نظام اتخاذ قرارات تسيير اإلنتاج و أدوات التقييم االقتصادي نظام اتخاذ القرارات عملية اتخاذ القرارات تتم بشكل مستمر ويومي . قد تكون القرارات.
Download ReportTranscript نظام اتخاذ قرارات تسيير اإلنتاج و أدوات التقييم االقتصادي نظام اتخاذ القرارات عملية اتخاذ القرارات تتم بشكل مستمر ويومي . قد تكون القرارات.
نظام اتخاذ قرارات تسيير اإلنتاج و أدوات التقييم االقتصادي نظام اتخاذ القرارات عملية اتخاذ القرارات تتم بشكل مستمر ويومي. قد تكون القرارات روتينية وقد تكون لمعالجة مواقف طارئة. يأخذ اإلنسان قرارات في كافة مناحي الحياة. ولكن عملية اتخاذ القرار ليست عملية سهلة ألن أي قرار يتخذه المدير قد يؤدي إلى نجاح المشروع أو فشله. تعريف عملية اتخاذ القرارات التعريف " :01القرار هو اختيار الحل األفضل من مجموعة من الحلول المقترحة أي الذي يسمح بتحقيق األهداف آخذا بعين االعتبار الموارد و القيود الداخلية و الخارجية"؛ التعريف " 02هي عملية اختيار حذر لبديل من بين مجموعة من البدائل بحيث يحقق هذا البديل أقصى عائد باستخدام نفس الموارد". لماذا نتخذ قرارات؟ طبيعة اتخاذ القرارات إما لحل مشكلة موجودة، أو لحل مشكلة متوقع حدوثها في المستقبل. خطوات عملية اتخاذ القرارات أ) -تحديد المشكلة ( التشخيص) التعرف الكامل على الموقف أو المشكلة الواجب اتخاذ قرار بشأنها ويشمل ذلك كافة الظروف المحيطة بها؛ في هذه المرحلة يجب البحث عن األسباب الحقيقية للمشكلة وليس عن األعراض المصاحبة للمشكلة. ب) -البحث عن البدائل في هذه المرحلة ال بد من طرح جميع الحلول أو البدائل بغض النظر عن إمكانية تنفيذها من عدمه. خطوات عملية اتخاذ القرارات ج) -تقويم البدائل في هذه المرحلة يتم استعراض جميع الحلول المطروحة والتي لها عالقة بالمشكلة ،ثم يتم تصنيفها إلى بدائل يمكن تطبيقها وبدائل مستبعدة. د) -اختيار البديل األفضل في هذه المرحلة يتم اتخاذ القرار بناءً على الخطوة السابقة. تعتبر هذه المرحلة من أخطر المراحل ألن الحل المختار قد يكون فعالً هو الحل األفضل وقد يكون غير ذلك. و) -تنفيذ ومتابعة القرار تبدأًفيًهذهًالمرحلةًتنفيذًالحلًالمختارًومتابعةًالحلًللتأكدً منًنجاعته فيًحلًالمشكلة. عوائق اتخاذ القرار العوائق الداخلية وهي العوائق التي يمكن عادة التغلب عليها والتحكم بها من قبل المنشأة وتشمل (:العوائق المالية ،والبشرية ،والفنية ). العوائق الخارجية وهي التي تنشأ في المجتمع الذي تعيش بداخله المنشأة، وعادة ال تملك المنشأة إمكانية التغلب عليها. وتشمل (:الظروف السياسية ،االقتصادية ،االجتماعية، البيئية ،الفنية ،األنظمة والقوانين ،الرأي العام ،المنافسين، المستهلكين ). العوامل التي تزيد من فاعلية القرار التحليل المنطقي للمشكلة بعيداً عن المؤثرات العاطفية. تحديد الهدف المطلوب الوصول إليه. ضمان تعاون والمشاركة مع األفراد في تنفيذ القرار. التمعن في إصدار القرار قبل اتخاذه وعدم التسرع. عدم التخوف من إصدار القرار. متابعة النتائج حتى ال تنحرف عن المسار المطلوب. مستويات القرار يرى المفكر االقتصادي "( "ANTONYسنة )1965بأنه توجد ثالث ( )3أنواع من القرارات: القرارات اإلستراتيجية :و هي تمثل سياسة المؤسسة على المدى البعيد كقرارات االستثمارات...