Transcript Slide 1
Internal Environment Analysis تحليل البيئة الداخلية إشراف د.مجد ص ّقور أهداف البحث التعرف على :مفهوم البيئة الداخلية مفهوم تحليل البيئة الداخلية أهمية تحليل البيئة الداخلية مصادر المعلومات لتحليل البيئة الداخلية مداخل تحليل البيئة الداخلية اإلعتبارات الواجب مراعاتها لعملية التقييم الداخلي تقييم نقاط القوة والضعف حاالت عملية خطوات اإلدارة االسرتاتيجية التحليل والرصد البيئي :يتضمن تحليل البيئة الداخلية والخارجية صياغة االستراتيجية :أي التخطيط االستراتيجي طويل األمد التطبيق االستراتيجي المراجعة والتقييم مقدمة تسعى المنظمة من خالل تحليل البيئة إلى تحقيق هدفين أساسيين هما خلق القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ،إذ ال يكفي تحليل البيئة الخارجية للوصول إلى هذين الهدفين من دون تحليل البيئة الداخلية للوقوف على نقاط القوة والضعف ،وتعد هذه الخطوة ضرورية ألنها تحدد مقدرة المنظمة على استغالل الفرص والتعامل مع التهديدات التي أسفر عنها تحليل البيئة الخارجية . ويبنى التحليل الداخلي على معلومات تفصيلية عن مختلف العمليات واألنشطة اإلدارية والتنظيمية ،كالمبيعات واألرباح والتكاليف والهيكل التنظيمي واالنتاج والسلع. تعريف البيئة الداخلية بما أن البيئة الخارجية تصف المتغيرات التي تقع خارج حدود المنظمة والتي ليست تحت سيطرة المنظمة في األمد القصير ،فإن البيئة الداخلية للمنظمة تعني المتغيرات التي تقع داخل المنظمة وليس بالضرورة تحت سيطرة اإلدارة العليا في األمد القصير. تتضمن البيئة الداخلية في المنظمة (مكونات البيئة الداخلية ) : حسب ( (Wheleen & Hungerكل من الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية والموارد ،في حين اعتبر آخرون أن البيئة الداخلية تتألف من أنظمة فرعية وهي النظام الوظيفي ،والنظام المعلوماتي ،والنظام االجتماعي والسياسي والثقافي . عجلة حتليل املوقف البيئي سلسلة القيمة الوظائف اإلدارية البيئة الصناعية مدخل الموارد داخلي خارجي مدخل النسب PESTEL تعريف حتليل البيئة الداخلية اتفق جميع الك ّتاب في ميدان اإلدارة االستراتيجية على أن تحليل البيئة الداخلية هو عملية يتم من خاللها الوقوف على أنشطة وسياسات المنظمة الداخلية لمعرفة نقاط القوة ونقاط الضعف فيها وتقييم هذه النقاط لمعرفة مدى تأثيرها على المنظمة والهدف من ذلك هو إعطاء هذه العوامل للمدير االستراتيجي ليضع استراتيجياته بناء عليها . تشكل نقاط القوة االساسية الخصائص الرئيسية التي تستخدمها المنظمة للحصول على ميزة تنافسية. أمهية حتليل البيئة الداخلية ()1 المساهمة في تقييم القدرات واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمنظمة. تحديددد نقدداط القددوة وتعزيزهددا لالسددتفادة منهددا والبحددق عددن طريددق تدددعيمها مسدتقبال ليساعد على القضاء على المعوقات البيئية واغتنام الفرص الموجودة بالبيئة. تحديد نقاط الضعف حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها أو تفاديها ببعض نقاط القوة الحالية في المنظمة. الربط بين التحليل الداخلي والتحليل الخارجي فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي الوقوف على نقاط القوة والضعف فهو وسيلة تقود النتهاز الفرص الموجودة في البيئة الخارجية وتجنب المخاطر أو تحجيمها (إدارة المخاطر) . أمهية حتليل البيئة الداخلية ()2 الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف يساعد في جعل الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة واقعية وممكنة التنفيذ وذلك باالستخدام