أخرى‬
‫هل تستطيع أن توجد ‪ 20‬استخدام آخر للقلم غير الكتابة‬
‫والرسم؟ جرب هذه الطريقة وبالتأكيد ستحصل على‬
‫أفكار مفيدة‪.‬‬


Slide 157

‫عزيزي المدير‪....‬ساعد موظفيك‬
‫علي التركيز‬
‫‪ .1‬االستعانة باهلل‬
‫والتوكل علية قبل البدء‬
‫في أي عمل‬

‫‪ .8‬استعمال‬
‫اسلوب السبع دقائق‬
‫للتركيز في األعمال التي تشعر‬
‫بعدم الرغبة في بدأها‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد وقت لبداية‬
‫العمل وآخر‬
‫لنهايته‬
‫‪ .3‬فكر في الفوائد‬
‫والمنافع التي‬
‫ستحصل عليها عند اكمال العمل‬
‫وال تفكر في العوائق والعقبات‬

‫أألساليب المساعدة‬
‫على التركيز‬

‫‪ .7‬عدم انتظار الحوافز والثناءات التي‬
‫يقدمها اآلخرين وكن ايجابيا ً في‬
‫نظرتك لنفسك‬
‫‪ .6‬التزام الصبر‬
‫ولآلخرين‬
‫والهدوء مع قوة‬
‫اإلرادة وعدم تحميل‬
‫النفس فوق طاقتها‬

‫‪ .5‬تجنب المقاطعات‬
‫عند مباشرة األعمال‬
‫التي تحتاج الى‬
‫تركيز شديد‬

‫‪ .4‬ابتكار اسا ليب جديدة‬
‫إلنجاز المهام والخروج‬
‫عن الروتين الممل‬


Slide 158

‫عزيزي المدير ‪....‬هل تعلم اسلوب السبع دقائق‬
‫عمل تشعر بعدم الرغبة في‬
‫بدءه والهروب منه‬
‫اعط نفسك‬
‫سبع دقائق فقط كبداية في‬
‫تنفيذ العمل‬
‫بعد انتهاء‬
‫السبع دقائق‬
‫نعم‬
‫استمر في انجاز العمل‬
‫حتى النهاية‬

‫هل تشعر برغبة‬
‫في المواصلة؟‬

‫ال‬
‫اترك اتمام العمل الى‬
‫وقت آخر‬


Slide 159

‫عزيزي المدير ‪ ......‬اهتم بوقتك‬

‫يصعب تنظيمه‬

‫انواع الوقت‬

‫يمكن تنظيمه‬


Slide 160

‫راجع اهدافك وخططك‬

‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫اإلدارة الناجحة‬
‫للوقت‬
‫‪4‬‬
‫سد منافذ الهروب‬

‫‪3‬‬


Slide 161

‫قصه هنري فورد الدرامية‬
‫• فقد بدأ "هنري فورد" عام ‪ 1905‬من ال شيء‬
‫وبعد ‪ 15‬عاما ً أصبح صاحب أكبر شركة سيارات‬
‫في العالم وأكثرها ربحية‪ ،‬فقد بلغ مركزاً قياديا ً‬
‫في مبيعات السيارات في جميع أنحاء العالم‬
‫وبلغت أرباحه بليون دوالر ‪.‬‬


Slide 162

‫قصه هنري فورد الدرامية‬
‫• ولكن بعد بضع سنوات وبالتحديد عام ‪ 1927‬تحولت‬
‫الشركة إلى خراب وانهارت إمبراطورية السيارات‬
‫العالمية المنيعة‪ ،‬ظلت تخسر لمدة ‪ 20‬عاما ً ‪ ،‬باتت غير‬
‫قادرة على المنافسة خالل الحرب العالمية الثانية‬


Slide 163


Slide 164

‫قصه هنري فورد الدرامية‬
‫• في عام ‪ 1944‬تولى "هنري فورد" الحفيد وكان‬
‫في السادسة والعشرين من عمره ‪-‬دون تدريب أو‬
‫خبرة – إدارة الشركة وبعد عامين قام بحركة‬
‫انقالب سريع أطاح بأصدقاء جده المخلصين‬
‫وأدخل فريقا ً إداريا ً جديداً وأنقذ الشركة‬


