Transcript دانلود
آشنايي با نظام مشاركت و حلقه هاي كنترل كيفيت QCC تهيه و گرد آوري كارشناس مديريت مرتضي تيموري مقدمه سير تكوين مديريت مشاركتي تعريف مشاركت فلسفه مديريت مشاركتي در بخش دولتي ايران درجه مشاركت نمودار شماره . 4-1درجات تصميم گيري مشاركتي فرمهاي مشاركت برنامه پيشنهادها پيش نيازهاي تصميم گيري مشاركتي فرم پيشنهادها پاداش در نظام پيشنهادها چگونگي پروراندن ايده ها اكنون كه سياست دولت ج .ا .ا .بر جلب مشاركت مردم در اداره امور قرار گرفته جا دارد همزمان با آن در راستاي سياست تحول در نظام اداري كشور , مشاركت كاركنان در تصميم گيري و اداره امور به طور جدي مد نظر قرار گيرد. خوشبختانه چنين درايتي درمصوبه مورخه 1377شورايعالي اداري درخصوص ا استقرار نظام پذيرش و بررس ي پيشنهادها در سازمانهاي بخش دولتي ايران كامل عيان است . مشاركت در اداره امور از دير باز كه گروهها و سازمانهاي انساني بوجود آمدند ,مورد توجه بوده و به عنوان يك پديده نوين در مديريت تلقي نمي گردد , بلكه در طول تاريخ از اين اصل كمابيش پيروي شده است و برخي مكاتب خاص ي بر آن داشته اند .ولي بررس ي علمي اين پديده انساني بعد از انقلب صنعتي مورد توجه جدي قرار گرفت. سير تكوين مديريت مشاركتي مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد .به عنوان مثال ,مشاركت بر مبناي مشورت در اسلم تحت عنوان “ شورا” مورد توجه جدي قرار گرفته است .قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند. به هر حال ,مديريتي مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود ,بعد از انقلب صنعتي به صورت علمي مورد بررس ي قرار گرفت .پيدايش نظريه هاي كلسيك ,ساختار ,تخصص گرايي ,عقليي بودن ,و نظم و ترتيب را در سازمانها موردتاكيد قرار دادند( ويلسون و روزبلفلد ) , 1990تضادهايي كه فلسفه كلسيك با روح و روان انساني داشت ,موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد .در سال 1972التون مايو(اوبرايان )1984,و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره وري رابطه اي پيدا كنند . اين مطالبات برحسب تصادف ,اهميت مديريت مشاركتي راكشف كرد و رفته رفته با تاكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروههاي كار ,مكتب جديدي با نام “ روابط انساني “ پايه گذاري شد كه سعي مي كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد. مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (1955) ,ليكرت (1961) ,هرزبرگ (1968) ,و الولر ( )1986رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف نظير مديريت بر مبناي هدف ,نظام پيشنهادها ,گروههاي بهبود كيفيت ,و گروههاي خود-گردان به حيات خود ادامه داد (نمودار شماره 1-1) . امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناص نئوكلسيك مطرح است . تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم گيري مشاركتي شكل گرفته اند كه مهمترين آنها شامل مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران ) , 1992يادگيري سازماني( داگسون ,1993) ,نظريه دهي ( براون والولر , 1992) ,و دموكراس ي صنعتي( دربر ) , 1969است. بهبود مستمر يادگيري سازماني تيمهاي كنترل -خود مديريت انطباقي مديريت غيرمتمركز مديريت اختياردهي بهبود كيفيت مديريت مبتني بريادگيري مديريت كيفيت فراگير مديريت بر مبناي هدف كنترل كيفي مشاوره نظام پيشنهادها مديريت برمبناي كنترل مديريت روابط انساني زمان عملكرد تعريف مشاركت تعريف مشاركت يك امر مشكلي است زيرا اين اصطلح معني يكساني در بين فرهنگ هاي مختلف و در بين سيستمهاي روابط كار ندارد .