الكفء لهذه العناصر القتناص الفرص والتعامل مع التهديدات. إيضاح موقف المنظمة بالنسبة لغيرها من المنظمات في الصناعة. التركيز على نقاط القوة الدافعة في المنظمة تساعد إيجاد مزايا تنافسية للمنظمة كالثقافة التنظيمية أو المهارات المعرفية للموارد البشرية. فهم البيئة الداخلية يساعد في معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية وتتاح الفرصة لإلدارة العليا للتركيز على الموارد األساسية للمنظمة والتي تشكل القاعدة األساسية في المنافسة وتحقيق النتائج. طرق اكتشاف(مصادر املعلومات) نقاط القوة والضعف عقد اجتماعات يحضرها كل المديرين المهتمين بتقييم األداء الداخلي للمشروع وجعل النقاشات حارّ ة عن طريق العصف الذهني فمن هجوم اآلخرين يتم اكتشاف نقاط الضعف ومن الدفاع الناجح يتم اكتشاف نقاط القوة. الطلب من المديرين أن يحددوا اتجاهات بياناتهم ويوضحوا سلوك بياناتهم في الماضي والحاضر والتنبؤ بما سيكون عليه في المستقبل (السالسل الزمنية). جعل المديرين يقارنون أنفسهم بالمنافسين فيتحدد ما إذا كان المشروع متخلفا عن المنافسين (أي نقطة ضعف ) أم أنه متفوق عليهم (نقطة قوة). جعل المديرين يربطون أداءهم بأهداف المشروع وهل األداء الحالي قادر على تحقيق األهداف العامة للمشروع. مداخل تحليل البيئة الداخلية يختلف باحثوا اإلدارة االستراتيجية بخصوص عدد ونوع األنشطة أو المجاالت التي ينصب عليها التحليل وأي من أدواة التحليل االستراتيجي التي يجب استخدامها في تحليل مكونات البيئة الداخلية إذ يتفق أغلب الك ّتاب على وجود عدد من المداخل وهي : مدخل الوظائف اإلدارية مدخل وظائف المنشأة مدخل سلسلة القيمة مدخل موارد المنظمة مدخل رأس المال الفكري والمعرفي مدخل النسب والمؤشرات الخاصة بأوجه النشاط مدخل الوظائف اإلدارية Administrative Functions Analysis يتطلب استخدام هذا المدخل في التحليل االستراتيجي الداخلي ضرورة فحص ومراجعة الوظائف اإلدارية الخاصة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه ( القيادة ) والرقابة ،وذلك بغرض تشخيص أوضاعها والتعرف على جوانب القوة وكذلك مواطن الضعف . وظيفة التخطيط ينصب االهتمام عند التحليل االستراتيجي هنا على الجوانب التالية : مدى وضوح رؤية ورسالة المنظمة لدى العاملين فيها. مدى توثيق ونشرالخطط واالستراتيجيات التي تتبناها المنظمة. مدى توجه المنظمة والعاملين بها بالمنظورطويل األجل في التخطيط مدى مشاركة األطراف المحورية للمنظمة في أعمال التخطيط االستراتيجي وأدوات الحصول على المعلومات من هؤالء األطراف مدى موجود كيان مسؤول عن أعمال التخطيط االستراتيجي وظيفة التنظيم ينبغي أن يخضع الهيكل التنظيمي في المنظمة لمراجعة أفقية ورأسية بغرض التعرف على نقاط الضعف ،ونقاط القوة التي تعطي المنظمة ميزة تنافسية : التعرف على مدى التفاوت في حجم السلطة الممنوحة للعاملين في المستوى اإلداري الواحد . التعرف على نطاق إشراف المستويات اإلدارية المختلفة ،وما إذا كانت واسعة أو ضيقة أو معقولة حسب ظروف ومتطلبات العمل. التعرف على مدى وجود تضارب في االختصاصات وتداخل في المهام واألنشطة بين الوحدات اإلدارية . دراسة الكيفية التي يتم بها التنسيق والتكامل بين الوحدات التي تقوم بأنشطة ذات طبيعة تكاملية أو تتابعية. التعرف على مدى فاعلية االتصاالت داخل المنظمة وهل هناك مركزية أو المركزية في عملية التواصل وفي عملية التنظيم بأكملها . التعرف على أوضاع الصراعات التنظيمية ومقاومة التغييربالمنظمة فحص عبء العمل للوقوف على المسؤوليات الملقاة على عاتق العاملين وهل موزعة بشكل