Slide 165

Ford


Slide 166

‫التوجيه‬
‫وظيفة التوجيه هي‬
‫التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو اإلرشاد‪ ،‬أو ادارة العالقات‬
‫اإلنسانية داخل المنظمه‬


Slide 167

‫التوجيه الوظيفة الرابعة‬


Slide 168

‫سبع نصائح للتوجيه الفعال‬
‫االوامر‬
‫الكثيرة‬
‫انتبه‬
‫لكلماتك‬

‫التركيز علي‬
‫االهداف‬

‫السلطة‬
‫المطلقه‬

‫التوجيه‬
‫الفعال‬

‫التغذية‬
‫االسترجاعيه‬

‫انتبه للتعليمات‬
‫المتضاربة‬

‫المساواة‬


Slide 169

‫عزيزي المدير‪ ......‬التناغم‬
‫• يعني التناغم أن الكل أكبر من مجموع‬
‫األجزاء‪ ،‬أي أن نتيجة عملنا سوية‬
‫أفضل من مجموع نتائج عمل كل منا‬
‫وحده‪ .‬يمكن التناغم من تحقيق نتائج‬
‫عجائبية من نمط النجاح ـ النجاح‬
‫اعتمادا على إيجاد الحلول التي تثمن‬
‫االختالفات‪ ،‬وتستفيد من مواهب‬
‫وإمكانيات كل فرد من األفراد الذين‬
‫يشاركون في التناغم‪.‬‬


Slide 170

‫الذكاء العاطفي‬
‫• القدرة على التعرف على شعورنا الشخصي وشعور‬
‫اآلخرين‪ ،‬وذلك لتحفيز أنفسنا‪ ،‬وإلدارة عاطفتنا بشكـل‬
‫سلـيم في عالقتنا مع اآلخرين‪.‬‬
‫• باستخدام الذكاء العاطفي يمكن مضاعفة إنتاجية‬
‫الموظفين في بعض األدوار التي يقومون بها‬


Slide 171

‫مكونات الذكاء العاطفي‬
‫• الوعي بالذات‬

‫• وتتمثل في القدرة على التعرف وتفهم الشعور الشخصي‪،‬‬
‫ومعرفة األشياء التي تحفزنا‪ ،‬وتأثير ذلك على اآلخرين‪ .‬وتشمل‬
‫الصفات كذلك الثقة بالنفس‪ ،‬والموضوعية في تقييم قدراتك‪.‬‬
‫• الوعي االجتماعي‬
‫• وتتمثل في القدرة على التعرف كيف يشعر اآلخرين والتعامل‬
‫معهم وفقا الستجابتهم العاطفية‪ .‬وتشمل الصفات كذلك التعامل‬
‫بحساسية مع الثقافات والبيئات األخرى‪ ،‬والقدرة على تقديم‬
‫خدمة متميزة للزبائن‪ ،‬والكفاءة في تطوير واالستفادة من‬
‫العاملين‪.‬‬


Slide 172

‫مكونات الذكاء العاطفي‬
‫• اإلدارة الذاتية‬

‫• وتشمل القدرة على إصدار الحكم‪ ،‬التفكير المتأني قبل‬
‫القيام بأي تصرف‪ ،‬القدرة على التحكم في السلوك‬
‫الفردي‪ .‬وتتضمن كذلك وجود الحافز الذاتي لدى الفرد‬
‫للوصول لألهداف التي يسعى لتحقيقها بدال من التركيز‬
‫على دوافع الحوافز المادية‪ .‬ومن الصفات األساسية‬
‫التي ال بد أن يتصف بها الفرد‪ :‬أن يكون صادقاً‪،‬‬
‫متفائل‪ ،‬ملتزم‪ ،‬لدية القابلية لتقبل التغيير‪ ،‬القدرة على‬
‫التعامل مع المواقف التي تتسم بالغموض‪ ،‬ويحفزه دافع‬
‫اإلنجاز‪.‬‬


Slide 173

‫مكونات الذكاء العاطفي‬
‫• المهارات االجتماعية‬

‫• القدرة على بناء وإدارة العالقات االجتماعية بصورة‬
‫فعالة‪ .‬وتشمل على بعض الصفات األساسية ومنها‪:‬‬
‫القدرة على قيادة التغيير بفعالية‪ ،‬بناء وقيادة فريق العمل‪،‬‬
‫والقدرة على اإلقناع‪.‬‬