به عبارت ديگر , مشاركت در تصميم گيري به عنوان يك مفهوم واحد تصور مي شود اما به طرق مختلفي به عمل در مي آيد( كاتن و همكاران , 1988) .به همين علت است كه افراد ادراك متفاوتي از مشاركت دارند. نوع مفهومسازي فرآيند تعريف تو نويسندگانخيرا مشاركتر ه لماش فرآيندي است كهازنآ قيرط كاركنان كالرك ,فتچل ,و برابرتز 1972, ته تيريدم يا هميمص نراد نامزاس رد ي رسيدن سهمي در .د نفوذ و كنترل فرآيندي است كه در آن دو يا چند نفر در تعيين برنامه هايفرنچ ,اسراييل وآس , تسايس 1960, ت و اه ثا هك ييا هميمص تآ يا هر بي تر يمص معين م گيرندگان يا موكالن آنها دارند ,بر هم تأثير مي گذارند . من پيشنهاد ميكنم كه بهتر است چهار زمينه كلي مشاركت ساشكين 1984, قلمرو را در نظر بگيريم :هدف گذاري ,تصميم گيري ,حل مسئله ,و بهبود سازماني فرم مجموع فرمهاي اعمال قدرت توسط زيردستان كه از نظرالمرز 1967, آنها و سرپرستانشان مشروع جلوه مي كند . تصميم مشترك مشاركت يك تصميم گيري مشترك است ,خواه بين يك الك ,شويچر و تام , مدير يا يك كارمند يا يك مدير و گروهي ازكاركنان 1988 . تسد ت و يرو ف تخا ضيو مشاركت بايد از تصميم گيريراي تميز داده شود . ادراك ادراك يك نفر از ميزان نفوذي كه روي تصميم گيري دارد وروم 1959, در مقايسه با ميزان نفوذ واقعي وي در تصميم گيري . فم . تخم يا ه هاگديد زا تكراشم مو ه فل– 1 جدول شماره 1 بنابراين جا دارد با توجه به جنبه هاي مختلف مشاركت ,به تعريف مجدد آن بپردازيم .با اين ديد ,مشاركت را مي توان فرآيند درگيري كاركنان در تصميمهاي استراتژيك /تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي /غيررسمي در فرم مستقيم /غيرمستقيم و با درجه ,سطح و حدود مشخص ي اتفاق مي افتد (رهنورد1998) . اين مفهوم از مشاركت يك تعريف جامعي است كه ضمن پوشش دادن نكات كليدي در تعاريف قبلي ,ابعاد مشاركت را نيز مورد تاكيد قرار ميدهد .اين ابعاد شامل :قلمرو ,سطح ,درجه ,فرم ,پايه و حدود مشاركت است .با تاكيد بر “درجه ”مشاركت ,اين تعريف درجه نفوذ كاركنان بر تصميم گيري را لحاظ مي كند .از توجه به“ قلمرو ”مشاركت ,موضوع هاي تصميم گيري را به حساب مي آرود كه از تصميمهاي تاكتيكي شروع شده و به تصميم هاي استراتژيك ختم مي شوند .با تاكيد بر “فرم ”مشاركت ,هر دو شيوه مشاركت مستقيم و غيرمستقيم (مشاركت بر مبناي نمايندگي )را در نظر مي گيرد .با امعان نظر در “حدود ” مشاركت ,دامنه افراد در گير در سيستم مشاركتي و حدود درگيري اجتماعي آنها را تصميم گيري مدنظر قرار مي دهد .با نگرش بر “ سطوح ”مشاركت ,اين تعريف , سطحي( سطوحي )از سازمان را كه در آن مشاركت اتفاق مي افتد را به حساب مي آورد .سرانجام اين تعريف مبناي قانوني شكل گيري مشاركت را مورد لحاظ قرار مي دهد كه ساز و كارهاي رسمي يا غير رسمي را در بر مي گيرد . ارتباط بين مديريت مشاركت و مزاياي فردي و سازماني آنهايي كه موافق مشاركت هستند ,بحث مي كنند كه از طريق مشورت با كاركنان و اجازه به كاركنان براي سهيم شدن در تصميم هايي كه بر كار آنها تاثير مي گذارد ,سازمانها مي توانند نگراني هاي آنها را منعكس ,ايده هاي جديد را كسب ,و حس يكپارچگي در بين كاركنان را ترويج كنند .برنامه هاي مشاركت بهبود كيفيت , بهره وري ,روحيه ,و انگيزش كاركنان را نويد مي دهند .مديريت مشاركتي چيزي بيش از يك چالش براي استقلل كاركنان است .