يضمن االستفادة من إمكانيات العاملين. التعرف على مدى توافق الهيكل التنظيمي وأشكاله مع االستراتيجيات فإذا كان الهيكل البسيط هو المتبع في المنظمة وأرادت اإلدارة اتباع استراتيجية النمو فإنها ستقوم بتغييرهذا الهيكل ليكون حسب الوظائف في المنشأة ،وعندما تتحول استراتيجية المنشأة إلى استراتيجية تنويع المنتجات فإنها ستغير الهيكل التنظيمي ليصبح هيكل تنظيمي حسب وحدات العمل االستراتيجية . أي إن الهيكل التنظيمي يعتبرعامل متغير ،يتغير بناء على متطلباتاالستراتيجية ،أي إن الهيكل يتبع االستراتيجية وعندما يكون هناك عدم توافق بينهما أي وجود نقطة ضعف فإن الهيكل ال بد أن يغير ليكون أكثرتوافقا مع االستراتيجية. دراسة الثقافة التنظيمية السائدة ،وتشير ثقافة المنظمة إلى مجموعة القيم والمعتقدات والفهم وطرق التفكير التي يشترك فيها أعضاء المنظمة ويتم تعليمها لألعضاء الجدد على أنها صحيحة ،كما أنها تمثل الجانب غيرالمكتوب والشعوري في المنظمة (.)Daft , 1993 تعتبرالمسافة بين الرئيس والمرؤوس في المنظمة ،والتوجه بالمستقبل والعملالجماعي ،والتمييز ضد المرأة والتوجه بالمستهلك أبعادا لثقافة المنظمة والتي ينبغي أن تخضع لدراسة سمات ومعالم المنظمة ومواطن الضعف والقوة في هذه الثقافة . تأتي أهمية تحليل الثقافة التنظيمية من أنها تشكل سلوك اإلداريين واألفراد العاملينداخل المنظمة ،هذا السلوك الذي يؤثر على مقدرة المنشأة في تغيير اتجاهها االستراتيجي حسب دافيز وسوارتز . وفي دراسة لـ ( ) Peters and Watemanعلى 43شركةأميركية ناجحة تبين أن سبب نجاح هذه الشركات هو الثقافة التنظيمية التي تتمتع بها كابتعادها عن البيروقراطية وإصغائهم إلى الزبون والتمتع بروح االبتكار . ما يهمنا في التحليل الداخلي هو التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدةال تتعارض مع االستراتيجيات التي سيتم صياغتها في مرحلة التخطيط االستراتيجي ،وتعتبر الثقافة كالهيكل متغير تابع لالستراتيجية. وظيفة التوجيه ( القيادة ) على اإلداريين الذين يقومون بعملية التحليل االستراتيجي الداخلي أن يدرسوا أنماط القيادة المتبعة في المنظمة هل هو نمط ديكتاتوري أم أوتوقراطي أم ديمقراطي أم قيادة حرة طليقة أم تفاعلية ،إذ ليس بالضرورة ان يكون هناك نمط معين يعتبر األفضل دوما بل تتم عملية التحليل لمعرفة النمط المالئم الستراتيجيات المنظمة بعد معرفة نقاط الضعف والقوة لألنماط المتبعة أو التي يمكن أن نتبعها في المستقبل. أيضا تعتبر أنظمة التحفيز المتبعة ضمن مجال وظيفة التوجيه التي ينبغي الوقوف عندها على نقاط القوة والضعف . وظيفة الرقابة ينبغي الوقوف عند تحليل البيئة الداخلية للمنظمة على عملية الرقابة من أول خطوة من خطوات الرقابة وهي تحديد المعايير إلى متابعة التنفيذ إلى تقييم األداء واتخاذ االجراءات التصحيحية وذلك لمعرفة المشاكل التي تواجه المنشأة في عملية الرقابة. أيضا وسائل الرقابة اإلدارية هي موضوع تحليل لمعرفة المشاكل التي نعانيها من اتباع وسيلة ما دون غيرها فالتقارير اإلدارية مثال نحلل نقاط قوتها وضعفها وكذلك اإلشراف اإلداري والمالحظة الشخصية والمتابعة والشكاوى ،وكذلك أنواع عملية الرقابة وأساليبها. مدخل وظائف المنشأة Organization Functions Analysis يعتبر هذا المدخل من المداخل التقليدية لفحص والتعرف على جوانب القوة والضعف في المنظمة ،ويقوم هذا المدخل على دراسة وظائف اإلنتاج والتسويق والموارد البشرية والتمويل والمحاسبة للتعرف على أوضاعها الداخلية وعلى العالقات التي تربطها بعضها بعضا والتي تؤثر في مجملها على مختلف أبعاد األداء الكلي للمنظمة . وظيفة التسويق كيف ينظر المستهلك إلى منتجات المنظمة ؟ ما هي الحصة السوقية للمنظمة في السوق؟ ما دورة حياة المنتج ؟ ما الذي يحدق للسعر وهامش الربح ؟ هل يتجه السوق بصفة عامة إلى التوسع أو االنكماش ؟ هل تستطيع اإلدارة وضع برنامج متكامل لتنمية المنتجات الحالية والجديدة يشمل التكامل بين بحوق التسويق ونشاط البحوق والتطوير؟ ما العائد بالنسبة لنشاط البحوق والتطويرمتمثال في ربحية المنتجات ؟ ما قنوات التوزيع التي تستخدم ؟ هل اإلمكانيات التسويقية يتم تكيفها طبقا لخطوط منتجات المنظمة ؟ هل هناك طاقة الستغالل المنتجات الجديدة ؟ وفتح أسواق جديدة ؟ ما سياسات التسعير ؟ وما الخدمات البيعية التي تطرحها المنظمة ؟ هل وسائل الترويج التي تتبعها المنظمة من إعالن او عالقات عامة أو البيع الشخصي تعود على المنظمة بما تخطط له . كل هذه األسئلة يجب اإلجابة عليها أثناء عملية تحليل البيئة الداخلية لمعرفة نقاط القوة لالستفادة منها في تحقيق ميزة تنافسية ونقاط الضعف لمحاولة مالئمة االستراتيجيات وفقا لها. وظيفة اإلنتاج ما طبيعة العمليات الصناعية والتسهيالت والمهارات ؟ وهل هي مناسبة لمواجهة المنافسة في الوقت الحاضر ؟ ما مدى كفاءة اإلدارة بالنسبة لتخطيط ومراقبة جداول اإلنتاج ومراعاة التكلفة والجودة ؟ ما العالقة مع الموردين ؟ ما حالة األجهزة واآلالت والجانب التكنولوجي ؟ هل هناك اتجاه إلى تحقيق تقدم بالنسبة لتخفيض التكاليف الثابتة ؟ وظيفة التمويل ما هي النتائج التي يبينها تحليل اتجاهات النسب المالية ؟ هل هناك برامج لتحقيق زيادة مستقرة في العائد على رأس المال ؟ هل قرارات االستثمار يتم حسابها على أساس علمي ؟ هل تحظى اإلدارة المالية في المنظمة باهتمام اإلدارة العليا ؟ هل مصادر التمويل جيدة بالنسبة للمنظمة ؟ وظيفة الموارد البشرية ما هيكل المهارات والقوى العاملة ؟ ما سياسات الموارد البشرية في االختيار والتعيين وتقييم األداء ؟ ما سياسات األجور والحوافز بالمقارنة بالمنافسين ؟ ما مستوى الوالء التنظيمي للعاملين في المنظمة ؟ ما معدالت الغياب ودوران العمل ؟ هل بيئة العمل مناسبة بالنسبة للعاملين ؟ ما مدى مالئمة سياسات الموارد البشرية الستراتيجية المنظمة ؟ مدخل سلسلة القيمة Value Chain Analysis تعرف سلسلة القيمة بأنها األنشطة المولدة للقيمة بدءا من مصادر الحصول على المواد الخام وحتى تسليم المنتج النهائي . كما تعرف بأنها جميع األنشطة التي من الممكن أن تقدم فرصة لكسب ميزة تنافسية للمنظمة . يمكن تقسيم النشاط في سلسلة القيمة إلى : .1األنشطة الرئيسية أو األساسية Primary activities .2األنشطة المدعمة أو المساعدة Support activities األنشطة األساسية تعرف األنشطة األساسية بأنها األنشطة المنوط بها التكوين المادي للمنتج أو الخدمة وتسويق هذه المنتجات باإلضافة لخدمة ما بعد البيع . يرى Porterأن المواصفات التالية إذا توافرت في نشاط ما فيمكن اعتباره أحد أنشطة القيمة األساسية : أن تمثل تكاليف هذا النشاط نسبة مرتفعة من التكاليف . أن يتم إنجازهذا النشاط بطريقة مختلفة ومميزة عن المنافسين. -أن يكون مصدرا محتمال لتحقيق ميزة تنافسية. تقسم األنشطة األساسية إلى خمس فئات : .1 األنشطة المتعلقة باإلمدادات الداخلية :وتشتمل على أوجه النشاط الخاصة باستقبال المواد الخام وتخزينها وتوزيعها إلنتاج المنتج النهائي . العمليات :وهي أوجه النشاط التي تحدد طبيعة عمل المنظمة والتي تحول المدخالت إلى مخرجات . األنشطة المتعلقة باإلمدادات الخارجية :وتتضمن األنشطة المتعلقة بتجميع وتخزين وتوزيع