Slide 174

‫عزيزي المدير‪ ......‬التناغم‬
‫• يقول كوفي أن التناغم هو االختبار‬
‫الحقيقي لكل العادات األخرى‪.‬‬
‫ينجح التناغم عادة بين األشخاص الذين‬
‫حققوا انتصاراتهم الشخصية‪ ،‬يعتمد‬
‫على عاملين أساسيين هما الثقة‬
‫والتعاون‪.‬‬


Slide 175

‫تعرف املشكلة بأنها وضع غير‬
‫مرغوب فيه يؤدي إلى حالة‬
‫عدم توازن لسبب عدم وضوح‬
‫الهدف أو وجود بعض العوامل‬
‫أو املؤثرات السلبية التي تؤدي‬
‫إلى وجود مفارقة بين الواقع‬
‫أو انحراف عن‬
‫واملتوقع‬
‫الهدف املحدد‪.‬‬


Slide 176

‫النوع ( أ )‬
‫املشكالت البارزة‬

‫الجزيرة‬

‫النوع ( ب )‬
‫املشكالت الظاهرة‬
‫ً‬
‫نوعا ما‬

‫النوع ( ج )‬
‫املشكالت الكامنة‬

‫هللا يستر‬

‫جبل الجليد‬

‫الصخور و الشعب املرجانية‬


Slide 177

‫مشكالت سلوكية‬

‫مشكالت إجرائية‬
‫مشكالت فنية‬


Slide 178

‫‪2‬ـ صعبة‬

‫‪1‬ـ سهلة‬
‫*محددة ذات أبعاد معروفة‪.‬‬
‫*غير متداخلة مع مشكلة أخرى‪.‬‬
‫*أسبابها محددة و معروفة‪.‬‬

‫*محددة ذات أبعاد معروفة أو غير معروفة‪.‬‬
‫*متداخلة مع مشكلة أخرى‪.‬‬
‫*أسبابها محددة و معروفة أو غير محددة‬
‫و غير معروفة‪.‬‬

‫‪3‬ـ مركبة‬
‫*غير محددة و ذات أبعاد غير معروفة‪.‬‬
‫*متداخلة مع أكثر من مشكلة أخرىً‪.‬‬
‫*متشعبة األطراف‪.‬‬
‫*أسبابها غير محددة و غير معروفة‪.‬‬


Slide 179

‫‪1‬‬

‫تحديد املعايير‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫مالحظة االنحرافات عن املعايير‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫صف االنحرافات بدقة‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫حدة سبب االنحراف‪.‬‬
‫من خالل وصف للواقع و الفصل بين أسباب املشكلة و أعراض املشكلة‬


Slide 180


Slide 181

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬تحديد املشكلة‬
‫اختيار املعايير للحل ًو ًل‬
‫‪3‬‬

‫إدراك املشكلة‬
‫‪ 8‬التقييم و املراقبة‬
‫‪7‬‬

‫تنفيذ الخطة‬

‫‪ 4‬حصر وتحديد البدائل‬
‫تحديد خطة تنفيذ الحل‬
‫‪6‬‬
‫‪ 5‬اختيار البديل األنسب‬


Slide 182

‫“إذا عرف السبب بطل العجب“‬


Slide 183

‫ما هي الطرق و الوسائل‬
‫التي تستخدمها للوصو ًل‬
‫إلى األسباب عند‬
‫معالجتك ملشكلة معينة‪.‬‬


Slide 184

‫القوى العاملة‬

‫األدوات‬
‫السبب‬

‫النتيجة‬
‫املواد‬

‫الوسائل‬


Slide 185

‫بنشر في كفر السيارة‬

‫الطريق زلق‬
‫ماء‬

‫حجر‬
‫زيت‬
‫زجاج‬

‫ثلوج‬

‫في عجلة القيادة‬

‫تحت تأثير كيمائي‬

‫عطل في الفرامل‬

‫رد فعل خاطئ‬

‫عطل ميكانيكي‬

‫انفجار‬

‫فقدان التحكم‬
‫قلة خبرة‬
‫تهورً‬

‫الفرامل ال تعمل‬
‫ال يوجد زيت فرامل‬

‫مسمار‬

‫خطأ في القيادة‬
‫تعليق دعامة البنزين‬

‫نائم‬
‫ال يحمل رخصة‬


Slide 186

‫عظمة السمكة‬

‫‪Fish Bone‬‬


Slide 187

‫تحليل األسباب‬
‫•يجب صياغة املشكلة بدقة ‪ ،‬ألن ذلك يؤثر في اختيار الحلول‬
‫املطروحة وألن انعدام الدقة في صياغة املشكلة يؤدي إلى‬
‫استمرار املشكلة بعد تنفيذ الحل ‪.‬‬