چنين مديريتي ابزاري براي بقا در محيط رقابتي امروز محسوب مي شود . بازده سازماني مطلوب مرتبط به مديريت منابع انساني: افزايش تعهد سازماني كاهش تضاد كاهش خروج از خدمت غيبت كمتر مزاياي فردي مديريت مشاركتي رشد و = بهب ــود شخصـي = رضايت نرخ تصادفات پايين تر توجه باطني به اهداف سازماني كاهش ترك خدمت ناش ي از مريض ي مرتبط با وظيفه: بهيود عملكرد شغلي بهبود حل مسئله بهبود كيفيت Source : kearney , R, and Hays , s.,Labor-Management Relarions And Participaqtive Decision Making : Towardd a New Paradigrn, Public Administration Review, Vol.54 , No l, Jan/Feb. 1994, p.45 نمودار شماره . 2 - 1ارتباط بين مديريت مشاركتي و مزاياي فردي و سازماني تاثير مشاركت بر رضايت و بهره وري را مي توان بر سه نوع مدل شناختي ,اثرگذار ,و اقتضايي طبقه بندي كرد .هر يك از اين مدل ها ساز و كاري را پيشنهاد مي كند كه از طريق آن مشاركت اثرات خودش را بر جاي مي كذارد .مدل شناختي پيشنهاد مي كند كه تصميم گيري مشاركتي از طريق تامين اطلعات كيفي براي تصميم گيري و افزايش دانش در مرحله اجرا به افزايش بهره وري كمك مي كند ( آنتوني , 1978 ,فراست ,ويكلي و راه. 1974) . مدل اثرگذار پيشنهاد مي كند كه تصميم گيري مشاركتي به ارضا نيازهاي سطح باال نظير خوديابي ,احترام ,استقلل و برابري منجر مي شود كه آن نيازها بنوبه خود باعث افزايش رضايت و روحيه مي شوند( بليك و موتون , 1964 ,ليكرت , 1967 ,مكگروگر , 1960) .تئوريسين هاي مدل اثرگذار بحث مي كنند كه مشاركت از طريق دخالت در فرآيندهاي انگيزش ي به ارتقاي بهره وري كمك مي كنند .يعني تصميمگيري مشاركتي نيازها را تامين مي كند ,نيازهاي تامين شده به رضايت منجر مي شود .رضايت انگيزش را تقويت و تحكيم مي كند ,و انگيزش حاصل ,بهره وري كاركنان را بهبود مي بخشد .باالخره مدل اقتضايي پيشنهاد مي كند تاثير مشاركت بر رضايت و بهره وري براي افراد و موقعيت هاي مختلف متفاوت است( نمودار شماره2-2) . افزايش دانش و اطالعات برنامه هاي مشاركت بهره وري رضايت ارضا نيازهاي سطوح باال رضايت انگيزش انطباق با شرايط وضعي بهره وري در رضايت بهره وري 2-2و تياضر رب يتكراشم تيريدم يراذگرثا يگنوگچ . شمارههرهب نموداريرو فلسفه مديريت مشاركتي در بخش دولتي ايران در حالي كه سازمانهاي بخش دولتي ايران مي توانند الگوهاي مختلفي از مديريت مشاركتي را بكار گيرند ,موفقيت برنامه هاي مشاركتي بايد بر مبناي معيارهاي مناسبي كنترل شود كه اين معيارها خود ريشه در مباني فلسفي مشاركت دارند. مباني فلسفي مشاركت اين سئوال اساس ي در اينجا قابل طرح است كه فلسفه مديريت مشاركتي در بخش دولتي ايران ناظر بر چه معيارهايي است ؟ براي پاسخ به آن الزم است ,مباني فلسفي مشاركت را مورد بررس ي قرار دهيم تا امكان تعريف آن در بخش دولتي ايران فراهم گردد. ابزار مديريتي از ديدگاه بهره وري ,مشاركت روش ي است براي كاهش واقعي هزينه ها ,عدم كارايي ,كارشكني ها و همچنين پيامدهاي ناش ي از نارضايتي در محيط كار .اين ديدگاه به طور ساده در پي تسكين نارضايتي كاركنان و بهبود سلمتي افراد از طريق ارتقاي خلقيت و احترام به خود است كه فرض مي شود مشاركت با خود به همراه مي آورد( الك و شويجر , 1979 ,مك كارتي . )1989 ,به عبارت ديگر , اين ديدگاه در پي آن است كه به ترويج كارايي و بهره وري بپردازد . نظريه دموكراس ي نويسندگاه اوليه در خصوص مديريت سازمانهاي صنعتي و تجاري بر تمركز قدرت تصميم گيري در سطوح باالي مديريتي تاكيد داشتند .