Transcript 윤주_the goal
생산성의 정의 : 기업의 목표에 기준치를 둔 완성 한 회사가 그 회사의 목표치에 점점 다가가는 일련의 행위 기업의 목표 $ 순이익 투자수익률 현금유동성 3가지 모두 동시에 지속적인 상승 곡선을 그린다면 진정한 의미의 돈을 버는 것 진짜 기업의 목표란? : 투자수익률과 현금유동성을 높이는 동시에 순이익을 향상시켜 돈을 벌어들이는 것 제조 공장에는 맞지 않음 : 현금 창출률, 재고, 운영 비용 그러나 공장 생산을 통해서가 아닌 판매를 통해 현금 창출이 이루어 지는 것 제조 공장에 맞게 다시 정의를 내려보면 현금 창출률 시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비용 재고 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는 데 투자한 총액 운영비용 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 총 비용 공장의 구성 사건의 종속성 통계적 변동 사건의 종속성 : 한 가지 사건 또는 일련의 사건이 다른 사건이 시작되기 전에 발생해야 한다는 것 즉 후속 사건은 선행하는 사건과 연관이 되어 있다는 것을 뜻함 통계적 변동 : 주변 변수들의 영향을 많이 받는 유동적인 흐름을 가지고 있는 예측 불가능한 정보. 공장은 종속적 사건과 통계적 변동 이라는 두 요소가 서로 어우러져 결과를 만들어 내게 된다. 기업 내 통계적 변동을 찾아 사전에 문제를 예측하고 대처방안을 마련해야 한다 산행으로 알아본 병목구간 찾기 하이킹 대원들의 경우 앞 사람을 따라잡기 위해 서두를 떄마다 더 많은 에너지를 소모 (운영비용 증가) 운영비용 : 산행에 필요한 에너지 원자재를 소비하는 론 론 재고가 증가하면 현금창출률은 떨어지고 운영비용은 증가하게 됨 나와 론 사이가 멀어진다는 것 : 재고량이 증가하고 있는 것 현금 창출률은 내가 걷는 속도에 달려있지만, 내 속도는 다른 대원들의 속도와 연관되어 있다 재고량이 증가할 때 현금창출률은 상대적으로 전체 시스템의 부조화로 인해 감소됨 나와 론 사이의 길 (대원들이 걸어가는 길) : 재고량 나 현금 창출률 : 나의 속도 제품 판매되는 시점 나 제일 끝의 내가 산행을 끝마치면 : 제품 완성 공장 내의 수 많은 변수를 통제하기 위해선? ; 개별 부문에 치중하기 보다는 전체 시스템의 최적화를 해야한다 한정된 자원을 효율적으로 관리하고 성과를 극대화 제약조건이론 (Theory Of Constraints: TOC) 가장 취약한 생산공정에 맞춰 기타부문의 생산성을 일부러 떨어뜨려 중간재고를 줄이면서 오히려 기업전체의 생산성과 수익성을 높이는 방안 사례 겨울철 에어컨 할인예약판매 에어컨은 수요가 여름과 같은 성수기에 집중적으로 몰리는 전형적인 제품 성수기에는 공장가동률이 최고조에 달하지만, 비수기에는 주문량이 대폭 떨어져서 공장가동률이 심각할 정도로 낮아짐 공장설비뿐만 아니라 성수기의 주문량을 소화하기 위해 고용한 인력도 비수기에는 유후자원이 되고 곧 이는 제조원가의 상승으로 이루어짐 사례 겨울철 에어컨 할인예약판매 첫째, 비수기인 겨울철로 수요를 분산시켜 공장가동률의 편차를 줄임 이는 곧 고정비의 감소로 이어져 제조원가를 낮출 수 있다. 둘째, 할인판매를 통해 구매동기를 자극함으로써 수요를 창출할 수 있다. 할인판매를 통해 만약의 경우를 대비해서 보다 저렴한 가격으로 미리 구입하고자 하는 소비자의 심리를 자극할 수 있다. 셋째, 예약판매는 재고 처분과 달리 정확한 수요에 따라 공급량을 조절할 수 있어 재고관리에 용이하다. 지금 당장 필요한 것이 아니기 때문에 시간적으로도 여유가 있어, 성수기 때 공급이 원활하지 못함으로써 발생할 수 있는 소비자 불만도 예방할 수 있다. 소비자로서는 저렴한 가격에 미리 구입할 수 있고 가전업체로서는 성수기에 집중적으로 몰 리는 수요를 분산시킴으로써 제약조건을 극복 할 수 있는, 소비자나 생산자 모두에게 유리한 윈-윈(Win-win) 게임이다. 