‫األساليب‬

‫القوى العاملة‬

‫املواد‬

‫اآلالت‬

‫إن األسباب املحتملة وراء حدوث املشكلة تقع ضمن الفئات األربع‬
‫كما إن تحليل السبب و األثر على الفئات األربع تنظم التفكير و‬
‫تساعد على تحديد األسباب الرئيسية والتهيئة إليجاد حلول‬
‫فعالة‪.‬‬


Slide 188

‫األساليب‬

‫القوى العاملة‬

‫االضاءة غير كافية‬

‫التدريب غير كاف‬

‫االمالء يتم بشكل‬
‫ً‬
‫سريع ً‬
‫جدا‬

‫افتقار إلى مهارة‬
‫االختزال‬

‫صعوبة تغير األشرطة‬

‫ي‬
‫سلك التيار مهتر ً‬

‫نوعية الورق رديئة‬

‫األسطوانة تالفة‬

‫املواد‬

‫اآلالت‬

‫ارتفاع معدل التسرب‬

‫كثرة أخطاء‬
‫النسخ على‬
‫اآللة الكاتبة‬


Slide 189

‫الخطوة الخامسة‪.............‬الرقابه‬


Slide 190

‫الرقابة‬
‫• الرقابة آخر الوظائف الخمسة لإلدارة‬
‫المعنية بالفعل بمتابعة ك ّل من وظائف االدارة السابقه‬
‫• هي‬
‫ّ‬
‫• لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها‪.‬‬


Slide 191

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬

‫• في الوظيفة الرقابية لإلدارة‪ ،‬سوف تنشئ معايير‬
‫التقدم نحو‬
‫األداء التي سوف تستخدم لقياس ّ‬
‫األهداف‬
‫صممت لتحديد ما إذا كان‬
‫• مقاييس األداء هذه ّ‬
‫ظمة على‬
‫الناس واألجزاء‬
‫المتنوعة في المن ّ‬
‫ّ‬
‫المسار الصحيح في طريقهم نحو األهداف‬
‫المخطط تحقيقها‪.‬‬


Slide 192

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬
‫وضع‬
‫المعايير‬

‫تصحيح‬
‫االنحراف‬

‫متابعه‬
‫االداء‬

‫قياس‬
‫االداء‬


Slide 193

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬
‫الخطوة االولي‬

‫إعداد معايير األداء‬


Slide 194

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬
‫الخطوة الثانيه‬

‫الفعلي‬
‫األداء‬
‫متابعة‬
‫ّ‬


Slide 195

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬
‫الخطوة الثالثه‬

‫قياس األداء‬


Slide 196

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬
‫الخطوة الرابعة‬

‫تصحيح االنحرافات عن‬
‫المعايير‬


Slide 197

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‬
‫وضع‬
‫المعايير‬

‫تصحيح‬
‫االنحراف‬

‫متابعه‬
‫االداء‬

‫قياس‬
‫االداء‬


Slide 198

‫عزيزي المدير‪ .........‬سن المنشار‬


Slide 199

‫واآلن هل انت مستعد للمنافسة الشرسة‬


Slide 200

‫ولكن من يقوم المدير‬
‫• ُيروى أن الفاروق عمر دعا الناس يوما ً فصعد المنبر‬
‫فقال‪" :‬يا معشر المسلمين‪ ،‬ماذا تقولون لو ملت برأسي‬
‫إلى الدنيا‪..‬؟ إني ألخاف أن أخطئ فال يردني أحد منكم‬
‫تعظيما ً لي‪ ،‬إن أحسنت فأعينوني وإن أسأت فقوموني"‪.‬‬
‫• فقال رجل‪" :‬وهللا يا أمير المؤمنين‪ ،‬لو رأيناك معوجا ً‬
‫لقومناك بسيوفنا"‪.‬‬
‫• عندها أجاب الخليفة والفرحة تغمر قلبه قائالً‪" :‬رحمكم‬
‫يقوم عمر بسيفه"‪.‬‬
‫هللا‪ ،‬والحمد هلل الذي جعل فيكم من ِّ‬