در مقابل ,خيلي از نظريه پردازان سازماني اين فرضيه هاي كلسيكي را به نفع تز“ سهيم شدن در قدرت ” رها كرده اند .ديدگاه دموكراس ي ,مشاركت كاركنان در تصميم گيري را به عنوان ابزار توزيع قدرت در درون سازمانها مي نگرد. روانشناس ي انساني سبك رهبري مشاركت جو در درون مديريت نئوكلسيك ها مطرح شد .اين نگرش در پي كسب همكاري كاركنان در رسيدن به اهداف سازماني است .اعتقاد بر اين بود كه كاركنان از تصميمها حمايت خواهند كرد اگر در تصميم گيري دخالت داده شوند و در نتيجه بهره وري خودشان را افزايش خواهند داد . با سازماندهي كار به قسمي كه بتوان اين ارزشها را به حداكثر رسانيد .يك نفر مي تواند نيروي كاري سالم ,وفادار .و مولد داشته باشد .بنابراين مي توان گفت نگرش انساني كه از مشاركت حمايت مي كند بر پرورش سالم افراد در درون محيط هاي سازماني تاكيد دارد. ا اين نگرش قطعا در حكومتي كه بر حفظ ارزش هاي واالي انساني تكيه دارد , مبناي فلسفي مناسبي براي مشاركت محسوب مي شود .بنابراين سازمانهاي بخش دولتي ايران مي توانند اين نگرش را به عنوان رسالت خود در پذيرش و به كار گيري مديريت مشاركتي مورد لحاظ قرار دهند. ديدگاه ايدئولوژيكي موضوع مشاركت كاركنان در تصميم گيري بيشتر مبتني بر ديدگاه هاي ايدئولوژيكي است . بر اساس نگرش اسلم ,مشاركت در تصميم گيري باعث پرورش افراد و ارضا آنها مي شود .اسلم ,رشد و پرورش افراد از طريق كار را مورد تاكيد قرار مي دهد و شكوفايي استعدادهاي بالقوه آنها به عنوان يك انسان نظر دارد . آنچه كه اهيمت دارد ديدگاههاي اسلم در اين مورد است كه مي بايست با توجه به اسلمي بودن ماهيت حكومت ايران ,پايه فلسفي مشاركت در بخش دولتي را تشكيل دهد. دموكراتيك دموكراسي كاري برابري تردق مسئوليت يعمج جمع گرايي انساني ابزاري رشد انساني كيفيت ايدئولوژيكي امر اخالقي نيازهاي يناور و يحور رضايت الويت يسايس عملكرد ارزش يب هذم كار با ينعم بهداشت يناور تعهد تقاضـــــــــاي اجتماعي حقوق بشر بهبود انساني بهره وري لحن جهاني جدول شماره 3- 1تاكن .كليدي رد ديدگاههاي يفسلف مشاركت نگرش ايدئولوژيكي ,مديريت مشاركتي را به عنوان ابزاري براي بهبود كيفيت زندگي كاري ,تغيير ساختار مالكيت ,ترويج مشاركت سياس ي ,و مانند اينها به حساب مي آورد .از نقطه نظر نظريه دموكراس ي مشاركت ابزاري است براي رسيدن به برابري قدرت و سهيم شدن در قدرت ,كاهش شكاف قدرت بين زيردستان و فرادستان ,ايجاد محيط كاري دموكراتيك .و تامين پايه مناسبي براي تصميم گيري موثر و عقليي .در نگرش ابزاري مشاركت راهي است براي بهبود روابط كار ,تقليل نارضايتي كاركنان .ترويج بهره وري و اثر بخش ي فردي و سازماني .سرانجام نگرش انساني مشاركت را ساز وكاري براي كمك به پرورش انسان ها و ارضاي نيازهاي ثانويه و كشف استعدادهاي بالقوه افراد مي داند . در نتيجه هر نگرش ي فلسفي در بكارگيري مديريت مشاركتي در محيطهاي سازماني معيارهاي خاص خود را تحميل مي كند. برمبناي چهار نگرش پيش گفته ,تعريف فلسفه مديريت مشاركتي در بخش دولتي ايران آسان نيست .بي شك ديدگاه اسلم به عنوان نگرش ايدئولوژيكي بايد به عنوان عنصر كليدي در تعريف فلسفه مديريت مشاركتي در بخش دولتي ايران مورد لحاظ قرار گيرد .اما اين تمام داستان نيست ,سازمانهاي بخش دولتي مي توانند متناسب با ماهيت كاري خود از نگرش ابزاري نيز به عنوان مكمل ,بهره جويند .