Transcript Coop IT - itSMF.dk

Service Management i krisetider
itSMF erfamøde
30. Januar 2013
Lisbeth Smed
[email protected]
Indhold
Dagsorden
9.00 - 9.10
9.10 – 9.30
9.30 – 12.00
Velkomst
Præsentation af Coop og Coop IT
Service Management i krisetider
Hvordan agerer vi når krisen kradser?
Får vi tydeliggjort den værdi der ligger i Serv. Mgmt?
Praktiske eksempler og udfordringer fra og i hverdagen.
Spørgsmål og diskussion
12.00 – 13.00 Frokost
Om mig selv
Lisbeth Smed:
•
•
•
•
•
Arbejdet med IT siden 1980
I Coop siden 1995
Systemprogrammør på mainframe
CICS, TCP/IP, Compilere, Versionsstyring
Problem manager
Afdelingsleder i Procesudvikling
Coop er Danmarks største dagligvarevirksomhed,
der driver kæderne Kvickly, SuperBrugsen,
Dagli’Brugsen, coop.dk og datterselskaberne fakta A/S
og Irma A/S
Coop har ca. 36.000 medarbejdere sammen med de selvstændige
brugsforeninger
Coop Danmark A/S er ejet af FDB, der har mere end 1 million medlemmer
FDB
Coop Danmark A/S
Irma A/S
fakta A/S
100%
100%
Coop Trading A/S
25%
Brugsforeninger
(Franchistagere)
Coops kæder
Antal butikker pr. oktober 2012
Varehuse
Discount
78 butikker
400 butikker
65 Coop - 13 brugsforeninger
Heraf 13 Fakta Quick og 30 SemiQuick
Supermarkeder
Minimarkeder
E-handel
Landsdækkende
379 butikker
onlinesupermarked
135 Coop - 244 brugsforeninger
249 butikker
109 Coop - 140 brugsforeninger
Køb på nettet og få leveret
hjem til døren eller hent gratis i
82 butikker
Heraf 4 Irma city
10 butikker
medlemskæderne
CoopPlus - loyalitetsprogram
CoopPlus’ formål er at styrke konkurrenceevnen gennem belønning af loyale
medlemskunder og brug af kundeindsigt til at øge salg
Der opspares point på alle
køb i Kvickly, SuperBrugsen,
Dagli’Brugsen og Coop.dk
og hos en række partnere
Nøgletal for CoopPlus
Købsdata lageres og giver
værdifuld kundeindsigt






Forretnings
dispositioner træffes på
baggrund af
kundesegmenter
1,1 mio. deltagere
2,2 mia. point opspares årligt
0,7 mio. e-mail permissions
60 mio. mail udsendelser
12 mio. besøg på CoopPlus.dk
1,6 mia. bonlinier fra deltagere årligt
Målrettet markedsføring i
digitale kanaler baseret på
kundeindsigt
Egne varemærker
Egne varemærker på nonfood
Bolig & Elektronik
Tekstil & Fritid
Logistik
Ferskvarer center
Organisation
Tørvarer center
Vi er i Logistik ca. 1.800 medarbejdere,
der bestiller og hjemtager varer fra
leverandører over hele verden til vores
ca. 1.200 butikker
Nonfood center
Aalborg
Nøgletal
•
Or
•
Vi har over 300.000 m² lager – svarende til
ca. 50 fodboldbaner
Vi håndterer over 4.300 vareleverancer hver
dag svarende til ca. 3 i minuttet – alle 24
timer
Hasselager
Rødovre
Albertslund
Brøndby
Vejen
Odense
•
Vi kører årligt ca. 40 mio. km. svarende til 50
ture til månen – og tilbage
Rønne
Logistiks opgaver
Målsætning
Logistik vil bidrage til Coops
konkurrenceevne og indtjening
gennem en effektiv og integreret
forsyningskæde
Distribution
Lager
Lastbil
Skib
Leverandør
Bestilling
Opgaver
•
•
•
•
Alt logistik fra bestilling af varer fra
leverandør til rettidig levering i butik
Sikre optimal leveringssikkerhed og
-præcision
Minimere logistikomkostninger
Sikre at vi lever op til miljøkrav
Coop IT
Coop IT sikrer drift og udvikling af alle it-services til Coop koncernen
1 HOVEDKONTOR
8 LAGRE
5 MIO. KUNDER
1.200 BUTIKKER
Facts om it i Coop
200 mio.
Transaktioner pr. dag
+ 30.000
Brugere
+ 1.200
+ 45.000
18.000 / 14.000
+ 2.000
+ 400
Dataudvekslingspartnere (EDI)
Drift
Udvikling
Support
Beslutningsstøtte-rapporter pr. uge (BI)
Emails ind og ud af koncernen pr. dag
Rådgivning
Servere
IT-services / Applikationer
Beslutnings-
+ 5.000
PC’er
støtte (BI)
+ 5.000
Points of Sales – ”Kasseapparater”
Infrastruktur
Telefoni
Historien
Før
2007
• Basal registrering i support.
Ikke systematisk registrering i andre afdelinger
Vi skelner ikke mellem incidents og service
requests
• Meget lavpraktisk Service Transition
• Værktøj customiseret så vi ikke kunne
opgradere.