Slide 201

‫االدارة واالولمبياد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬

‫فلنحتفظ بالشعلة دائما مشتعلة‬
‫اقني دائما مايوها تكنولوجيا جديدا‬
‫احتفظ بأحدي قدميك علي االرض حتى نهاية‬
‫السباق‬
‫إنه صراع محموم قد يصل فيه االبتسام إلى‬
‫األذنين‬
‫احجز أفضل مقعد في أفضل برنامج تدريبي لدى‬
‫أفضل مركز تدريب‬


Slide 202

‫برنامج بناء القدرات االداريه‬
‫مبادئ االدارة الرشيدة‬


Slide 203

‫المبدأ األول‬
‫•ان المؤسسة عبارة عن تمثيل لعقل وجسد‬
‫وروح كل فرد في تلك المؤسسة‬


Slide 204

‫المبدأ الثاني‬
‫•كل مؤسسة لها كيانها الخاص المنفرد‪.‬‬
‫•المؤسسة تصبح كائن ديناميكي مكونة من‬
‫عقل وجسد وروح خاص بها‪.‬‬


Slide 205

‫المبدأ الثالث‬
‫•ان نجاح كـــــــل مؤسسة بصورة منفردة‬
‫يــــــؤدي بالمجموع الى نجاح الدولة‪.‬‬
‫•وبالتالي فان نجاح الدول يبداء بنجاح‬
‫المؤسسات‬


Slide 206

‫المبدأ الرابع‬

‫الربح‬
‫مقياس نجاح المؤسسة‬
‫يجب أن يكون‬
‫شبه مقدس‬


Slide 207

‫المبدأ الخامس‬
‫• النجاح والتقدم والبناء هم الهدف الرئيسي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫• الربح عبارة عن أداة ال يمكن االستغناء‬
‫عنها للنجاح والتقدم والبناء‪.‬‬


Slide 208

‫المبدأ السادس‬
‫األخالقيات الحميدة‬
‫هي العامل الرئيسي الذي يضمن النجـــــاح على‬
‫المدى الطويـــــــل‬


Slide 209

‫المبدأ السابع‬
‫•ان تطبيق التقاليد والعادات الغير مرنة بصورة شاسعة في‬
‫المجتمع تؤدي الى تأخير وإعاقة التقدم االقتصادي‪.‬‬
‫•العادات والتقاليد مهمة جدا” وممتازة للمجتمع ولكن يجب‬
‫أن تكـــون ديناميكية ومـــرنة التغير فـــــي عالم ديناميكي‬
‫ومتغير باستمرار‪.‬‬


Slide 210

‫الربح أداة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫الربح يعني اعادة االستثمار في المؤسسات‬
‫الربح يعني التوسع‬
‫الربح يعني استثمارات جديدة ورأسمالية‬
‫الربح يعني ضرائب أكبر للدولة‬
‫وكل هذا يعني ‪:‬‬
‫وظائف أكثر وهذا يعني التقليل من البطالة‬
‫رواتب أعلى‬
‫اقتصاد أفضل في الدولة‬
‫زيادة مستوى معيشة السكان‬


Slide 211

‫دائرة الربح في المجتمع‬


Slide 212

‫المؤسسات يجب أن تكون هادفة‬

‫فكرة ذات تعريف عام‬

‫الرؤيا‬

‫فكرة ذات جمل مفيدة‬

‫الرسالة‬

‫أهداف استراتيجية محددة‬

‫األهداف االستراتيجية‬

‫أهداف تكتيكية أكثر‬
‫تحديدها يمكن قياسها‬
‫بدقة‬

‫األهداف التكتيكية‬


Slide 213

‫‪STAFF‬‬

‫الموظفين‬
‫‪STRUCTURE‬‬

‫العليا‬
‫القيم‬
‫‪SUPER-ORDINATE‬‬

‫الهيكل التنظيمي‬

‫‪VALUES‬‬

‫الرسالة‬

‫‪VISION‬الرؤيا‬

‫‪STYLE‬‬

‫طريقة االدارة‬

‫‪MISSION‬‬
‫‪CULTURE‬‬

‫الثقافة‬

‫‪SKILLS‬‬

‫‪SYSTEMS‬‬

‫المهارات‬

‫األنظمة‬
‫‪STRATEGY‬‬

‫االستراتيجية‬


Slide 214

‫الخالصة‬
‫أهم عامل للنجاح هو العامل االنساني فهو‪:‬‬
‫القيادة‬‫العمالة‬‫‪-‬السوق‬