اين نگرش كه بر بهره وري و تامين رضايت كاركنان توجه خاص ي دارد , مي تواند در ارتقاي عملكرد سازمانهاي بخش دولتي بخصوص شركتهاي دولتي كه از اثربخش ي و كارايي پاييني برخوردار هستند ,بكار گرفته شود. نگرش انساني نيز كه بر پرورش انسانها و ارضا نيازهاي ثانويه افراد تاكيد دارد , مقطع مشترك بسياري با ديدگاه اسلم دارد .شايد كاربرد نگرش دموكراس ي در بخش دولتي ايران بيشتر بر توزيع مجدد قدرت در سازمانها و ايجاد محيط دموكراتيك تكيه دارد ,جاي ترديد باشد .سازمانهاي بخش دولتي بايد خدمتگزار مردم و مديران آنها در قبال مردم پاسخگو باشند .لذا تكيه صرف بر ايجاد دموكراس ي در محيط هاي كاري ,ممكن است بخاطر تشتت آرا مانع تحقق اهداف سازمانها شود . ابعاد مشاركت در تصميم گيري درجه مشاركت درجه مشاركت عبارت است از ميزان نفوذ و كنترلي كه كاركنان در تصميم گيري سازمان اعمال مي كنند. به طور كلي درجات مشاركت را مي توان در سه طبقه عمده :عدم مشاركت , مشاركت جزيي و مشاركت كامل تقسيم بندي كرد .عدم مشاركت به سبك رهبري آمرانه يا تشويقي مديريت اشاره دارد جايي كه كاركنان هيچ گونه نفوذ يا كنترلي روي تصميمات ندارند .مشاركت جزيي به درجه اي اطلق مي شود كه كاركنان حق تصميم گيري پيدا مي كنند ,و سرانجام مشاركت كامل به موقعيتي اشاره مي كند كه حق تصميم گيري به گروههاي كاري واگذار مي شود. سبك هاي تصميم گيري مشاركت هدايت )فقط مدير( )كاركــنان +مدير( تشويقي فردي تفويض اختيار )فقط كاركنان( دستوري عدم مشاركت گروهي دوجانب مشورت پيشنهاد خودگردان نيمه مستقل مشاركت جزيي مشاركت كامل نمودار شماره . 4-1درجات تصميم گيري مشاركتي ديگر بعد مشاركت ,دامنه مسائلي است كه كاركنان حق دارند در آن موضوعات به اظهار نظر بپردازند يا اعمال نظر كنند. ديگر طبقه بندي زمينه هاي مشاركت ,مربوط به گشت()1979است كه موضوعات مشاركت را به دو گروه مسائل سياست گذاري و مسائل اجرايي تقسيم بندي كرده است .مسائل سياست گذاري شامل موضوعاتي مي شود كه در سطح مديريت استراتژيك جاي مي گيرند و در صورت تصميم گيري اثر قابل توجهي بر جهت گيري و موقعيت سازماني در آينده دارد .اين مسائل شامل اهداف موسسه ,قلمرو فعاليت ,منابع مالي ,سياستهاي مربوط به استخدام ,ايجاد فرصت هاي مساوي و مانند اينهاست .در چهارچوب اين سياستها تصميمهاي اجرايي بايد اتخاذ شوند .تصميمهاي اخير نيز بايد در جهت موفقيت سياستها بكار گرفته شوند .اين طبقه بندي با تقسيم بندي تصميمها به استراتژيك و تاكتيكي بسيار سازگار است . حدود مشاركت اين بعد از مشاركت به دامنه افرادي كه در يك سيستم مشاركتي درگير مي شوند ,اشاره دارد .و اگر حدود مشاركت را به اين شرح تعريف مي كند :حدود “مشاركت بدين معني است كه چقدر مشاركت در بين نيروهاي كار يك سازمان گسترش يافته است “ .حدود مشاركت به مقدار زيادي بستگي به اين دارد كه آيا كاركنان به طور مستقيم در تصميمات شركت مي كنند يا غير مستقيم .در حالت مشاركت غير مستقيم ,مجموعه كوچكي از نمايندگان كاركنان در تصميمات شركت مي كنند و اين امر مشاركت را بسيار محدود مي كند( داچلر و ويلپرت, 1978) . مبناي مشاركت يك بعد كليدي مشاركت ,رسمي يا غيررسمي بودن سيستم است .تصميم گيري مشاركتي ممكن است به طور رسمي شكل بگيرد يا اينكه به طور غيررسمي در روابط بين افراد نمود پيدا كند (ميس ي و پيترسون , 1989) .مشاركت رسمي به سيستمي اشاره دارد كه در آن مقررات به طور صحيح رويه هاي تصميم گيري راكه افراد مي توانند در تصميمات سهمي داشته باشند مشخص مي كند .