و هي تؤخذ على مستوى اإلدارة العليا؛ القرارات التكتيكية :و تخص مجموعة من القرارات المتخذة على المدى المتوسط و تؤخذ على مستوى رؤساء األقسام أو المدراء كتخطيط اإلنتاج مثال و هي تنبثق عن القرارات اإلستراتيجية؛ مستويات القرار القرارات العملية :و هي القرارات المتخذة على المدى القصير و هي تؤخذ على المستوى التنفيذي و هي تؤخذ من حين آلخر نظرا للتغيرات التي يمكن أن تطرأ على الطلب مع مراعاة القرارات التكتيكية و من بينها مثال :مراقبة المواد (تسيير للمنتج) ،و اليد العاملة ،و كذا التجهيزات (الترتيب و مخطط النقل). بإمكانناًأنًنصفًمستوياتًالقرارًفيًالشكلًالتالي: القرار الموارد المسؤول اآلجال الهدف/األهدا المستوى ف الهرمي المستوى العام طويل األجل اإلدارة العامة موارد إجمالية إستراتيجية النمو ،الربح عامة على المدى الطويل أهداف وظيفة موارد وظيفة تخطيط مديرية طويلة أو مستوى اإلنتاج اإلنتاج اإلنتاج الوظيفة الوظيفة متوسطة األجل أهداف مصلحة موارد مصلحة خطط مسؤول متوسطة مستوى مراقبة الجودة المصلحة مراقبة الجودة مراقبة اآلجال أو الوظيفة الجودة قصيرة األجل الفرعية المستوى الفردي قصيرة األجل فرد أو آنية موارد المراقبة إجراءات عملية للمراقبة هدف محدود بالنسبة للفرد. األدوات و األساليب العلمية المستخدمة للتقييم االقتصادي منًأهمًاألدواتًالعلميةًالمستخدمةًفيًتخطيطًمزيجً المنتجاتًماًيلي: - البرمجةًالخطية؛ - تحليلًنقطةًالتعادل، وًسنعالجًفقطًأسلوبًتحليلًالتعادلً(عتبةًالمردودية). أسلوب تحليل التعادل يعتبر تحليل التعادل احد األدوات األساسية المستخدمة في تخطيط تشكيلة المنتجات و يقوم تحليل التعادل على أساس المقارنة بين اإليرادات الكلية و التكاليف الكلية لمستويات اإلنتاج المختلفة ،وذلك لتحديد مستوى اإلنتاج الذي تتعادل عنده اإليرادات الكلية مع التكاليف الكلية .و يطلق على مستوى اإلنتاج في تلك الحالة بحد التعادل أو الحد األدنى لإلنتاج .تقسم تكاليف اإلنتاج إلى تكاليف ثابتة و تكاليف متغيرة كما يلي: أسلوب تحليل التعادل التكاليف الثابتة :هي مجموع عناصر التكاليف التي ال توجد عالقة مباشرة بينها و بين كمية اإلنتاج ،والتي ال تتغير في مجموعها مع تغير كمية اإلنتاج. التكاليف المتغيرة :هي عبارة عن مجموع عناصر التكاليف التي تتغير في مجموعها مع تغير كمية اإلنتاج. أما التكاليف الكلية فتساوي مجموع تكاليف الثابتة و المتغيرة. أسلوب تحليل التعادل مستوى أو نقطة التعادل: - يساوي كمية اإلنتاج التي تتعادل عندها اإليرادات الكلية مع التكاليف الكلية. - يساوي كمية اإلنتاج التي ال تحقق عندها المؤسسة أية أرباح ولن تتحمل أي خسائر. أسلوب تحليل التعادل إليضاح كيفية تحديد الحد األدنى لإلنتاج باستخدام تحليل التعادل نعرض المثال التالي: مثال :فيما يلي بيانات عن مؤسسة القدس إلنتاج المالبس الجاهزة: التكليف الثابتة = 1600دج سعر بيع الوحدة = 9دج التكلفة المتغيرة للوحدة ،و التي تتضمن األجور المباشرة و المواد المباشرة5 ،دج. مستويات اإلنتاج هي،500 ،400 ،300 ،200 ،100 : .600 المطلوب :تحديد الحد األدنى لإلنتاج (عتبة المردودية)؟ تحديد عتبة المردودية مستويات اإلنتاج التكليف الثابتة ()CF 1600 التكاليف المتغيرة ()CV 500 التكاليف الكلية ()CT 2100 100 الربح اإليرادات الكلية (الخسارة) ()CA ()1200 900 200 1600 1000 2600 1800 ()800 300 1600 1500 3100 2700 ()400 400 1600 2000 3600 3600 0 500 1600 2500 4100 4500 400 600 1600 3000 4600 5400 800 تحديد عتبة المردودية من خالل البيانات الواردة في الجدول يتضح لنا أن الحد األدنى لإلنتاج يتحقق عند مستوى إنتاج 400و يمكن حساب ذلك انطالقا من العالقة التالية: R=0 → CA = CT تحديد عتبة المردودية تجدر اإلشارة إلى أن حجم لتعادل أو عتبة المردودية ليست هدفا في حد ذاته و إنما هو مجرد رقم يستفيد منه المسير في اتخاذ القرارات .فالمؤسسة تستهدف أصال فائض استثماراتها. يمكن استخدام كذلك العالقات التالية لحساب حجم التعادل: رقم أعمال نقطة التعادل استخدامات عتبة المردودية يحتل تحليل التعادل أهمية كبيرة في العديد من القرارات اإلنتاجية مما يعمل على ترشيد تلك القرارات ،و يضمن سالمة نتائجها ومن بين أهم المجاالت التي يستخدم فيها تحليل التعادل كأداة التخاذ القرارات: -)1تحليل التعادل و التحول إلى اآللية في اإلنتاج كثيرا ما يعرض على إدارة المؤسسة وجهة نظر التحول من يدوية اإلنتاج إلى المكننة فإذا كان التحول إلى التأليه (المكننة) يؤدي إلى انتقال نقطة التعادل إلى أعلى أي زيادة حجم اإلنتاج الذي يحقق التعادل كما كان عليه في حالة اإلنتاج اليدوي فان القرار هو االستمرار في يدوية اإلنتاج. استخدامات عتبة المردودية مثال :تفكر إحدى المؤسسات في إدخال أسلوب آلية اإلنتاج بدال من األسلوب اليدوي المنتج حاليا بها .و فيما يلي البيانات الخاصة باإلنتاج اليدوي ،و البيانات المتوقعة إذا ما تم التحول إلى آلية اإلنتاج. البيان التكاليف الثابتة يدوية 4.000 آلية 72.000 التكلفة المتغيرة الوحدية السعر الوحدي 12 8 32 32 المطلوب :ترشيد اإلدارة إلى القرار الواجب اتخاذه في هذا الشأن . استخدامات عتبة المردودية عليناًحسابًعتبةًالمردودية فيًكلتاًالحالتين: بناءا على النتائج السابقة فإننا نوصي بوجهة نظر ربحية المؤسسة بان تستمر في تطبيق األسلوب اليدوي في اإلنتاج حيث ينخفض حجم التعادل مقارنة بالبديل الخاص بآلية اإلنتاج .و لقد تسببت الزيادة الكبيرة في التكاليف الثابتة ( )CFالالزمة للتحول إلى آلية اإلنتاج في هذا الوضع خاصة و أن االنخفاض المصاحب في التكلفة المتغيرة ( ) CVلم يكن بالقدر الكافي لتعزيز فكرة االنتقال إلى اآللية ،هذا كله مع ثبات السعر الوحدي (.)PU تحليل التعادل و قرار الشراء أم الصنع يعتبر قرار الصنع أم الشراء من القرارات الهامة التي تتطلب الكثير من المعلومات فقد يقوم المنتج بصنع األجزاء المطلوبة لإلنتاج السلعة في مصنعه أو قد يقدمها إلى منتجين آخرين بدال من أن يقوموا بشرائها جاهزة. تحليل التعادل و قرار الشراء أم الصنع تمرين: وجدت إحدى المؤسسات انه يلزم لتصنيع جزء معين من أجزاء السلعة التي تنتجها أن تقوم بشراء معدات رأسمالية متخصصة في إنتاج هذا الجزء تبلغ تكلفتها 32.000دج و أن التكلفة المتغيرة الوحدية إلنتاج ذلك الجزء داخل المصنع 15دج في حين انه لو قرر المصنع شراء هذا الجزء جاهزا من الموردين فانه يمكن شراؤه بسعر 25 دج -.