Transcript BusinessCase_tool

Business Case - selvhjælpsværktøj
- en god business case er mere end en økonomisk model!
Brugervejledning
1.
2.
3.
4.
5.
Print ud (evt. i A3 format)
Udvælg et lokale som strategi-rum
Hæng alle slides op på væggen
Sammensæt et team
Svar på alle spørgsmål og udfyld alle modeller
Business Case - selvhjælpsværktøj
- en god business case er mere end en økonomisk model!
En god business case skal både indeholde facts, beviser og rationelle argumenter til støtte for en beslutning.
1. DEL Research og kortlægning
•
•
•
•
•
Omverden: kundeindsigt, markedsindsigt,
konkurrenceindsigt, trendanalyse, makroindsigt.
Mulighed for Værdiinnovation og Blue Ocean
Strategy
Value propositions
Omsætningsmuligheder
Ressourceforbrug
2. DEL Analyse og vurdering
•
•
•
•
Kvalitativ evaluering
Introduktion til Net Present Value (NPV) og
simpelt eksempel
Udregning af NPV og Return On Investment (ROI)
Et praktisk værktøj til NPV og ROI
1. DEL: Research og Kortlægning
Det er centralt at skabe en forståelse for din organisations omverden, fordi det hjælper dig med at skabe en stærkere og
mere konkurrencedygtig forretningsmodel. Skanning og aflæsning af omverdenen bliver stadigt vigtigere pga. den
stigende kompleksitet i landskabet, større usikkerhed og markedsforstyrrelser. Ved at forstå forandringerne i
omverdenen kan du lettere tilpasse din forretningmodel i forhold til eksterne kræfter og forskydninger.
Du kan med fordel tænke på omverden som et ”design space”, for på den måde at tænke det som et udgangspunkt for
din nye case. På den måde bliver eksempelvis customer needs og nye teknologier design drivere, ligesom reguleringer og
dominante konkurrenter bliver grænseværdier. Omverdenen skal på ingen måde begrænse ens kreativitet eller
predefinere ens case. Men det skal influere på dine designvalg mht. din nye løsning. Således er omverdenen en design
driver for værdiinnovation og blue ocean strategy, value propsition, omsætningsmuligheder og ressourceforbrug.
Du bør kortlægge
•
Kundeindsigt og personas
•
Market forces (markedsanalyse)
•
Industry forces (konkurrenceanalyse)
•
Trendanalyse
•
Makroøkonomiske kræfter
•
Mulighed for Værdiinnovation og Blue Ocean Strategy
•
Value propositions
•
Omsætningsmuligheder
•
Ressourceforbrug
Kundeindsigt
Enhver innovativ business case må indeholde et kundeperspektiv
Kundeperspektivet er selve ankeret for værdiinnovation og value propositions.
Lær derfor dine kunder at kende!
Hvis du tager kundens briller på, så opdager du måske nye muligheder. Det skal
ikke forstås sådan, at kunden er det eneste starting point, men at en business case
må indeholde et stærkt kundeperspektiv. Succesrige virksomheder som Intel,
Nokia og Telenor arbejder allerede med dette udgangspunkt.
Cases: Apple’s iPod er et godt eksempel på god kundeindsigt. Apple forstod, at
brugerne var uinteresserede i selve mp3-afspilleren. I stedet så man, at brugerne
havde behov for en problemfri måde at søge, finde, downloade og lytte til digitalt
indhold - og var villige til at betale for det! På det tidspunkt mente hele branchen,
at man ikke kunne få brugerne til at betale for musik.
Vi må finde ud af, hvordan vi får kundernes opmærksomhed, og hvad de er
immune overfor. Man må passe på, at man ikke kun fokuserer på nuværende
kunder. SAS er et godt eksempel herpå, idet de aldrig har formået at få lav- og
mellemindkomstkunder ombord på deres fly. Hvorimod EasyJet og Norwegien har
bygget en succesfuld forretningsmodel op om dette kundesegment, som førhen
aldrig fløj nogen steder hen.
Et godt redskab er at udvikle personas ved brug af ‘The Empathy Map’
Personas –The Empathy Map
The Empathy Map er et værktøj udviklet af XPLANE, som bruges til at simplificere
kundeprofiler. Værktøjet bruges til at skabe et højere niveau af kundeindsigt end
demografiske data.
1. Hvad ser hun og
lægger mærke til?
Beskriv hvad hun ser i
sine omgivelser
•
•
•
•
Hvordan ser det ud
Hvad omgiver hende
Hvem er hendes
venner
Hvilke tilbud er hun på
dagsbasis eksponeret
for
2. Hvad hører hun, og
hvem lytter hun til?
Beskriv, hvorvidt
hendes omgivelser
øver indflydelse på
hende
3. Hvad tænker og
føler hun?
Prøv at skitsere, hvad
der sker i hendes
tanker
•
•
•
•
Hvad siger hendes
partner og venner?
Hvem påvirker hende?
Og hvordan?
Hvilke mediekanaler
øver inflydelse på
hende?
•
•
•
Hvad er virkelig vigtigt
for hende (som hun
måske ikke fortæller
offentligt)?
Hendes følelser. Hvad
berører hende?
Hvad holder hende
vågen om natten?
Prøv at skitsere hendes
drømme og
aspirationer
4. Hvad siger hun og
hvilken adfærd har
hun?
Forestil dig, hvad hun
siger og hvordan hun
opfører sig offentligt
•
•
•
Hvordan er hendes
attitude/holdninger?
Hvad fortæller hun
andre?
Det er særligt vigtigt,
at du prøver at forstå
konflikten mellem,
hvad hun siger, og
hvad hun rent faktisk
tænker og føler
5. Hvad piner hende?
•
•
•
Hvad er hendes største
frustrationer
Hvilke forhindringer er
der mellem, hvad hun
vil, og hvad hun har af
behov og ønsker?
Hvilke risici ønsker
hun ikke at tage?
6. Hvad er hendes
gevinst/succeskriterier?
•
•
•
Hvad ønsker hun eller
har hun behov for at
opnå?
Hvordan måler hun
succes?
Hvilke strategier
anvender hun for at nå
dertil?
Market forces (markedsanalyse)
Nøglespørgsmål
Eksempel: Medicinalindustrien
MARKEDETS
PROBLEMSTL.
Identificér nøglefaktorer, som driver og
transformerer dit marked, fra et kundeperspektiv
og et udbyderperspektiv.
Hvad er de afgørende og mest signifikante
faktorer, som påvirker kundelandskabet?
Kan man se nogle skift i horisonten?
•
•
MARKEDSSEGMENTER
Identificér de mest betydningsfulde
markedssegmenter, beskriv deres
tiltrækningskraft (attractiveness), og forsøg at
spotte nye segmenter.
Hvad er de vigtigste kundesegmenter? Hvor
er det største vækstpotentiale? Hvilke
segmenter er
nedadgående/faldende/ aftagende?
BEHOV OG
EFTERSPØRGSEL
Opsummér markedsbehov og analysér i hvor høj
grad de er dækket.
Hvad har kunderne behov for? Hvad er de
mest utilfredsstillede (unsatisfied) behov?
Hvad ønsker forbrugerne virkelig at få løst?
Hvor er efterspørgslen stigende?