اين رويه ها به طور رسمي در سازمانها تعريف شده اند و ممكن است شامل انتخابات .رويه هاي رفراندم .شوراهاي تصميم گيري ,گروههاي رهبري ,تيمهاي طراحي و مانند اينها ا باشد .مشاركت غيررسمي به سيستمي اشاره دارد كه در آن سرپرستان شخصا به پيشنهادها و نظريات زيردستان ارج مي نهند و چنين سيستمي در مقررات سازماني پيش بيني نشده است( داچلر و ويلپرت, 1978) . سطوح مشاركت ديگر بعد مشاركت“ سطح سازماني” است كه در آن تصميم گيري اتفاق مي افتد .براي نويسندگاني چون لوريج ) ( 1977مديريت مشاركتي مي تواند در سطح استراتژيك ,در سطح هماهنگي( جايي كه سياستها به عمليات مشخص ي تبديل مي شوند ) ,در سطح مديريت مياني .و مديران و سرپرستان عملياتي پياده شود .به عبارت ديگر ,امكان تصميم گيري مشاركتي بالقوه در سطوح مختلف سازمان وجود دارد و الزم است ميزان مشاركت كاركنان را در هر سطحي مشخص ي كرد . فرمهاي مشاركت مشاركت در تصميم گيري ممكن است از طريق درگيري مستقيم كاركنان يا نمايندگان انتخابي آنها صورت گيرد .بدين معني كه در مشاركت مستقيم ,تمام كاركنان در فرآيند تصميم گيري وارد مي شوند. فرمهاي غيرمستقيم مشاركت يا مشاركت بر مبناي نمايندگي ,شامل برنامه هايي چون مذاكرات دسته جمعي ,كميته هاي مشورتي مشترك ,شوراهاي كار ,و تصميم گيري دو جانبه. برنامه هاي مشاركت حلقه هاي بهبود كيفيت حلقه هاي بهبود كيفيت شكلي از فرآيندهاي مشاركت هستند كه از گروههاي كاري كوچك تشكيل شده اند و با درگيري در فرايند حل مسئله در پي بهبود كيفيت هستند . اين باور كه هسته هاي بهبود كيفيت باعث افزايش اثربخش ي تجاري مي شوند (گولدشتين , 1985) .دوم ,اين حقيقت كه آنها يكي از طرق افزايش تعهد كاركنان نسبت به تغييرات سازماني به شمار مي آيند. برنامه پيشنهادها در يك برنامه پيشنهاد كاركنان ,مسائل و ايده هاي مطرح شده ,سوخت اوليه را براي بهبود پيوسته فراهم مي سازند .با مطرح كردن چنين جنبه هاي كاري هزينه هاي كاهش مي يابد ,محصوالت و خدمات بهبود مي يابند ,و محيط مساعدي عملياتي در سازمان ايجاد مي شود .با اعمال مناسب برنامه پيشنهادها ,هركس مي تواند نقش خود را در بهبود سازمان ايفا كند .براي اثربخش ي واقعي ,برنامه پيشنهادها را بگونه اي اصلح كند كه خود به خود كار كند. اين نمودار مكان شناس ي ,شش بعد از تصميم گيري مشاركتي را لحاظ مي كند تا مفهوم چند بعدي از مشاركت را به وجود آورد . نمودار شماره . 4-3ابعاد تصميم گيري مشاركتي اين نمودار مكان شناس ي و شش بعد از تصميم گيري مشاركتي را لحاظ مي كند تا مفهوم چند بعدي از مشاركت را به وجود آورد. اولين بعد ,قلمرو مشاركت است كه موضوع هاي تصميم گيري را پوشش مي دهد .اين موضوعها به طرق مختلفي طبقه بندي شده اند .زمينه هاي مشاركت ممكن است شامل موارد بشود :امور فني ,نيروي انساني ,شرايط فيزيكي كار ,مالي ,و سياست گذاري .بعض ي از پژوهشگران اين موضوعها را به دو دسته كلي تصميمات استراتژيك و تصميمات تاكتيكي تقسيم كرده اند .مشاركت در هر دو نوع تصميم گيري ممكن است اثرهاي مثبتي داشته باشد ,اما به نظر مي رسد اثر آن در تصميم گيري هاي تاكتيكي قويتر است. مبناي مشاركت به عنوان دومين بعد ,بر چگونگي شكل گيري يك برنامه مشاركت در سازمان اشاره مي كند .مشاركت ممكن است به طور رسمي يا غيررسمي اتفاق بيافتد .مشاركت رسمي به سيستمي اشاره مي كند در حالي كه مشاركت غيررسمي تابعي است از سبك رهبري مديريت و در چهارچوب مقررات سازماني تعريف بعد ديگر مشاركت“ سطحي” است كه در آن تصميم گيري مشاركتي اتفاق مي افتد . در اين مقاله ,سه سطح عمده مشاركت تميز داده شد كه عبارت است از :سطح عملياتي ,سطح كارخانه يا محل كار ,و سطح سازماني .