المنتجات . التسويق والمبيعات :وتشمل أوجه النشاط الخاصة بالترويج واإلعالن وتدريب رجال البيع ،وحسابات العمالء ،وغيره من األنشطة التي تعرف المستهلك بالمنتج أو تحفزه على الشراء . خدمات ما بعد البيع :التي تدعم قيمة المنتج أمام العميل كخدمة الصيانة . .2 .3 .4 .5 األنشطة المساعدة .1 .2 .3 .4 تعرف بأنها أوجه األنشطة التي تدعم أوجه األنشطة الرئيسية وتضفي قيمة على المنظمة وتشمل : المشتريات :وتشمل كافة األنشطة التي تعمل تدبير احتياجات المنظمة من مختلف المدخالت من المواد األولية ،اآلالت . إدارة الموارد البشرية :كتخطيط القوى العاملة واالستقطاب واالختيار والتعيين والتدريب . البحوق والتطوير التكنولوجي :كتطوير المنتجات والعمليات واألجهزة أو بحوق التسويق . البنية األساسية للمنظمة ( أنظمة اإلدارة ) :وتشمل أنشطة اإلدارة في مجاالت التخطيط االستراتيجي والتنظيم والرقابة والمالية . البنية التحتية للشركة (اإلدارة العامة،المحاسبة،التمويل،التخطيط) إدارة الموارد البشرية (االختيار ،التعيين ،التدريب ) التطوير التكنولوجي ( تحسين المنتج والعمليات ) .... المشتريات ( شراء المواد األولية ،اآلالت ،اإلمدادات ) اإلمدادات الداخلية (مناولة المواد األولية والمخازن) العمليات (التجميع ،االختبار التعبئة التغليف ) اإلمدادات الخارجية التسويق والمبيعات (المخازن وتوزيع المنتجات تامة الصنع) (اإلعالن الترويج التسعير العالقات العامة) الخدمة (التركيب الصيانة قطع الغيار) الميزة التنافسية استخدامات أسلوب تحليل سلسلة القيمة يساعد استخدام سلسلة القيمة في تحديد جوانب القوة والضعف كالتالي : .1الكشف عن األنشطة التي تستطيع فيها المنظمة أن تحقق قيمة للمستهلك وتمثل فرص ربحية للمنظمة. .2إتاحة الفرص لتحسين األداء . .3تحقيق الدقة في قياس التكلفة . .4المساعدة في تحديد مجاالت تخفيض التكلفة وتحقيق التكامل . مدخل موارد المنظمة Organization’s Resources Analysis الموارد : Resourcesهي كل الموجودات واإلمكانيات والعمليات والمهارات والخصائص التنظيمية والمعلومات والمعرفة .... قد تكون الموارد ملموسة كاألراضي واألموال والمباني ،وقد تكون غير ملموسة كسمعة الشركة ،واسمها التجاري في السوق ،وصورتها الذهنية لدى الجمهور،وبراءات االختراع والمهارات الفنية والتسويقية يعتبر المورد عنصر قوة عندما يوفر للمنظمة ميزة تنافسية أي أن المنظمة تستطيع أن تفعله اآلن أو في المستقبل بصورة أفضل من المنافسين ،كما يعتبر المورد عنصر ضعف إذا أنتجته المنظمة بصورة أردأ من الشركات المنافسة . مجاالت الجدارة : .1 .2 .3 .4 تستطيع كل منظمة في ضوء مواردها أن تخلق وتحدد مجاالت الجدارة الرئيسية والخاصة بها ويحقق لها المزايا التنافسية المستمرة ،إذ تعرف مجاالت الجدارة على أنها األشياء التي تستطيع المنظمة إنجازها بشكل متميز عن اآلخرين وتأتي مجاالت الجدارة من المصادر التالية : مجاالت تحقيق الكفاءة :وتشمل القدرة على جمع وتنسيق الموارد بكفاءة وفاعلية . مجاالت تحسين الكفاءة :وتشمل القدرة على تحقيق التفاعل اإليجابي سواء داخل المنظمة أو خارجها وتقديم الخدمات للمستهلك . مجاالت االبتكار :وتشمل القدرة على تحقيق االبتكار في كافة مدخالت المنظمة وعملياتها ومخرجاتها . أن تتوفر لدى الموارد المعايير التي تحقق المزايا التنافسية المستمرة . معايير مجاالت الجدارة : تتحقق مجاالت الجدارة إذا توافرت لدى موارد المنظمة المعايير التالية : أن تكون ذات قيمة ? Is the resource Valuable أي أن تتصف الموارد بخصائص تساعد على خلق القيمة وتحقيق ميزة. أن تكون نادرة ? Is