•
•
•
•
•
•
•
Læger og sundhedsudbydere.
Ministerier og tilsynsmyndigheder.
Distributører.
Patienter.
Stort potentiale i vækstmarkeder.
USA er det dominerende globale marked.






•
Stor efterspørgsel, øget behov for nichebehandling.
Behov for at håndtere de høje omkostninger
forbundet med sundhed.
Store uafdækkede behov for sundhedssystemer
til vækstmarkeder og udviklingslande.
Forbrugerne er bedre informeret.






•
•
•
SWITCHING COST
OMK. FOR KUNDEN
VED SKIFT AF
UDBYDER
Beskriv elementer relateret til switching cost –
desto dyrere det er at skifte, jo større fordel.
REVENUE
ATTRACTIVENESS
Identificér elementer relateret til
omsætningsmuligheder.
Dit Marked
Høje sundhedsomkostninger.
Fokus er i gang med at skifte - fra behandling til
forebyggelse.
Vækstmarkeder bliver stadigt vigtigere.
Hvad binder kunder til en virksomhed og det
de tilbyder? Hvilke switching costs hindrer
kunderne i at skifte til konkurrenter? Er det
nemt for kunderne at finde og anskaffe
lignende tilbud? Hvor vigtigt er ens brand?
•
•
Hvad vil kunderne rigtig gerne betale for=
hvor kan de største marginer opnås? Kan
kunder nemt finde og købe billigere
produkter/ydelser?
•
•
•
•
•
Monopol og patentbeskyttede medikamenter.
Lave switching costs for patentudløbne
medikamenter.
Stigende krav til information via internettet.





Høje profitmargener på patentbeskyttede
medikamenter.
Lave profitmargener på generiske
medikamenter.
Det offentlige har stor prisindflydelse.
Patienter har ringe prisindflydelse.





