Transcript نادي رجال الأعمال اليمنيين YBC

‫جودة الموارد البشرية و نجاح المصارف‬
‫اإلسالمية‬
‫مقدمة‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اقتصاد المعرفة يتطلب عاملين متسلحين بالمعرفة والمهارة ذات العالقة بالصيرفة اإلسالمية ‪.‬‬
‫تعتبر الموارد البشرية ً‬
‫مكونا و معيارا ا ً‬
‫ساسيا لنجاح المصارف اإلسالمية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ً‬
‫تحقيق المصارف اإلسالمية لهدافها‪ ،‬مرهون بتوفر العنصر البشري الك فؤ والمؤهل ً‬
‫ومصرفيا‪.‬‬
‫شرعيا‬
‫‪‬‬
‫طبيعة الستثمارات التي تقوم المصارف اإلسالمية بها تعتبر مخاطرة تتطلب نوعية مميزة من العاملين‪.‬‬
‫آ‬
‫الموارد البشرية تمثل ميزة تنافسية يصعب على الخرين تقليدها بسهولة (احد قيادي شركة تيوتا)‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تدني رضا الزبائن يسبقه تدن في رضا العاملين‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اهمية الموارد البشرية للمصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫تقديم خدمة مصرفية تتميز بالسرعة والجودة وفقا للمتطلبات الشرعية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫جذب المودعين‪ ،‬وفهم طبيعة العالقة التي تربطهم بالمصرف‪.‬‬
‫‪‬‬
‫البحث عن الفرص الستثمارية و الستفادة منها وفق الضوابط الشرعية‪.‬‬
‫من انشطة إدارة الموارد البشرية‬
‫‪‬‬
‫استقطاب واختيار الموظفين وتعينهم‬
‫‪‬‬
‫التدريب والتطوير‬
‫‪‬‬
‫تحديد الحتياجات‬
‫‪‬‬
‫رعاية الموظفين ورفاهيتهم‬
‫‪‬‬
‫التعويضات للعاملين‬
‫‪‬‬
‫التحفيز‬
‫‪‬‬
‫اإلرشاد‬
‫المفهوم التقليدي و مفهوم الجودة للموارد‬
‫البشرية‬
‫شئون الموظفين ( التقليدي )‬
‫إدارة الموارد البشرية (منظور الجودة )‬
‫اإلنتاجية‬
‫إجراءات معيارية‬
‫يركز على اهداف الفرد‬
‫الفردية‬
‫السلطة‬
‫الربحية‬
‫التصال من العلى لالسفل‬
‫اإلنتاجية والجودة‬
‫البتكار‬
‫يركز على اهداف الفريق‬
‫الجماعية‬
‫الصحبة والتمكين‬
‫رضا الزبون‬
‫التصال من العلى لالسفل وافقي ومتعدد التجاهات‬
‫تابع المفهوم التقليدي و مفهوم الجودة‬
‫للموارد البشرية‬
‫شئون الموظفين ( التقليدي )‬
‫إدارة الموارد البشرية (منظور الجودة )‬
‫تقدير وتحفيز الفرد‬
‫تقدير الفريق‬
‫تدريب على المهارات ذات الصلة بالعمل‬
‫مهارات اك ثر اتساعا‬
‫المسار الوظيفي خطي‬
‫المسار الوظيفي افقي‬
‫المدير هو الذي يختار بناء على قدرته على حل المشكالت‬
‫الختيار عن طريق الزمالء ومهارات محددة للعمل‬
‫التركيز على الداء المالي‬
‫التركيز على الجودة والخدمة‬
‫تقويم المسئول المباشر‬
‫تقويم المسئول المباشر ‪ +‬الزمالء ‪ +‬الزبائن‬
‫يعالج المشكالت‬
‫يقي من الوقوع في المشكلة‬
‫خصوصية الموارد البشرية في المصارف‬
‫السالمية عن المصارف التقليدية‬
‫‪‬‬
‫التاهيل الفني و التقني كغيرها من البنوك التقليدية مع مراعاة التوافق مع الشريعة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التاهيل الشرعي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التاهيل الخالقي المهني‪.‬‬
‫واقع الموارد البشرية في المصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫تدني مستوى المؤهالت العلمية ( ناتج دراسات ميدانية )‬