نيازي به گفتن نيست كه همه سازمانهاي كوچك ممكن است فقط دو سطح يا سازمانهاي بزرگ ممكن است سطوح بيشتري داشته باشند. فرمهاي مشاركت به عنوان بعد ديگر مشاركت به دو دسته كلي تقسيم مي شوند : مشاركت مستقيم و مشاركت غيرمستقيم .برنامه هاي مشاركت كه در طبقه مستقيم جاي مي گيرند عبارتند از :جلسات غير رسمي ,برنامه پيشنهادها , گروههاي حل مسئله ,گروههاي كاري نيمه مستقل ,و تيمهاي خود-گردان . فرمهاي غيرمستقيم مشاركت يا نمايندگي برنامه هايي چون مذاكرات دسته جمعي , كميته هاي مشورتي مشترك .و تصميم گيري دوجانبه در بر مي گيرد . حدود مشاركت به دامنه اي از افراد اشاره مي كند كه در يك نظام مشاركتي درگير شده اند و اين امر به فرم مشاركت و وجود شبكه ارتباطات وابسته است . مشاركت ممكن است تنها كارشناسان ,گروههاي خاص و يا تمام كاركنان يك سازمان را پوشش دهد .آخرين بعد در نمودار فوق ,درجه مشاركت است كه از مشاركت كاذب شروع و با گذشتن از مشاركت جزيي( مشاركت بر مبناي پيشنهادها و مشورت) به مشاركت كامل( تيمهاي كاري نيمه مستقل و تيمهاي خود-گردان) ختم مي شود. پيش نيازهاي تصميم گيري مشاركتي يك اشتباه كلي كه مديران در مرحله استقرار مديريت مشاركتي مرتكب مي شوند , آن است كه فرض مي كنند تنها كاري كه بايد انجام دهند آن است كه كاركنان را دعوت به مشاركت كنند درست مثل مهماني كه به خانه دعوت مي كنند .در ا حاليكه مسئله پيچيده تر از صرفا يك دعوت ساده است. مسئوليتها ,محدوديتها و انتظارات اهداف ,ارزشها و الويتها روش موثر انتقال اطالعات تعريف فرايند تصميم گيري سازگاري مديريت آموزش مشاركت محل كار با ثبات و با احترام تعديل شرايط محيطي سازمان اجتناب از مبالغه گويي و مدگرايي مشخص ساختن ساختار مشاركت سبك رهبري نظام پيشنهادها در بخش دولتي ايران( الگوي پيشنهادي) مشورت كن با گروه صالحان بر پيمبر امر “ شاورهم” بخوان ساختار رسمي نظام پيشنهادها مبناي قانوني شكل گيري مديريت مشاركتي در سازمانهاي بخش دولتي ايران , مصوبه شماره 1/12/8784مورخ 77/6/7شورايعالي اداري مي باشد .اين مصوبه با توجه به نقش مشاركت كاركنان در باال بردن كارايي و اثربخش ي دستگاههاي دولتي و افزايش رضايت و توان كاري كاركنان بر استقرار “نظام پذيرش و بررس ي پيشنهادها” در كليه وزارتخانه ها .موسسات ,شركتها ,بانكها ,و كليه دستگاههايي كه شمول قانون بر آنها مستلزم ذكر نام است تاكيد دارد. اهداف نظام پذيرش و بررس ي پيشنهادها زمينه هاي پيشنهاد دهي بدون محدود كردن قلمرو پيشنهاد دهي ,زمينه هاي زير مي تواند در سطح وزارتخانه ها در حيطه اختيارات شوراي پذيرش و بررس ي پيشنهادها باشد: برنامه هاي مالي و نيروي انساني طراحي شغل و سازمان كار در تمام سطوح بررس ي سيستمهاي مديريتي برنامه هاي ايمني و بهداشت شغلي شرايط و نيازهاي استخدام طرحهاي جا و مكان ارزيابي و انتخاب كاركنان بهبود آموزش كاركنان اتوماسيون اداري استراتژي هايي براي بهبود مديريت مشاركتي فرم پيشنهادها در تبيين مسئله و ارائه شده در قالب فرم پيشنهادها الزم است نكات زير مورد لحاظ قرار گيرد: 1.موضوع پيشنهاد بايد با جزئيات نوشته شود .به طوري كه هر كس بتواند ا سريعا با خواندن آن ,ايده را درك كند . 2.وضعيت فعلي بايد توضيح داده شود تا نشان دهد كه مشكل و مسئله چه بوده و چرا بهبود آن مورد نياز است. 3.