Industry forces (konkurrencesituationen)
KONKURRENTER
Identificér etablerede
konkurrerende spillere i
branchen og deres styrker.
Nøglespørgsmål
Eksempel: Medicinalindustrien
Hvem er konkurrenterne? Hvem er de dominerende spillere i
branchen? Hvad er deres konkurrencefordel og deres
konkurrencemæssige ulemper? Beskriv deres vigtigste offers. Hvilke
kundesegmenter henvender de sig til? Hvordan er deres
omkostningsstruktur? Hvor stor indflydelse har de på vores
kundesegment, vores omsætning og dækningsbidrag.
•
•
Dit Marked








•
Flere store og mellemstore spillere.
Stigende trend hen mod konsolidering
gennem et øget antal Mergers og
Acquisitions (fusioner og
virksomhedsovertagelser).
De store spillere tilegner sig biotek, især
lægemiddeludviklerne, for at udfylde
produktpipeline.
Flere spillere arbejder med åben innovation.
•
LEVERANDØRER OG
ANDRE
VÆRDIKÆDEAKTØR
ER
Beskriv de centrale
værdikædeaktører i dit
marked. Spot de nye spirende
spillere.
Hvem er nøgleaktører i din branchens værdikæde? I hvor høj grad
er din forretningsmodel afhængig af eksterne spillere? Er perifere
spillere interessante? Hvilke er mest profitable?
•
•
•
•
•
Stigende brug af research leverandører.
Læger og sundhedspleje-udbydere.
Forsikringsfirmaer.
Bioinformatik er blevet vigtigere.
Laboratorier.





STAKEHOLDERS
Specificér, hvilke aktører der
kan influere på din
organisation og
forretningsmodel.
Hvor indflydelsesrige er stakeholders, shareholders, medarbejderne,
fagforeninger, politikere, NGO’er, lobbyister m.m.?
•
Shareholders presser virksomheder til at
skabe resultater på den korte bane.
Det offentlige er en stor interessent pga.
deres afgørende rolle i sundhedssystemet.
Lobbyister og sociale entreprenører, der
arbejder for lavere behandlingsudgifter i
udviklingslande.
Forskere og talenter.







Mange små leverandører, som leverer til få
store kunder, dvs. mulighed for baglæns
integration.
Markeder er præget af store kunder, der alle
har stor forhandlingsevne. Men når behovet
opstår, så er man afhængig af medicin.
I USA forhandler Obama-administrationen
direkte med medicinalfirmaer. I UK udskifter
man patentbeskyttede midler med generiske.








•
•
•
LEVERANDØRERNES
OG KUNDERNES
FORHANDLINGSSTYRKE
Kortlæg leverandørernes og
kundernes
forhandlingsstyrke.
Hvor stor er koncentrationen af leverandører? Findes der
substituerende input? Hvor stor er risikoen for, at leverandører
laver forlæns integration? Hvor stor er koncentrationen af aftagere?
Er ens produkt unikt eller kan det erstattes af andre? Hvor stor er
risikoen for at kunden laver baglæns integration?
•
•
•
POTENTIELLE
INDTRÆNGERE
Identificér nye rebelske
spillere, og fastslå, om de
konkurrerer ud fra samme
forretningsmodel, som du selv
gør.
Hvor præget er branchen af store brands? Er
etableringsomkostninger store? Hvor stor er produktets
kompleksitet? Hvilke lovmæssige krav er der? Hvad er graden af
stordriftsfordele?
•
•
Kun små forstyrrelser i det sidste årti.
De nye spillere er hovedsageligt generiske
lægemiddelspillere, primært fra Indien.