the resource rare وذلك بالمقارنة بالمنافسين في الحاضر وفي المستقبل . صعوبة التقليد Difficult to Imitate كأن تكون تكاليف التقليد عالية بالنسبة للمنافسين القدرة على استغالل المورد :هل هيأت الشركة نفسها ووفرت التسهيالت المساعدة على استثمار أو استغالل المورد بشكل جيد . خطوات تطبيق مدخل تحليل الموارد : .1 يوجد خمس خطوات أساسية إلجراء تحليل موارد المنظمة تحليال استراتيجيا ):(Grant , 1991 تحديد وتصنيف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف . .2التحديد الدقيق والتقييم الجيد لمجاالت الجدارة . .3تقييم مدى إمكانية تحقيق هذه الموارد والقدرات للربح مستقبال إذا تم استخدامه من قبل الشركة . .4اختيار االستراتيجية الخاصة باستثمار واستغالل هذه الموارد والقدرات في ضوء الفرص الخارجية المتوقعة . .5تحديد فجوات الموارد وتوضيح كيف يمكن تقليص نقاط الضعف وتنمية أساس سليم للموارد . مدخل رأس المال الفكري والمعرفي Intellective Capital Analysis يعتبر هذ االمدخل جديد في ميدان التحليل االستراتيجي الداخلي للمنظمات ،إذ يعرف رأس المال الفكري حسب منظمة التعاون االقتصادي والتنمية ()OECD,1999على أنه القيمة االقتصادية لفئتين من األصول غيرالملموسة للشركة هما رأس المال الهيكلي ( التنظيمي ) ورأس المال البشري ،في حين يعرفه ( )Pablso,2000على أنه مجموعة من القيم والموارد غير الملموسة التي تحفز القدرات التنظيمية على توليد األرباح حاليا ومستقبال. وفيما يلي شرح لمكونات رأس المال الفكري حيق يتكون من رأس المال البشري ورأس المال التنظيمي ورأس المال العالقات أو االجتماعي . رأس المال البشري يعتبر بمثابة روح الشركة ،فقد نجد أن ترك بعض األفراد الرئيسيين للشركة أو تقاعدهم أو فصلهم أو مرضهم يؤدي إلى انخفاض كبيرفي أسعار أسهمها . هناك العديد من الجوانب التي تنضوي تحت مفهوم رأس المال البشري مثل خفة الحركة الفكرية واالتجاهات والكفاءات المحورية (مجاالت الجدارة) : .1 خفة الحركة الفكرية :تنطوي على عوامل مثل القدرة على التكيف واالبتكار والمحاكاة ،والقدرة على تحويل الفكرة إلى منتج أو خدمة . .2االتجاهات :تتكون من المكون المعرفي المتمثل في اإلدراكات والمعتقدات ،والمكون الشعوري المتمثل في في التقييم والشعور اإليجابي والسلبي ،والمكون السلوكي المتمثل في النية والتفضيل والتصرف . .3الكفاءات المحورية :تتكون من المهارات والمعارف . يتكون رأس المال الفكري على مستوى الفرد من توليفة من أربعة عوامل : العوامل الوراثية ،التعليم ،الخبرة ،االتجاهات عن الحياة واألعمال . في حين يرى ( )Bontis , 2000أن رأس المال البشري يمثل مخزون المعرفة الفردية في المنظمة وأيضا القيم المتراكمة لالستثمارات في تدريب األفراد وكفاءاتهم المحورية . نالحظ مما سبق أن رأس المال البشري يعتبر جوهر القدرات التنظيمية في أي منظمة ،فالمنظمة بحد ذاتها ال تفكر وال تتخذ قرارات وال تقوم بتخصيص موارد بل يفعل ذلك األفراد بما لديهم من مهارات ومعارف يستخدمونها لتحقيق المهام في المنظمة ،لذا تعد مكونات هذا النوع من رأس المال أحد الجوانب الهامة التي تشكل مجاال لنقاط القوة والضعف في المنظمة . رأس المال التنظيمي رأس المال التنظيمي هو ما تملكه المنظمة على عكس الحال بالنسبة لرأس المال البشري ،ويتضمن المخزون غير البشري للمعرفة في المنظمة ويثمل على قواعد البيانات والهياكل التنظيمية وأدلة العمل وحقوق الملكية الفكرية . لرأس المال التنظيمي جوانب ملموسة كبرامج الحاسب وأدلة العمل واخرى غير ملموسة كبراءة االختراع في المنظمة والعالمات