‫‪‬‬
‫ضعف التاهيل و التنمية المهنية للكادر المتوفر‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وجود عاملين يفتقدون المقومات الشرعية والمصرفية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫عدم قدرة بعض العاملين على الرد على العمالء وإيضاح الرؤية الشرعية للخدمات المصرفية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫المعيار الول في اختيار العاملين في عدد من المصارف اإلسالمية هي لالعتبارات الشخصية )دراسة ميدانية)‪.‬‬
‫‪‬‬
‫آ‬
‫غالبية المصارف اإلسالمية ما زالت تواجه مشكلة قلة الموارد البشرية المتخصصة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى العتبارات التية ‪:‬‬
‫‪ o‬ندرة البرامج المتخصصة‪ ،‬و غياب المنهج الموافق لحتياجات السوق‪.‬‬
‫‪ o‬العمالة القادمة من بنوك تقليدية‪ ،‬دون الهتمام بك فاءتها وتبنيها لمبادئ الصيرفة اإلسالمية‪.‬‬
‫الموارد البشرية و فرق العمل‬
‫‪‬‬
‫يقصد بفريق العمل ‪:‬‬
‫مجموعة افراد يمتلكون مهارات متنوعة ويلتزمون بتحقيق هدف مشترك والجميع يتحملون مسئولية إنجازه‬
‫ولنجاح الفريق فإنه يتطلب مهارات مثل ‪:‬‬
‫التعاون ‪ ,‬وتنوع المهارات لالعضاء ‪,‬وقرارات تؤخذ جماعية ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫الغرض من فرق العمل ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫حل المشكالت او تطوير خدمة‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫يتكون فريق العمل من ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫افراد من مواقع مختلفة ومستويات مختلفة ‪.‬‬
‫إشراك الموظف في تطوير الداء المصرفي‬
‫‪‬‬
‫اشراك الموظف في اتخاذ القرارات المتعلقة بعمله تفعيل لطاقاته اإلبداعية وتعزيز لدافعتيه‪.‬‬
‫‪‬‬
‫أ‬
‫إشراك الموظف يتراوح بين المشاركة في المعلومات المتاحة او تقديم مقترحات تطويرية وتحديد الهداف واتخاذ القرارات ذات العالقة وحل‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تعتمد الشركات الناجحة في تطوير ادائها إلى مقترحات موظفيها كاحد عوامل التطوير‪.‬‬
‫ميزات المشاركة‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شيوع الثقة والتعاون‬
‫تنمية مهارات قيادية وقدرات الفراد‬
‫‪‬‬
‫رفع معنويات العاملين والتزامهم للمنظمة‬
‫‪‬‬
‫تشجيع اإلبداع والتجديد‬
‫‪‬‬
‫مساعدة في حل المشكالت‬
‫‪‬‬
‫تحسين الجودة وزيادة اإلنتاجية‬
‫تمكين العاملين في المصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫المقصود بالتمكين ‪:‬‬
‫منح العامل السلطة لتخاذ القرار مبنيا على شعوره بانه سليم وله سلطة وتحكم بما يقوم به وياخذ روح المخاطرة ويتعلم من اخطائه ويساهم في عملية‬
‫التغير‬
‫‪‬‬
‫آ‬
‫يتطلب التمكين القناعة والثقة بالخرين من قبل المسئول‬
‫‪‬‬
‫يترك العاملون وظائ فهم نتيجة لنعدام الثقة‬
‫‪‬‬
‫شركة تيوتا تجمع سنويا اك ثر من ثالثة ماليين مقترح للتطوير بواقع ‪ 20‬مقترح لكل موظف وقد نفذ ‪ %85‬من المقترحات علما ان المقترحات‬
‫ارتبطت بحوافز و اتصفت المقترحات بالتي ‪:‬‬
‫‪ o‬التركيز على المقترحات الصغيرة في مجالت عملهم‬
‫‪ o‬تقدير من يقدم مقترحات‬