SUBSTITUERENDE
PRODUKTER OG
YDELSER
Beskriv potentielle
substitutter for dit eget
produkt/ydelse – inklusiv
tilbud fra andre industrier og
markeder
Er dit produkt unikt? Hvor store er kundernes switching costs?
Hvad er kundens tilbøjelighed til at skifte? Hvordan er produktets
livscyklus – kort/lang?
•
På sin vis, er forebyggelsestrenden et
substitut for behandling.
Patentudløbne lægemidler bliver erstattet
med billigere lægemidler.
•
•
•
•
Trendanalyse
TEKNOLOGISKE
TRENDS
Identificér teknologiske trends, som kan
true din forretningsmodel, eller som
muliggør udvikling og forbedring af din
forretningsmodel.
REGULATORISKE
TRENDS
Beskriv regulativer og reguleringstrends,
som har indflydelse på din
forretningsmodel.
SAMFUNDSMÆSSIGE/SOCIALE OG
KULTURELLE
TRENDS
Identificér betydningsfulde sociale trends,
der har indflydelse på din
forretningsmodel.
Nøglespørgsmål
Hvad er de største trends på og uden for dit
marked? Hvilke teknologier repræsenterer
vigtige muligheder eller er nedbrydende trusler?
Eksempel: Medicinalindustrien
•
Store fremskridt i forhold til bedre og mere
sikker diagnose.
•
Brug af computere i forhold til
injektion/insprøjtning/levering af lægemidler.
•
Individualiseret medicin.
Hvilke reguleringer har konsekvenser for dit
marked? Hvilke regler påvirker din
forretningsmodel? Hvilke regler og skatter
påvirker kundernes efterspørgsel?
•
•
Beskriv samfundsmæssige trends. Hvilke
kulturelle eller sociale værdier påvirker din
forretningsmodel? Hvilke trends kan påvirke
købsadfærden?
•
•
•
•
•
SOCIOØKONOMISKE TRENDS
Beskriv betydningsfulde socioøkonomiske
trends, som er relevante for din
forretningsmodel.
Hvad er nøgle-demografiske trends? Hvordan vil
du bekrive indkomst og velstandsdistributionen i
dit marked? Hvor store er rådighedsbeløbene?
Beskriv forbrugsmønstre i dit marked (fx hvor
meget bruges på bolig, sundhedspleje og
underholdning). Hvor stor en del af indbyggerne
bor i byområder?
•
•
•
Dit Marked





Globalt er der et uensartet reguleringslandskab.
Forbud mod reklamer målrettet direkte til
brugerne.
Udefrakommende pres på, at man også
offentliggør data fra mislykkede kliniske test.





Generelt et ugunstigt image af
medicovirksomheder.
Stigende social bevidsthed hos forbrugerne.
Øget bevidsthed mht. global opvarmning,
sustainability issues, foretrækker ”grønne køb”.
Kunder er bedre informeret.






Aldrende befolkning.
God, men dyr sundhedsinfrastruktur på modne
markeder.
Store utilfredsstillede sundhedsbehov i
udviklingslande.





Macro economic forces (makroøkonomi)
GLOBAL MARKEDSSITUATION
Skitsér den overordnede økonomiske
situation ud fra et makroøkonomisk
perspektiv
KAPITAL
MARKEDER
Beskriv de nuværende forhold på
kapitalmarkederne og relatér det til dit
kapitalbehov.
RÅVARER OG
RESSOURCER
Fremskriv aktuelle priser og
pristendenser for de ressourcer, der har
indflydelse på din forretningsmodel
Nøglespørgsmål
Hvad er væksten i BNP? Hvor stor er
ledighedsprocenten? Boomer økonomien, eller er
den nedadgående? Beskriv den generelle
markedsstemning.
Eksempel: Medicinalindustrien
•
Global recession
•
Perioder med negativ BNP-vækst i Europa,
Japan og USA
•
Faldende vækstrater i Kina og Indien
•
Usikkerhed om, hvornår økonomien genoprettes
Hvad er tilstanden på kapitalmarkederne? Hvor
nemt er det at skaffe finansiering i dit marked? Er
det muligt at opnå seed capital, venture capital,
offentlig finansiering, markedskapital eller kreditter?
•
•
Beskriv status på nuværende markeder for råvarer
og ressourcer, som er vigtige for din forretning. Hvor
nemt er det at få adgang til de ressourcer, som er
nødvendige for din forretningsmodel?
•
•
•
•
•
•
•
ØKONOMISK
INFRASTRUKTUR
Beskriv den økonomiske infrastruktur for
det marked, du opererer på.
Hvor god er den offentlige infrastruktur på dit
marked? Hvordan vil du karakterisere transporten,
handelen, uddannelsessystemet og kundeadgangen?
Hvor god offentlig service er der for organisationer?
•
Dit Marked




Stressede kapitalmarkeder
Kreditmulighederne er begrænsende pga.
bankkrisen
Ringe adgang til venture kapital
Risikovillig kapital er meget begrænset





Hård kamp om talenter
Medarbejdere forbinder sig til
medicinalindustriens image
Råvarepriser stiger
Efterspørgslen efter naturressourcer stiger i takt
med befolkningsvækst og en økonomisk
genrejsning
Oliepriser stiger fortsat







Specifik i forhold til den region, som
virksomheden opererer i.