Slide 215

‫أساليب االدارة‬
‫اعداد‬
‫م‪/‬محمد عزب‬


Slide 216

‫اساليب االدارة الثالث في عصر العولمة‬
‫االمريكي‬
‫االنجليزي‬

‫اساليب‬
‫االدارة‬
‫االوربي‬
‫الياباني‬

‫العصامي‬


Slide 217

‫األسلوب االنجلوساكسوني‬
‫(األمريكي‪/‬االنجليزي)‬
‫اهتمت الشركات االنجلوسكسونية وخاصة في الواليات‬
‫المتحدة بزيادة القيمة السوقية لألسهم‬
‫على أساس التدفق النقدي المتوقع مستقبال‬
‫وليس عــــلى أساس التحليالت المحاسبية والــــواقعية‬
‫الربــــح ‪ /‬لكـــــــل سهــــــم لمنفعة المساهمين فقط‬


Slide 218

‫خفض مصاريف‬
‫البحث والتطوير‬

‫اعادة شراء‬
‫االسهم نفسها‬

‫تخفيض‬
‫المصاريف‬

‫القيمه‬
‫السوقيه للسهم‬

‫االندماج‬

‫االستثمارات‬
‫الخارجية‬


Slide 219

‫ما هي نتيجة األسلوب االنجلوساكسوني؟؟؟‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫فقد الموظفين انتمائهم وإخالصهم للشركات للـــــذي يعملون‬
‫فيها‬
‫الموردين قامــــــوا باالندماج مع شركات أخرى لزيادة قوتهم‬
‫التعاونية‬
‫المستهلكين والعمالء فقدوا انتمائهم لألصناف وأصبحــوا‬
‫يتسوقون بناء على أفضل األسعار‬
‫المجتمعات الغربية أيضا أصبحت متشككة بالشركـــــات‬
‫الكبيرة‬


Slide 220

‫أسلوب القارة األوروبية واليابان‬
‫وضع المعايير والمواصفات الفنيه واالداريه التي‬
‫تتيح بان يستفيد الجميع وليس اصحاب االسهم‬
‫فقط مع التركيز ايضا علي القيمه السوقيه لالسهم‬
‫ولكن من الناحبة االستراتيجيه‬


Slide 221

‫العميل‬
‫العامل‬

‫المساهمين‬
‫مكسب‬
‫الجميع‬

‫البيئة‬

‫المجتمع‬
‫الحكومة‬


Slide 222

‫الشركات العصامية‬
‫شركات االقتصاد الحديث‬
‫• مثل ‪’ ،Orac ، SM Microsystems‬‬

‫‪Microsoft‬نمـــــت بسرعة متزايدة‬
‫وبعضا منها بسرعة هائلة ربحا وعمالة‬
‫وقيمة‬


Slide 223

‫شركات االقتصاد الحديث‬
‫• لذا وبالرغــــــم من حجم عملهم وكبرهم فعلى‬
‫االداريين في هذه الشركات أن يعملــــــــوا‬
‫كعصاميين ويجب أن يكونوا سريعي التغير‬
‫ومرنين‪.‬‬


Slide 224

‫بناء شركة عصامية مؤسسية‬
‫بناء شعور بالملكية والثقة عند األفراد‬

‫بناء وحدات انتاجية صغيرة وإعطاء المسئولية‬
‫والموارد من المركز الرئيسي لهذه الوحدات‬
‫(الشركات) األمامية‪،‬‬
‫واعطاء القرار لمجالس ادارة محلية‪.‬‬


Slide 225

‫بناء شركة عصامية مؤسسية‬

‫• وضع أهداف عالية ومعايير انتاجية واضحة‬
‫عبر مجموعة الشركات والوحدات‬
‫االنتاجية‪.‬‬