‫‪ o‬تشجيع المقترحات من خالل تحديد مشرفين للمساعدة في تغير ثقافة العمل‬
‫الختيار وتطوير الوظيفة في المصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫تلبية احتياجات وتوقعات الزبائن وإبهارهم يبدا من اختيار العاملين والذين لهم من المهارات والتجاهات ما يعزز اهداف المنظمة‬
‫‪‬‬
‫آ‬
‫الختيار التقليدي يركز اك ثر على الجانب المعرفي والفني اك ثر من المهارات الشخصية بينما التركيز الن على سمات مثل الحماس واإلبداع والقابلية‬
‫على التعلم لسيما إن المهارات الفنية متغيرة وبدا مؤخرا استخدام الختبارات الشخصية والجوانب النفسية والوجدانية‬
‫‪‬‬
‫نجاح عملية الختيار يقاس بمدى نجاحه في العمل وليس كم كلف اختياره‬
‫‪‬‬
‫تغير اإلدارة من التوجيه والتحكم إلى الصحبة والتيسير والتجاه نحو حركة الموظف افقيا اك ثر منه راسيا بمهام اك ثر اتساعا ومثل هذه الحركة تسهم‬
‫في عملية التعلم بصورة افضل وإيجاد فرص للنمو بصورة اك ثر فاعلية‬
‫التدريب والتعليم في المصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫الشركات الملتزمة بالجودة تحرص على الستثمار في التدريب والتعليم‬
‫‪‬‬
‫شركة (زير وكس) استثمرت ‪ 125‬مليون دولر في التدريب في مجال الجودة‬
‫‪‬‬
‫شركة (فيدكس) خصصت ‪ 5‬اسابيع تدريب لمن يقوم بخدمة العمالء‬
‫‪‬‬
‫إحدى الشركات الخرى خصصت ‪%4‬من رواتب الموظفين للتدريب‬
‫‪‬‬
‫عدد من مبادئ الجودة تتعلق بالتمكين ومرتبطة بالتعلم والتدريب وتوفير مناخ لإلبداع وتشجيع العاملين على التعليم المستمر وهذا يتطلب ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫منح العاملين فرص التعلم وتوفير المصادر والتشجيع‬
‫‪‬‬
‫مراجعة اإلجراءات حتى ل تقيد العامل من خدمة الزبائن‬
‫‪‬‬
‫المشاركة في المعلومات المتوفرة‬
‫‪‬‬
‫إشعار العاملين بان جهودهم في حاجة لها وضرورية لتحقيق اهداف المنظمة‬
‫آ‬
‫من اثار التدريب‬
‫‪‬‬
‫تحسين في اإلنتاجية‬
‫‪‬‬
‫نقصان في الدوران الوظيفي‬
‫‪‬‬
‫جودة الخدمات‬
‫‪‬‬
‫اثبتت البحوث ان الشركات التي تدفع اك ثر في التدريب يكون اداءها افضل من الشركات التي تدفع اقل في التدريب‬
‫من صور المكافاة‬
‫‪‬‬
‫شكر شفوي وتحريري‬
‫‪‬‬
‫آ‬
‫تقدير امام الخرين‬
‫‪‬‬
‫مكافاة مالية مقابل افكار إبداعية‬
‫‪‬‬
‫رضا العمالء ومكافئتهم ماليا‬
‫‪‬‬
‫ترشيح من قبل الزمالء والعمالء‬
‫من جوانب المكافاة‬
‫‪‬‬
‫افكار إبداعية‬
‫‪‬‬
‫تميز في خدمة العمالء‬
‫‪‬‬
‫القدوة‬
‫‪‬‬
‫مهارات قيادية متميزة‬
‫تحفيز العاملين في المصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫توفير المناخ الذي يسمح لكل عامل باداء عمله بفاعلية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫استجابة فردية لحاجة يشعر بها الفرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫التحفيز مرتبط با إلثراء الوظيفي من ذلك اك تساب مهارات متعددة الغراض العمل ضمن فريق والتمكين صورة من صور اإلثراء الوظيفي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ديمنج ركز على الحوافز الداخلية اك ثر وشكك في الحوافز والمكافاة المالية الخارجية ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫في الجودة دور المدير هو ميسر ومحفز وعليه ان يكون مك تسبا لمهارة التحفيز ‪.‬‬