Mulighed for Værdiinnovation og Blue
Ocean Strategy
- transformér din industri via en fundamental differentiering
Blue Ocean strategi handler om værdiinnovation
Ved at lave en værdiinnovation kan man, i stedet for at konkurrere i den nuværende konkurrencesituation (red ocean), skabe en helt ny markedssituation (blue ocean).
•
Det betyder, at man må øge værdien for den enkelte kunde. Det skal gøres ved at skabe nye/ekstra fordele og services end, hvad der ellers tilbydes på markedet.
•
Samtidig må man se på, hvordan man kan mindske omkostningerne ved at skære i mindre værdifulde funktioner.
Denne strategi afviser den traditionelle afvejning mellem differentiering og omkostningsfokus.
For at opnå værdiinnovation, arbejder Blue Ocean Strategi med værktøjet Four Action Framework; de fire faktorer skal alle udfordre den nuværende strategiske logik og de
etablerede forretningsmodeller i en industri.
Brugsvejledning
Den højre side arbejder med at øge værdi
– dvs. værdiinnovation.
Den venstre side arbejder med en
reduktion af omkostninger.
I processen omkring værdiinnovation og
Blue Ocean Strategy må man også
undersøge og få indsigt i
kundegrupper, der rækker ud over
målgruppen - for således at ramme
uberørte markeder.
ELIMINERE
HVILKE AF DE FAKTORER, SOM
LÆNGE HAR VÆRET ET
KONKURRENCE-PARAMETER I
DIN INDUSTRI, KAN
PROBLEMFRIT ELIMINERES?
DIN INDUSTRI:





REDUCERE
HVILKE FAKTORER BØR
REDUCERES TIL ET NIVEAU
LANGT UNDER INDUSTRIENS
STANDARD ?
DIN INDUSTRI:





ØGE/LØFTE
HVILKE FAKTORER MÅ OG
SKAL HÆVES TIL ET HØJERE
NIVEAU END BRANCHENS
STANDARD?
DIN INDUSTRI:





SKABE/FREMBRINGE
HVILKE FAKTORER BØR/SKAL
SKABES, SOM BRANCHEN
ALDRIG FØR HAR
TILBUDT/UDBUDT ?
DIN INDUSTRI:




Value proposition
- Value proposition er årsagen til, at kunderne vælger én virksomhed frem
for en anden
ELEMENTER, SOM
KAN SKABE VÆRDI
FOR KUNDEN
I den moderne værdiøkonomi skal vi selvfølgelig kunne levere
produkter, men det væsentligste er, hvilken værdi
produkterne kan tilføre den enkelte kunde. Det indebærer et
dramatisk skift i forhold til klassisk økonomisk tankegang, og
forhåbentlig klarer flest mulige den udfordring.
Value proposition skaber værdi for kunderne – dvs.
kundesegmenterne, og nogle segmenter kræver mere end
andre. Man skaber værdi ved et mix af elementer tilpasset
hvert segments behov. Value kan både være i forhold til
kvantitative parametre (pris, tid for servicehåndtering) og
kvalitative (fx design og kundeoplevelse).
Spørgsmål der skal besvares
Hvilken værdi tilbyder vi vores kunder?
Hvilket problem løser vi for vores kunder?
Hvilke af kundernes behov tilfredsstiller vi?
Hvilke bundter af produkter og ydelser tilbyder vi hvert
kundesegment?
Customization
Skræddersy produkter og
services til specifikke behov
hos individuelle kunder
eller kundesegmenter
skaber værdi. Der er sket en
stor udvikling i ‘mass
customization’ og cocreation. Sådan kan man
have tilpassede produkter
og services, og stadigvæk
have fordel af econ. of
scale.
”Få arbejdet gjort”
Værdi kan skabes ved at
hjælpe en kunde med at få
arbejdet gjort. Rolls Royce
gør dette: flyselskaberne
bruger både Rolls Royce i
forhold til at producere og
servicere deres jetmotorer.
Og således kan selskaberne
fokusere på driften.
Performance
Forbedring af produkter og
services har traditionelt
været en metode til at skabe
værdi. Dette er et typisk
værktøj inden for PC,
spilkonsoller og
computerspil. Men
grafikkort og større
harddisk er ikke længere en
måde at skabe øget
efterspørgsel.
Tilgængelighed
Ved at gøre produkter og
services tilgængelige for
kunder, som ikke tidligere
havde adgang til dem, er en
måde at skabe værdi på.
NetJets populariserede
eksempelvis konceptet for
privatejede fly ved at
tilbyde individer og
virksomheder adgang til
private jets.
Nyhed – Newness
Tilfredsstiller et helt nyt sæt
af behov, som kunderne
ikke var klar over, de havde.
Dette er ofte, men ikke
altid, relateret til teknologi.
Brand
Kunder finder værdi i at
anvende og fremvise et
specifikt brand, bare tænk
på Nike, BMW og Rolex.
Design
Design er vigtigt, men
svært. Produkter med det
allerbedste design
differentierer sig fra andre. I
forbindelse med mode og
forbrugerelektronik er
design en vigtig del af value
proposition.
Pris
Man tilbyder den samme
værdi til en lavere pris,
hvilket er vigtigt, hvis man
har et pris-sensitivt
kundesegment. Lavpris
value propositions har dog
konsekvenser for resten af
forretningsmodellen.
Risikoreduktion
Kunder værdsætter, at man
kan eliminere deres risici. I
forbindelse med bilkøb,
reducerer en garanti
risikoen forbundet med
breakdown eller
reparationer.
Omkostningsreduktion
Hvis man kan hjælpe sine
kunder med at reducere
omkostninger, så kan man
skabe værdi for dem.
Fordele/komfort
/brugervenlighed
Ved at gøre det mere
bekvemt, kan man skabe
betydelig værdi. Apple
gjorde netop dette med
deres platformsløsning til
iPod og iTunes.
Omsætningsmuligheder
- Hvis kunden er hjertet i virksomheden, så er omsætningen dets pulsåre
Forretningsmodellen kan bestå af 2 typer omsætning
1. Transaktioner som resultat af engangsbetaling.
2. Periodiske og tilbagevendende transaktioner
(abonnementsmodel).
VÆRKTØJ
Omsætning kan nås via forskellige modeller
• Salg af fysiske produkter: Dette er den mest anvendte
indtægtskilde.
• Brugerbetaling: Kunden betaler i forhold til sit forbrug.
Denne model er hyppigt brugt af spillere i telebranchen.
• Abonnements/medlemsbetaling: Kunden betaler for
løbende/ubegrænset forbrug. Denne model bruges fx af
fitnesscentre og golfklubber, hvor man sælger et medlemskab,
så kunderne får adgang til faciliteterne.
• Udlån/Leje/Leasing/dele: Kunden betaler for
midlertidigt/periodisk at få rettigheden til et produkt eller en
service.
• Licensere: Kunden køber adgang til at bruge beskyttet
Intellectual Property via en licensbetaling. En meget brugt
model i medicoindustrien. Lige såvel inden for teknologi med
patentbeskyttelse.
• Brokerage fee (mæglergebyr/mæglerprovision/kurtage):
Kunden betaler for, at en mellemmand formidler kontakten
mellem 2 eller flere parter. Kreditkortudbydere tager fx en
procent af hver transaktion gennemført mellem butik og kunde.
• Reklame/annonce: Kunden betaler for at reklamere for sit
produkt/service eller brand. Medieindustrien har traditionelt