사례 Oregon Glass 사례 Oregon Glass는 건축 자재용 특수 강화유리를 생산하는 기업이다 1995년 약 1300만 달러의 매출을 올리고 있었지만 적자에 허덕이고있었다. 고객 주문 중 약 4 0 %가 납기를 지키지 못하고 있었고 경쟁사에 비해 품질이 떨어지 는 것은 물론 성수기와 비수기의 수요차이가 심해 인력수급에 어려움을 겪고 있었다. <제약조건> 유리판이 규격에 맞도록 절단된 후 유리판들이 맞닿지 않도록 코르크 판이 붙여지고, 크기와 작업번호를 표시하기 위한 스티커가 붙여진다. 이러한 작업을 거친 유리판들은 규격화된 프레임에 쌓아 져 움직이지 않도록 끈으로 고정된 후 고객의 공장으로 배송된다. 보통하루에 150장의 유리판를 공급받는 고객이 유리판 포장을 풀고 정리하는 데 15-20 Man-hour정도를 소비한다. 또한 각 창호에 붙여진 스티커의 잔여물을 완전히 제거하 기 위해서는 3단계의 처리단계를 거쳐야 했다. <해결> 코르크 판 없이 유리판을 고정할 수 있는150개의 홈을 가진 특수 운반용 선반을 사용, 운송 스케줄을 고객의 생산 스케줄에 맞춤으로써 고객이 포장을 풀고 규격별로 정리해야 하는 작업을 더 이상 하지 않도록 하였다. 또한 코르크 판과 유리판에 붙이던 스티커 역시 사용하지 않음으로써 세척단계도 3단계에서 1단계로 줄일 수 있게 하였다. 사례 Oregon Glass 사례 앞의 해결방법을 통해 판매 프로세스에서 성공적인 성과를 거둔 Oregon Glass는 다음 단계로 유리시장의 계절성을 적절하게 관리하는데 초점을 맞추었다. <제약조건> 창문과 출입문의 수요산업인 건설업은 그 특성상 계절성이 강하게 나타나므로 여름에는 수요가 생산능력을 초과하고 나머지 기간에는 반대 현상이 일어난다. Oregon Glass의 경우 생산설비는 수요를 처리하기에 충분하였으나 인력충원이 원활하지 못해 생산능력이 제한되었다. 성수기에는 임시직을 고용해서 제품을 생산해야 되는데 임시직은 정규직에 비해 비용도 많이 들고 노동의 질도 신뢰할 수 없을 뿐만 아니라 며칠 못가서 그만두는 등 많은 문제점을 안고 있었다 <해결> 대학생들을 대상으로 일반 정규직 종업원들에 비해 높은 시간당 임금을 지급하고 만약 여름 내내 회사에 출근하면 1,000불의 장학금을 추가적으로 받을 수 있는 프로그램을 실시하였다. 그 결과 종업원 회전율은 이전의 절반수준으로 떨어졌고 회사는 양질의 노동력을 성수기동안 안정적으로 확보할 수 있게 되었다. 사례 일본 OSG 사례 일본 절삭공구 제조업체인 OSG. 이 회사의 아이치 공장은 번번이 제품을 제 때 납기하지 못해 거래처로부터 신용을 잃었다. 이 때문에 품질관리, 전사적품질 관리, 전사적자주보전 등 갖가지 개선책을 적용하고, 직원들을 독려해 보기도 했지만 납기일 준수가 쉽지 않았다. <제약조건> 아이치공장의 제약조건은 굴삭공구가 구멍을 뚫는 공정에서 제약조건이 있었다. 특히 점심시간에는 모든 작업자가 동시에 점심시간을 가져 굴삭기계 11대 모두 작업을 중지했었다 <해결> 굴삭기계 11대가 최고 생산력을 발휘할 수 있도록 기계 1대마다 작동스케줄을 최대한 정밀하게 새로 작성했다. 또한, 점심시간에는 3명이 1조씩 식사시간을 다르게 배치해 굴삭기계 3대 가운데 2대는 항상 작업을 할 수 있게 했다. 용어정리 용어 샐리의 법칙 현금창출률 재고 균형잡힌 공장 통계적 변동 제약 자원 비제약자원 설명 계속해서 자신에게 유리한 일만 일어남을 뜻하는 용어. 일이 좀처럼 풀리지 않고 오히려 갈수록 꼬이기만 하여 되는 일이 없을 때 쓰는 '머피의 법칙(Murphy's law)'과 반대되는 개념. 머피의 법칙은 자기가 바라는 것은 이루어지지 않고 우연히 나쁜 방향으로 일이 전개되어 거듭 낭 패를 당하는 경우에 쓰는 말이다. 