فما هو القرار األمثل الذي يتعين على اإلدارة األخذ به علما بأنه يتوقع أن يكون عدد الوحدات المطلوبة من ذلك الجزء هو 3000وحدة. أهمية عتبة المردودية (نقطة التعادل) تقدير المخطر: إذا كانت عتبة المردودية موجودة في %40من الطاقة القصوى لإلنتاج و البيع ففي هذه الحالة ليس هناك خطر على المؤسسة و يمكنها تحقيق أرباح أما إذا كانت عتبة لمردودية موجودة عند %90من الطاقة القصوى،فلكي ال تحقق خسارة البد أن تعمل بطاقة تقدر بـ % 90و في هذه الحالة يجب تفادي كل انقطاع في تشغيل المؤسسة.. أهمية عتبة المردودية (نقطة التعادل) حساب مستوى نشاط المؤسسة فحسب طبيعة المؤسسة هناك قطاعات يكون فيها هيكل التكاليف متغير ،حيث أن بعض المؤسسات تتحمل تكاليف ثابتة مرتفعة كصناعات النسق (الثقيلة) هذه الصناعات تكون حساسة لتغيرات النشاط بسبب التكاليف الثابتة. أهمية عتبة المردودية (نقطة التعادل) اختيار اآلالت و التجهيزات أحيانا نضطر إلى اختيار التجهيزات المستعملة في عملية اإلنتاج ،فهناك مثال تجهيزات تنتج نفس الكميات و لكن بتكاليف مختلفة .فيمكن مثال أن نختار ما بين التجهيزات ذات التكاليف الثابتة المرتفعة و التكاليف المتغيرة المنخفضة و العكس .معيار االختيار هو التكلفة الكلية؛ و هذه التكلفة مرتبطة أساسا بكمية اإلنتاج. مثال عن اختيار اآلالت و التجهيزات اآلالت التكاليف الثابتة التكلفة المتغيرة الوحدية اآللة األولى 5.000 50 اآللة الثانية 20.000 20 اآللة الثالثة 100.000 10 حدود نقطة التعادل -)1إن حسابات تغيرات حجم اإلنتاج ،التكاليف و األرباح تفترض وجود عالقة خطية في هذه المتغيرات و هذا األمر قد ال يكون صحيحا للنسب المختلفة من استعمال الطاقة اإلنتاجية ففي النسبة بين 0و % 25 من الطاقة اإلنتاجية قد يكون هذا صحيحا ،إال أن هذه الحسابات قد تختلف للنسبة من %26إلى %50و لهذا يتطلب لتطبيق هذه العالقات فهم صحيح للمتغيرات و مدى ارتباط التكاليف و األسعار بحجم اإلنتاج. حدود نقطة التعادل -)2تحليل نقطة التعادل تفترض وجود حالة التأكد من قيم جميع المتغيرات ،و إذا كانت هناك مشاكل في المبيعات مثال ،فان نقطة التعادل ال تنطبق على الواقع فيمكن تعديل التحليل في ظل ظروف عدم التأكد باستخدام االحتماالت؛ حدود نقطة التعادل -)3تحليل العالقات يساعد على التخطيط و القرارات في المدى القصير فقط ،نقطة التعادل ال تصلح أو ليست وسيلة للتخطيط على المدى الطويل. هاته التحليالت ما هي إال دالئل و مؤشرات للقرارات و ال يمكن أن تحل محل المنطق و قدرة المدير و خبرته و معلوماته شانها في ذلك شان كل النماذج الرياضية ،التحليالت الكمية و هذا راجع إلى طبيعة االفتراضات المبسطة التي قدمت في التحليل.