skabt en stor del af sin omsætning fra reklamer og annoncer.
Nøglespørgsmål
Hvilken værdi er kunderne
villige til at betale for?
Apple
iPhone/iPod/iTunes/
app
Problemfri musikoplevelse
Din model
•
•
•
Hvad betaler kunderne for på
nuværende tidspunkt?
Hardware
Apps
Musik
•
•
•
Hvilke betalingsformer
anvender kunderne?
Kreditkort
•
•
•
Hvordan ønsker kunderne at
betale?
Kreditkort
•
•
•
Ressourceforbrug
- De vigtigste aktiver for at skabe værdi for kunden, nå markedet og opretholde kunderelationer
Ressourcekategorier
• Fysiske: Eksempelvis fabriksfaciliteter, bygninger, maskiner,
transportmidler, systemer, distributionsnetværk. Disse er ofte
meget kapital-intensive.
• Intellektuelle: Eksempelvis brands, patenter, copyrights,
partnerskaber, kundedatabaser. Virksomheder som Microsoft,
Coca Cola og Sony bruger alle brandet som en vigtig ressource.
Microsoft og SAP hviler på immaterielle rettigheder.
• Human: Alle forretningsmodeller er afhængige af humane
ressourcer. Men vidensintensive og kreative virksomheder er
særligt afhængige af humane ressourcer.
• Finansielle: Nogle forretningsmodeller har behov for store
finansielle ressourcer og/eller finansielle garantier.
VÆRKTØJ
Nøglespørgsmål
Hvilke ressourcer har vi brug
for i forhold til at levere
værdi til kunden?
Apple
iPhone/iPod/iTune
s/app
Hardwaredesign,
brand, copyrights, iTunes
software, iPhone
hardware
Din model
•
•
•
Hvilke ressourcer har vores
distributionskanaler brug
for?
Retail stores
Apple Stores
iTunes store/software
Distributionsnetværk
•
•
•
Hvilke ressourcer har vores
kunderelationer brug for?
Lovemark
Kundedatabaser
Switching costs
•
•
•
Hvilke ressourcer skal bruges
for at opnå omsætning?
Software
Salg og Marketing
Indhold & Aftaler
•
•
•
2. DEL: Analyse og Vurdering
I 2. del analyserer og vurderer vi merværdi og risici både kvalitativt og kvantitativt. Det handler om at finde ud
af, hvad der er mest værdifuldt for kunderne, opdage det uudforskede og opnå størst mulig funktionalitet.
Typisk investeres der store summer i markedsresearch, der forsømmer kundeperspektivet. Det må vi
overkomme!
Business case må udvikles på baggrund af en indsigt og forståelse for kundens behov og ønsker. Men en
business case skal også kvantificeres, og derfor må du udregne både Net Present Value (NPV) og Return on
investment (ROI).
Derfor foreslår vi, at du gennemfører
• Kvalitativ evaluering
• Udregning af Net Present Value (NPV) og Return on investment (ROI)
Kvalitativ evaluering
Dette skema skal give et godt overblik over, hvordan man kan
udvikle og skabe inkrementel innovation (gradvis forbedring).
Vores værditilbud er afstemt med
kundernes behov og ønsker
54321
12345
Vores værditilbud og kundernes
behov er ikke afstemt
En kvalitativ evaluering er vigtig, fordi man kan få et overblik
Der er stærk synergi mellem vores
produkt og service
54321
54321
Der er dårlig synergi mellem
vores produkt og service
Vores ressourcer er svære for
konkurrenter at replikere
54321
54321
Vores ressourcer er nemme for
konkurrenter at replikere
Vores omsætning er bæredygtig
54321
54321
Vores omsætnings
bæredygtighed er tvivlsom
Vi sælger noget kunderne
ønsker/har lyst til at betale for
54321
54321
Vi sælger i ringe grad noget
kunderne ønsker/har lyst til at
betale for
Vi laver strategiske partnerskaber
54321
54321
Vi fokuserer ikke på strategiske
samarbejder med partnere
Vi har gode relationer til vores
partnere, leverandører – aktører i
værdikæden.
54321
54321
Vi har dårlige relationer til vores
partnere, leverandører – aktører
i værdikæden
Kunderne er godt segmenteret
54321
54321
Kunderne er ikke segmenteret
Vi skaber fortsat nye kunder
54321
54321
Vi skaber ikke nye kunder
Salgskanaler er integreret
54321
54321
Salgskanaler er ikke integreret
Salgskanaler er tilpasset kunderne
54321
54321
Salgskanaler er ikke tilpasset
kunderne
Vi har stærke kunderelationer
54321
54321
Vi har dårlige kunderelationer
Relationerne matcher
kundesegmenternes ønsker
54321
54321
Relationerne matcher ikke
kundesegmenternes ønsker
Relationerne binder kunderne via
store switching costs
54321
54321
Relationerne binder ikke
kunderne pga. lave switching
costs
Vi har et stærkt brand
54321
54321
Vi har et dårligt brand
over markedsposition, forhold til kunderne, partnere,
salgskanaler, og hvad man tilbyder sine kunder af værdi.
En kvalitativ evaluering kan både blive basis for inkrementel
innovation, men også et reality check. Som både automobil-,
avis- og musikindustrien har vist, kan man ved manglen på
regulære ‘check ups’ miste chancen for at få øje på