Få rapporteringsmuligheder
• Task force (major incident) procedu
Mission statement 2007
Helt overordnet:
”Vi vil blive bedre til at sikre forretningen Coop
en stabil drift til konkurrencedygtig pris”
Historien
2007
• Nydesign af incident-, Request Fulfillment og
definition af Problem-processen
• Gældende for hele Coop IT
2008-
• Incident/SR – forankring - rapportering
• Problem – skulle løbes i gang nogle gange
• Service Transition udvikling incl. opfølgning (SLA/OLA)
2010
• Etablering af fora – (problem, incident, værktøj)
• Managers for Incident, Problem og Service Transition
(men ikke fuldtidsressourcer)
Historien
2011
• CMDB-arkitektur
Blueprint
Definition af IT-service
Hele Coop IT
• Change-projektet
Revisionskrav
Behov for CMDB
Ansættelse af ekstra proces-konsulent –
1. ’rene’ Service Management ansættelse
• Problem-arbejdet
Målsætning med gentagne incidents
Resultat – CMDB-arkitektur
Forretningsproces
Change
Management
Governancestyregruppe
SLA
IT-Service
Incident
Management
OLA
Applikation
Problem
Management
Teknologimønster
Problem-tavle
Forretningsproces
Change
Management
Governancestyregruppe
SLA
IT-Service
Incident
Management
OLA
Applikation
Problem
Management
Teknologimønster
Historien hertil
•
Proces-arbejdet vokset ud af erkendt behov
Eksisterende arbejdsgang bliver en hæmsko
Eller vi mangler noget (f.eks. fælles opfattelse af IT-service)
•
Masser af plads til initiativer/tiltag – men få ressourcer
(Flid, fedt og snyd)
•
Managers får oftest rollen ’oveni’
•
Vi definerer selv CSF/KPI’er
Og måler om vi lever op til dem
•
Vi går ikke aktivt ud og måler i forhold til forretningen
2012
• Vi får ’hul igennem’
Flere ressourcer (Configuration
manager, event manager, capacity
manager + fuldtids incident manager)
2012
1. halvdel
• Coop IT får ’tæv’ i en
brugerundersøgelse med direktionen
Vi er ikke proaktive nok, vi er for
langsomme til at levere og vi kan ikke
levere det forretningen ønsker
Forretningsstrategi og forretningens forventninger viser, at Coop
IT skal forbedre indsatsen på disse områder:
Governance baseret på rammebudget og business
cases
Samarbejdet mellem forretningsudvikling og itudvikling
Forretningsstrategi
Kravspecifikation - i samarbejde med kunderne
Evne til at op- og nedskalere it-udviklingsaktiviteter
Projektstyring
Forretnings-forventninger
Anvendelse af tidens teknologi
SAP forvaltning og drift
Kundenærhed
Nedskæringer
2012
2. halvdel
• Nedskæringer på Hovedkontoret
Tæt på 20 % af medarbejdere fjernes
IT skærer ind til benet
1 manager og 1 proceskonsulent ryger
• Alle får travlt med det helt basale
Capacity Mgmt. får aldrig ’vinger’
• Samtidig bliver Coop IT reorganiseret
• Opstart af et stort ERP-projekt
Organiseret som et forretnings-projekt
Ny it-organisation linjeorganisation
CIO
Strategi &
Portefølje
• Business / IT partner
• Porteføljestyring
• Enterprise Arkitektur
• Projektkontor
• Projektressourcer
IT
Udvikling
IT Services
• Dedikeret
udviklingsafdeling
• Sikker og stabil itserviceleverance
• Al intern it-udvikling
• Intern drift
• Forvaltning
• It-support
• Coop DNA - unik
forretnings- og
applikationsviden
• Infrastrukturudvikling
• Projektressourcer
• Projektressourcer
Hvad gør vi nu??
•
Drifts-status møder med alle forretningsområder
Med tilhørende rapportering af månedens drift
•
Forsøger at skaffe ’luft’ inden for rammen
Rammen er givet – men vi kan arbejde på at skaffe luft
- Automatisering
- Problem arbejdet (gentagne henvendelser)
- Self service
•
Etablere arbejdsgrupper
Hvad gør vi nu??
1.
Kigger på Service Management værktøj i ’skyen’
Frigøre interne tekniske ressourcer
Muliggøre selfservice + automatisering af trivielle arbejdsgange
2.
Arbejde med problem – gentagne incidents/service requests
Fjerne ’støjen’.
Fokus på om vi tilfører værdi (vi har fjernet 2000 Inc/SR pr. md. – lige nu
fokus på 1000 SR yderligere i Varehotline)
Indstilling Problem-analyse – Problem-løsning Analyse Løsning Eksempel
3.
Uddannelse
Intern Kepner-Tregoe kursus for at styrke analyse-skills
Ud af ’hamsterhjulet’
Hvad gør vi nu??
Styrke prioriteringen i ledergruppen
IT-services består af
Drift , support, proces og Infrastruktur udvikling.
Tidsregistrering på 3 hovedområder
- Basal drift
- Interne projekter
- Forretningsprojekter
Opfølgning + måling
Fomål: At styrke prioriteringen og få ledergruppen til at tage beslutninger.
Hvad gør I?