Slide 226

‫بناء شركة عصامية مؤسسية‬
‫توفير جهاز معلومات ادارية ممتاز‬
‫وتشجيع تبادل المعلومات بين شركات‬
‫المجموعة ووحداتها‪.‬‬


Slide 227

‫بناء شركة عصامية مؤسسية‬

‫تشجيع المنافسة على تحقيق األهداف بين‬
‫شركات المجموعة والوحدات االنتاجية‪.‬‬


Slide 228

‫بناء شركة عصامية مؤسسية‬
‫أيصال قيم الشركة األساسية واالستراتيجية‬
‫الموحدة للجميع واشراك المدراء على كافة‬
‫المستويات بنقاش مستمر عن كيفية بناء‬
‫والدفاع عن العامل التنافسي الرئيسي على‬
‫المدى الطويل‪.‬‬


Slide 229

‫بناء شركة عصامية مؤسسية‬
‫تطوير المهندسين ليصبحوا اداريين واالداريين‬
‫ليصبحوا قيادين تشجيع االنفتاح والمسائلة‬
‫عن سياسات الشركة وقرارات االدارة العليا‪.‬‬


Slide 230

‫هدف الشركات العصامية‬

‫الهدف هو أن تصبح الشركات مرنة بصورة كافية لتتمكن من‬
‫التأقلم السريع مع التطورات العالميــــــة والمتغيرات‬
‫التكنولوجية‪.‬‬


Slide 231

‫الشركات العصامية‬
‫لتحقيق ذلك قامت الشركات العالمية الناجحة مثل‪:‬‬
‫‪Intel, Nokia, Compaq, Microsoft‬‬
‫‪Lucent, Hewlett Packerd‬‬
‫وأيضــــــــا شركــــــات تقليديـــة مثل‪:‬‬
‫‪General Electric, Allied Signal‬‬
‫‪Morgan Stanley and Citibank.‬‬

‫بتطبيق نظام عمل جديد مبني على‬
‫االبتعاد عن المركزية‬


Slide 232

‫الشركات العصامية‬
‫كمثال ‪ ABB‬السويدية مقسمة الى ‪1200‬‬
‫شركة صغيرة مستقلة تتعامل مع بعضها‬
‫البعض كوحدات مستقلة ولكي تحقق الهدف‬
‫الموحد والرسالة العليا ضمن القيم‬
‫والمبادىء الواحدة للمجموعة كلها‪.‬‬


Slide 233

‫بتقسيم الشركات الى وحدات انتاجية صغيرة يجب أن‬
‫يتم تعميم قيم الشركة ومبادئها عبر هذه الوحدات ليقوم‬
‫الجميع بالعمل نحو نفس الرسالة واألهداف وضمن نفس‬
‫القيم والمبادئ والقيم يجب أن تركز على‪:‬‬
‫‪. 1‬العالقات المهنية والرسمية‬
‫‪. 2‬االنتماء‬
‫‪. 3‬األمانة واألخالق الرفيعة‪.‬‬
‫‪. 4‬االلتزام التام نحو االنتاج ذات النوعية المميزة‪.‬‬


Slide 234

‫مشاركة الموظفين باإلدارة‬
‫في ألمانيا‪-‬هولندا وبعض الدول االسكندنافية‬
‫يحق للموظفين تعيين أعضاء في المجالس‬
‫المشرفة‪.‬‬


Slide 235

‫مشاركة الموظفين باإلدارة‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬بريطانيا ودول‬
‫الكومونويلث فان أعضاء من الموظفين في‬
‫مجالس االدارة أو مجالس استشارية‬
‫للموظفين أمر غير اعتيادي‪.‬‬


Slide 236

‫مشاركة الموظفين باإلدارة‬
‫ولكن معظم الشركات التقدمية قد اتخذت اجراءات‬
‫لمشاركة الموظفين في اتخاذ القرار عن طريق‬
‫برامج خاصة وفرق عمل لهذا الهدف‪ .‬كما وأن‬
‫هنالك برامج إلعطاء ملكية أسهم بهذه الشركات‬
‫للعمال والموظفين‬


Slide 237

‫• تم تحميل هذه المادة من‬

‫شبكة أبو نواف‬
‫‪www.AbuNawaf.com‬‬