forretningsmæssige problematikker, som måske kan føre til
lukning af virksomheden.
Det er vigtigt, at man har en god kundeindsigt. Typisk bruger
man mange penge på markedsresearch, men de har det med at
forsømme kundeperspektivet. Inddragelse af brugere er en
vigtig kilde til at få indsigt i den kvalitative forbedring, da man
derved kan nærme sig den kontekst, hvori brugeren anvender et
produkt eller oplever en service.
Ved at komme nærmere brugeren og brugssituationen bliver det
muligt at afdække behov bedre og identificere interessante
udviklingsmuligheder, eller få ideer til helt nye
forretningsområder og services.
Det er selvfølgelig attraktivt for alle virksomheder, men
brugerinddragelse må tilrettelægges og struktureres for at kunne
give et konkret udbytte i form af ny viden, som man kan handle
og udvikle på.
Udregning af
Net Present Value - introduktion
Dette afsnit indeholder en introduktion til NPV og et simpelt eksempel. På næste slide er et excel-ark,
du kan bruge til udregning af både NPV og ROI. Et godt råd: sæt dig ned og tag den tid, det tager at lære
– det er ikke så svært.
Nutidsværdi
Nutidsværdi fortæller, om dine forventede indtægter overstiger dine forventede
omkostninger, også når der tages højde for, hvordan dine penge ellers kunne
bruges. Hvis nutidsværdien er større end 0, betyder det, at værdien af dine
fremtidige forventede indtægter i dag er større end værdien af dine fremtidige
forventede omkostninger.
Vigtige begreber
Diskonteringsfaktor (DF):
Diskonterinsfaktor er investorens afkastkrav, som afspejler risikoen ved
investeringen. Diskonteringsfaktoren anvendes til beregning af nutidsværdi.
Vi kalder diskonteringsfaktoren for r
Cash flow
Cash flow er den fremtidige pengestrøm, indtægter minus omkostninger. Vi
kalder cash flow for C.
Cash flow for periode 0 hedder C0, (investeringsudgiften)
Cash flow for periode 1 hedder C1
Cash flow for periode 2 hedder C2
Present value (nutidsværdi)
Nutidsværdi af fremtidig indtægt (cash flow). Den udregnes på følgende måde:
Simpelt eksempel
Antag, at pengestrømmen fra opførslen af en kontorbygning er som følger. Givet, at
diskonteringsfaktoren er 5 %, giver det nedenstående regneark og NPV:
Cash Flow
Periode
Indtægt
Variable omkostning
Faste omkostninger
Cash Flow
0
0
90.000
80.000
-170.000
1
0,00
20.000
80.000
-100.000
2
400.000
0,00
80.000
+320.000
Net Present Value
Periode
Discount factor
Cash flow
nutidsværdi
0
1.0
-170.000
-170.000
1
1/1,05= ,952
-100.000
-95.238
2
1/(1,05)2 =, 907
+320.000
+290.259
NPV = Total =
PV = C1 /1+r
Net Present Value
Summen af PV
25.011
Udregning af
Net Present Value og ROI – Virkelig case
- Business case på magasinudgivelse
tkr.
Advertising
salg
Omsætning
Tryk og papir
Distribution
Red. Stk. omk
Øvrige
Direkte omk
Personale omk
Adm. Omk
Marketing omk
Omk
EBITDA
EBITDA%
år 0
år 1
år 2
år 3
år 4
980.000
50.000
1.030.000
2.160.000
75.000
2.235.000
3.200.000
120.000
3.320.000
3.840.000
250.000
4.090.000
3.840.000
250.000
4.090.000
-160.000
-80.000
-1.040.000
-300.000
-120.000
-1.440.000
-480.000
-160.000
-1.920.000
-800.000
-160.000
-1.920.000
-800.000
-160.000
-1.920.000
-1.280.000
-382.857
-10.000
-10.000
-1.682.857
-1.860.000
-430.714
-10.000
-20.000
-2.320.714
-2.560.000
-510.476
-10.000
-20.000
-3.100.476
-2.880.000
-510.476
-10.000
-20.000
-3.420.476
-2.880.000
-510.476
-10.000
-20.000
-3.420.476
-652.857
-63%
-85.714
-4%
219.524
7%
669.524
16%
669.524
16%
Omsætning i alt
14.765.000
CAPEX
CASH FLOW AKK.
-652.857
-738.571
-519.048
150.476
820.000
r
PV
NPV
-652.857
557.296
-77.922
181.425
553.325
553.325
10%
ROI = Profit/udgifter = 820000/13945000 =
6%
KPI'er
Udgivelser
Oplag
Tryk stk. omk.
Distribution/udkomst
Sidetal
Sidetal annonce
Sidetal redaktionel
Annonce kr./side
Annonce sælgerdage/udk.
Annonce kr./sælgerdage
Redaktionel omk./side
stk pris
år 0
år 1
år 2
år 3
år 4
4
2.000
20,00
20.000
200
70
130
3.500
60
1.595
2.000
25
6
2.500
20,00
20.000
200
80
120
4.500
45
1.595
2.000
30
8
3.000
20,00
20.000
200
80
120
5.000
40
1.595
2.000
40
8
5.000
20,00
20.000
200
80
120
6.000
40
1.595
2.000
50
8
5.000
20,00
20.000
200
80
120
6.000
40
1.595
2.000
50
Udregning af
Net Present Value og ROI
- skriv dine forventede omsætningstal og omkostninger ind, så udregnes NPV og ROI
tkr.
år 0
år 1
år 2
år 3
år 4
0
0
0
0
0
Omsætning
Øvrige
Direkte omk
Personale omk
Adm. Omk
Marketing omk
Omk
EBITDA
Omsætning i alt
Omkostning i alt
CAPEX
CASH FLOW AKK.
r
PV
NPV
0
-
0
0
10% (denne varierer for hver virksomhed)
0
0
0
ROI = Profit/udgifter
0
0
0
0
0
0
#DIV/0!
KPI'er
år 0
år 1
år 2
år 3
år 4