التجارية والثقافة التنظيمية . يمكن تصنيف أصول رأس المال التنظيمي بالمنظمة والتي تعتبر مجاال هاما لنقاط القوة والضعف إلى :أصول يمكن حمايتها بالقانون كقواعد البيانات التجارية وحقوق االمتيازوحقوق التأليف واسم الشركة والتصميمات المسجلة ،أصول ال يمكن حمايتها بالقانون كاألساليب الجديدة في تنظيم وإدرة الشركة ،وقوائم العمالء وكتالوجات المعلومات . رأس مال العالقات (االجتماعي) يتضمن المعرفة المجسدة في سلسلة القيمة التنظيمية وهي تلك المعرفة النابعة من العالقات التي تكونها الشركة مع الموردين والعمالء وأطراف التحالف األخرى وكل المتأثرين ،Stakeholdersأي نستطيع أن نعتبر التحالفات هي رأس مال في المنظمة ينبغي الوقوف على نقاط قوته وضعفه لتأثيره على االستراتيجيات . ال يتم بناء رأس مال العالقات من خالل معامالت محددة لكن من خالل تبادل طويل األجل للمعلومات والسلع والمعارف بين أطراف العالقة. مثال :شهرة شركة Nikeتعمل في مجال األحذية إال أن واقع األمر أن الشركة ال تشارك بصورة مباشرة في أي مرحلة من مراحل اإلنتاج الفعلية ولكن انشطتها قاصرة على التخطيط وتصميم المنتج والتطوير والتوزيع والتسويق . مدخل النسب الخاصة بأوجه النشاط يعتبر هذا المدخل بحد ذاته طريقة للتحليل الداخلي كما يعتبر أداة يمكن االعتماد عليها في المداخل األخرى كمدخل وظائف المنظمة ،يقوم هذا المدخل على حساب النسب المتعلقة بكل وظيفة كالنسب الخاصة بالتسويق والمالية واإلنتاج والموارد البشرية والبحوق والتطوير. يعتمد على فكرة واحدة وهي إيجاد العالقة بين متغيرين هامين فمثال عند حساب نسبة السيولة العامة (نسبة التداول) نقوم بتقسيم الموجودات المتداولة على الخصوم المتداولة ،ولالستفادة من هذه النسبة ينبغي مقارنتها بثالق نسب أخرى : .1نسب السنوات الماضية :فعندما تنخفض نسبة سيولة هذا العام بالمقارنة بالعام السابق تعتبر نقطة ضعف وفي حين الزيادة تعتبر نقطة قوة . .2متوسط النسبة في الشركات المنافسة :أي تقارن المنظمة نسبة السيولة الخاصة بها بالنسب الخاصة بالمنظمات المنافسة لمعرفة نقطة القوة والضعف . .3النسب المعيارية في الصناعة :فمن وجهة نظر إدارية ينبغي أن تكون نسبة السيولة نسبة معينة في صناعة ما في ظل ظروف معينة فإذا كانت نسبة السيولة في المنظمة أكبر من نسبة السيولة المعيارية تكون نقطة قوة يجب النظر إليها عند تحليل البيئة الداخلية ووضع االستراتيجيات المناسبة مع وضع المنظمة ومؤشرات أدائها . نموذج ديبون كأداة لتقييم البيئة الداخلية صافي الربح بعد الضريبة هامش الربح على المبيعات ÷ المبيعات - مجموع التكاليف المبيعات تكلفة المبيعات + مصروفات البيع + أهالك معدل العائد على االستثمار + × مصروفات مختلفة + الضرائب + المبيعات معدل دوران األصول ÷ األصول نقدية أصول ثابتة + أصول متداولة + ذمم + مخزون االعتبارات الواجب مراعاهتا يف عملية التقييم الداخلي إن اعتبار عنصر ما هو عنصر قوة أو عامل معين هو من عوامل الضعف يتوقف على عالقة هذا العنصر بالعناصر األخرى والمنظمة التي تحوي هذا العنصر. يجب على المنظمة أن توجه عناصر القوة فيها تجاه استغالل أكثر ما يمكن جهاز كفؤ في من فرص في البيئة الخارجية فرص كسب عمالء جدد التسويق إن المنظمة يمكن أن توجه عناصر القوة فيها تجاه التغلب على أثر المخاطر جهاز كفء في التسويق والمعوقات في البيئة قدر المستطاع اتجاهات سلبية إن المنظمة يجب أن تستغل نواحي القوة التي تتمتع بها إلصالح نواحي الضعف بداخلها جهاز كفء في التسويق ضعف كفاءة مندوبي البيع تقييم نقاط القوة والضعف ()1 النموذج األول : -1وضع