‫قياس رضا العاملين في المصارف اإلسالمية‬
‫‪‬‬
‫قياس الرضا يتعلق بمؤشر التحسين في الداء للمنظمة‬
‫‪‬‬
‫يرتبط رضا العاملين ب ‪:‬‬
‫‪ o‬فعالية الداء‬
‫‪ o‬التزام العاملين‬
‫‪ o‬التمكين للعاملين‬
‫‪ o‬زيادة في مقترحات التحسين‬
‫‪ o‬المشاركة الفاعلة في فريق العمل‬
‫تقييم الداء في المصارف اإلسالمية‬
‫عملية توليد معلومات عن ك فاءة وفاعلية الموظفين في العمل ‪:‬‬
‫يتم التقييم ل ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫إعطاء تغذية راجعة للعاملين‬
‫‪‬‬
‫زيادة الراتب‬
‫‪‬‬
‫تحديد الحتياجات التدريبية‬
‫‪‬‬
‫تحديد من يستحق الترقية‬
‫‪‬‬
‫تناول القضايا القانونية المتعلقة بالموارد البشرية‬
‫‪‬‬
‫تغير الثقافة المؤسسية‬
‫من مجالت التقييم‬
‫‪‬‬
‫كمية العمل‬
‫‪‬‬
‫نوعية العمل‬
‫‪‬‬
‫آ‬
‫العمل مع الخرين‬
‫‪‬‬
‫روح المبادرة‬
‫‪‬‬
‫تقييم الموظفين في اليمن اغلبهم مميزون بينما في بعض الشركات خارج اليمن رغم تميزها إل ان المتميزين ليزيدون عن ‪%10‬‬
‫التحديات التي تواجه الموارد البشرية في المصارف‬
‫اإلسالمية اليمنية‬
‫‪‬‬
‫تدني الك فاءة الشرعية والمصرفية للعاملين‬
‫‪‬‬
‫ضعف التنمية المهنية للعاملين‬
‫آ‬
‫غياب ال لية الموضوعية لالختيار والتعيين‬
‫‪‬‬
‫قلة عدد المتخصصين في الصيرفة اإلسالمية من خريجي الجامعات اليمنية‬
‫‪‬‬
‫تدني الثقافة في المؤسسية للصيرفة اإلسالمية لدى العاملين‬
‫‪‬‬
‫تدني مستوى مشاركة العاملين وتفعيل دورهم في تطوير اداء المصارف اإلسالمية‬
‫آ‬
‫غياب الستشاريين الذين يجمعون بين العلم الشرعي والمصرفي في ان واحد ‪،‬والذين يمكن الرجوع إليهم من قبل المصارف اإلسالمية‬
‫والعاملين فيها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توصيات‬
‫‪.1‬‬
‫تبني انظمة اختيار سليمة تقوم على الك فاءة‪ ،‬و المهنية و المعرفة الشرعية والحماس للصيرفة اإلسالمية‬
‫تبني انظمة تقييم اداء سليمة وعادلة للعاملين و فرق العمل لتعزيز الداء المؤسسي للمصارف اإلسالمية‬
‫‪.3‬‬
‫تمكين العاملين و إشراكهم في عملية تحسين اداء المصارف اإلسالمية‬
‫‪.4‬‬
‫الهتمام بانظمة التدريب و التنمية المهنية إلعداد موارد بشرية قادرة على فهم متطلبات العمل المصرفي اإلسالمي للقيادات والعاملين‬
‫‪.5‬‬
‫التنسيق مع الجامعات و المعاهد المتخصصة في مجال المصارف اإلسالمية لتنمية قدرات العاملين‬
‫رفع مستوى رضا العاملين ً‬
‫سعيا في تحسين رضا العمالء و العمل على قياسها دوريا‪.‬‬
‫‪.7‬‬
‫تعزيز الثقافة المؤسسية ذات العالقة بالصيرفة اإلسالمية لدى جميع العاملين في المصارف اإلسالمية‬
‫فقيا داخل المصارف اإلسالمية بما يحقق فرق عمل فعالة وتطوير اداء العاملين بشكل اك ثر ا ً‬
‫سيا وا ً‬
‫تعزيز التصال را ً‬
‫تساعا وتعزيز عملية‬
‫‪.2‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.8‬‬
‫التمكين للعاملين‬
‫‪.9‬‬
‫تطوير انظمة حوافز للعاملين يؤكد على البعاد المختلفة ذات التاثير في اداء العاملين يمثل مناخ العاملين واسلوب التعامل من قبل‬
‫المسئولين وانظمة التصال والتمكين والتدريب وتشجيع البادرات باإلضافة إلى الحوافز المادية‬