반대로 샐리의 법칙은 일이 우연히도 자기 가 바라는 바대로 진행되는 경우에 쓴다 시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비용 회계에서는 공헌이익이라고 함 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는데 투자한 총액 본질적으로 서구사회 전체의 모든 제조업 경영자들이 추구하고 있는바. 모 든 자원의 생산능력이 시장수요와 정확하게 균형을 이루고 있는 공장 예측 가능한 정보와 예측 불가능한 정보의 차이 병목지점의 생산자원, 어떤 자원의 가공능력이 부품에 대한 수요와 같거나 적은 것 비병목자원의 생산자원, 가공능력의 수요보다 큰 자원 용어정리 용어 감가상각비 공분산 (共分散, covari-ance) 설명 시간의 흐름에 따른 자산의 가치 감소를 회계에 반영하는 것이다. 경제학적 으로는 자산의 가치 감소를 의미하나, 회계학의 관점에서 감가상각이란 취 득한 자산의 원가를 자산의 사용기간에 걸쳐 비용으로 배분하는 과정 (allocation)을 의미한다. 하나의 변수가 동일한 집합 내에서 다른 변수들에게 미치는 영향 2개 또는 그 이상의 변수들이 종속적으로 연관된 상태에서 그 중 하위에 위 치한 변수의 기복이 선행 변수들에 의해 결정된 최대 변동량 주변에서의 변 동폭 버퍼(Buffer) 공장 현금 창출률을 결정하는 병목자원 바로 앞과 비병목자원이 조립라인으 로 연결되는 조립라인 바로 앞, 그리고 제품 출하장과 바로 앞에 몇 시간 또 는 며칠 정도 여유 분량을 미리 비축해 두는 일종의 완충재고를 말하며, 완 전재고와는 다른 개념. 20-80 규칙 20%의 변수가 결과의 80%를 설명할 수 있다는 파레토의 원리 부가가치 TOC제약조건이론 때때로 혼란을 가중시키는 역할을 함. 부가가치를 배제하면 제품 생산과 판매 과정 중 발생하는 이익을 투자인지 비용인지를 둘러싸고 벌어지는 논란을 없을 수 있다. 'What to change?' 'What to change to?' 'How to cause the change?' 등과 같은 일련의 과정을 논리적으로 파악해 나가는 사고 프로세스 (Thinking Process)를 통해 문제를 해결해나가는 이론을 제약이론(Theory Of Constraints = TOC)라 한다. 감상 및 비평 소설 형식으로 되어 있는 이 책은 어렵게 느껴지는 경영학 이론을 쉽게 풀 어서 썼다는 점이 인상적이였다. 물론 처음 읽을때는 병목 / 비 병목 구간을 설명한 이 소설의 핵심적인 부분이 잘 이해가 가지 않았지만, 이번에 과제 를 다시 새로하면서 처음 읽었을 때보다는 이해가 잘 됐던 것 같다. 기업에서도 항상 무슨 일을 시작하기 전에 목표를 세워두고 일을 하듯이 나 도 항상 목표를 세우고 일을 한다. 다만 나는 아직 나에게 있어서 병목 구간 과 비병목구간을 찾아내서 일의 순서를 정하는 것을 잘 하지 못하는 것 같 다. 사실 요즘, 나에게 있어 무엇이 중요하고 덜 중요한 것이 (어쩌면 모두 가 중요한 일일수도 있겠지만) 무엇인지 잘 분간을 하지 못한 덕에 매일 바 쁘게 움직이고 있지만, 항상 일을 무언가 덜 끝낸듯한 기분이 들었는데, 나 에게 있어서의 병목 / 비병목 구간은 무엇인가에 대해서 다시 한번 생각해 야 겠다는 마음이 들었다. 감상 및 비평 사실 경영학에 관해서는 참 어려운 학문 같다고 생각했고, 회계 분야라던 지 이런 돈에 관련된 분야에 대해서는 전혀 관심이 없었기 때문에 그리고 나와는 상관 없는 분야라고 생각했는데 조금씩 학년이 올라가면서 좁은 것 에만 한정되지 말고 이것저것 다양하게 부딪혀보지 못했던 조금은 두려워 했던 나의 모습을 반성했다. 한 학년이 올라가고 3학년이 되고 누군가를 이끄는 입장에 서 보니 사람들 을 잘 이끌 수 있을까, 내가 잘 할 수 있을까, 무엇을 해야 할까 라는 의문 을 항상 하게 된다. 잘할 수 있다고 마음을 항상 다잡지만 조금 있다가 풀 어지는 것도 사실이다. 그러나 나의 곁에는 요나 교수가 로고 공장장을 도와주었듯이 나를 도와주 는 사람들이 많으니까 올 한해 나는 잘 해낼꺼야 라고 다시 생각해본다.