نقاط القوة والضعف في شكل قائمة لحصرها -2تحديد مدى تأثير كل بند في نقاط القوة والضعف على كفاءة المشروع ومدى تحقيقه ألهدافه وإعطاء وزن لهذا التأثير من 100درجة -3تحديد احتمال حدوق واستمرار كل بند من نقاط الضعف والقوة وإعطاء وزن احتمالي من 100للتعبير عن مدى بقاء واستمرار كل بند على حاليه -4نضرب الخطوة الثانية بالثالثة لتحديد أهمية كل بند من بنود نقاط القوة والضعف مثال :شركة هيتالكو املصرية نقاط القوة األثر االحتمال العملية النسبية العملية النسبية االحتمال األثر نقاط الضعف مركز مالي جيد للتمويل 70 0.8 56 20 0.25 80 ضعف جهاز البيع خفض تكاليف اإلنتاج 30 0.5 15 9 0.9 10 سياسات الحوافز رقابة على الجودة 80 0.8 64 9 0.9 10 حصة سوقية ضعيفة قسم البحوق والتطوير 50 0.8 40 24 0.8 30 مهارات اإلدارة الوسطى المحدودة مخزون من الخامات 80 0.8 64 9 0.9 10 زيادة العمالة الخدمية 239 71 المجموع المجموع تقييم نقاط القوة والضعف ()2 النموذج الثاني :تحليل التوازن يتم استخدام عمود عليه أرقام تشير إلى أهمية كل بند من بنود نقاط القوة والضعف وخطواته -1تحديد معيار األداء :أو المعيار الداخلي ( الربحية – الكفاءة )...... - -2وضع نقاط الضعف أسفل معيار األداء :على شكل عمود يتناسب طوله وأهميته في عدم تحقيق المعيار الموضوع -3وضع نقاط القوة أعلى معيار األداء :على شكل عمود يتناسب طوله وأهميته في تحقيق معيار األداء مثال ()2 نقاط القوة المركز المالي 42 الطاقة اإلنتاجية 55 15 اإلدارة الوسطى نقاط الضعف 60 منتجات قديمة تكاليف اإلنتاج 10 48 حصة السوق براءة اختراع 75 60 الحوافز والكفاءات الرقابة على المخزون 15 72 اإلدارة العليا حتليل نقاط القوة والضعف يف شركة سوين العوامل األهمية :من 0إلى 10 الوضع النسبي : من 5-إلى 0إلى 5+ الوزن الترجيحي التسويق :سمعة الشركة للجودة 9 5 45 التركيز على اآلالت اإللكترونية للمستهلك 9 5- 45 - التمويل :هامش الربح المنخفض للمنتجات الجديدة 8 3- 24 - اإلنتاج والعمليات: اإلمكانات والتسهيالت الفنية 9 4 36 الموارد البشرية :كفاءة أداء المتخصصين 9 4 36 البحوق والتطوير :ارتفاع بنود ميزانية البحوق والتطوير 8 4 32 اإلدارة :سيطرة المؤسسين على اإلدارة 8 4- 32 - اخلالصة تعرفنا خالل هذه المحاضرة على تحليل البيئة الداخلية كجزء من عملية التحليل والرصد البيئي من خالل اكتشاف نقاط القوة التي تتمتع بها المنظمة وتحقق من خاللها ميزة تنافسية ونقاط الضعف التي ينبغي على المنظمة تالفيها وتحويلها لنقاط قوة ،وذلك من أجل اختيار االستراتيجية المناسبة إلمكانيات وقدرات المنظمة. وفي النهاية ينبغي اإلشارة إلى أن المنظمة تستطيع تحليل بيئتها الداخلية من خالل عدة مداخل للتحليل وليس مدخال واحدا إذ يعد ذلك أفضل من أجل ضمان جودة التحليل البيئي الداخلي . املراجع سيد خطاب,عايدة :اإلدارة اإلستراتيجية المتقدمة,جامعة عين شمس2009, محمد بني حمدان ,خالد :اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي منهج معاصر ,دار اليازوري 2007 , السالم ,مؤيد :اإلدارة اإلستراتيجية ,جامعة قطر 2007 , مرسي ,نبيل محمد :اإلدارة اإلستراتيجية ,المكتب الجامعي الحديق2007 , المغربي ,عبد الحميد :اإلدارة اإلستراتيجية بقياس األداء المتوازن , المكتبة العصرية ,المنصورة 2006 , ماهر ,أحمد :اإلدارة اإلستراتيجية ,الدار الجامعية 2005 , العارف,ناديا :اإلدارة اإلستراتيجية ,الدار الجامعية2005 , القطامين ,أحمد :اإلدارة اإلستراتيجية ,دار مجدالوي 2002 , السيد ,إسماعيل :اإلدارة اإلستراتيجية ,مركز التنمية اإلدارية 1998 ,