اثرات روش پيشنهادي بايد به طور كامل از نظر كيفيت ,هزينه ها ,توليد , ايمني ,شرايط عمومي محيط و مانند اينها برآورده شود . پاداش در نظام پيشنهادها دسترس ي به اطالعات نقش شوراي پيشنهادها در هدايت افراد براي مسئله يابي و ارائه پيشنهادها مسئله يابي اگر ما ذهن انتقادگري داشته باشيم مي توانيم وضعيتهايي را در اطراف خود شناسايي كنيم كه معرف مسائل و مشكلت سازماني هستند .ايده ها وقتي متولد مي شوند كه ما تفكر نقادانه اي را پيدا كرده و به فكر راههايي براي رفع يا تقليل تنگناها و نارساييها باشيم .به منظور برخورد حساس با مسائل ما نبايد هرگز از موجود وضع راض ي باشيم و با طرح سئواالتي در پي دست يابي به راههاي آسان تر ,صحيح تر , سريع تر ,اقتصادي تر ,امن تر ,و رضايت بخش تر باشيم. با طرح سئواالتي از اين دست مي توان مسائل زيادي را پيدا كرد كه نياز به راهكارهاي مناسب دارد .اينگونه مسئله يابي كه براي انجام درست كارها انجام مي گيرد به روش تك حلقوي ) (Single-loopمعروف است .مكمل اينگونه مسئله يابي مي تواند روش دو حلقوي ) (Double-loopباشد كه براي انجام كارهاي درست مورد لحاظ قرار مي گيرد . يادگيري تك حلقه اي : يادگيري تك حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه در بستر اهداف و سياستهاي جاري سازمان ,خطاها كشف و اصلح شوند .از يادگيري تك حلقه اي ,سنج () 1990با عنوان يادگيري انطباقي ,فايول و اليلز ) (1985با عنوان يادگيري سطح پايين . وميسون ) (1993با عنوان يادگيري غير استراتژيك نيز نام مي برند. يادگيري دو حلقه اي: يادگيري دو حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه علوه بر كشف و اصلح خطاها در سازمان هنجارها ,رويه ها ,سياستها ,و اهداف موجود نيز زير سئوال مي رود و تعديل و اصلح آنها در دستور كار قرار مي گيرد .از يادگيري دوحلقه اي ,سنج () 1990با عنوان يادگيري مولد ,فايول اليلز ) (1985با عنوان يادگيري سطح باال ,و ميسون ) (1993با عنوان يادگيري استراتژيك نيز نام مي برند (نمودار شماره) .7-1 چگونگي پروراندن ايده ها بعد از مسئله يابي و ادراك مسائل سطحي ,الزم است به علت بوجود آمدن آنها فكر كنيم .وقتي مسائل واقعي مشخص شد ,بايد در مورد چگونگي حل آن بينديشيم .در اين مرحله مهمترين موضوع اين است كه فقط به ارائه يك ايده اكتفا نكنيم ,بلكه هر چه بيشتر بتوانيم زواياي مختلفي را كشف كنيم . فهرست بازبيني براي ارائه ايده ها استفاده از سئواالتي كه در فهرست بازبيني اوزبورن مطرح )(Osborne’s Check - listشده مي تواند بسيار مفيد باشد. ابتكار و خالقيت در محيط كار خلقيت عبارتست از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد ( كيزر , 1968) .بنابراين خلقيت در هر نوع فعاليتي صورت مي گيرد و تنها محدود به نوع خاص ي از آن نيست .خلقيت براي بقاي هر نوع سازماني الزم تغييرات سريع محيطي و ضرورت پيش بيني راههايي براي پاسخ به اين تغييرات , اهميت خلقيت را نمايان مي سازد . ارائه پيشنهاد بر مبناي ابتكار و خلقيت نه تنها موجب افزايش قدرت رقابتي سازمان مي شود بلكه منافع افراد را نيز تامين مي كند .اين منافع عبارتست از: ايده هاي افراد باعث بهبود محل كار شده و كار همه را آسان تر كند. پيشنهاد مي تواند احترام و پاداش مديريت را به دنبال داشته باشد. توان افراد براي انجام و درك كارها بهبود مي يابد . نقش حمايتي شوراي پيشنهادها نقش حمايتي و هدايتي مديران و شوراهاي پذيرش پيشنهادها مي تواند در ايجاد محيط خلق بسيار تعيين كننده باشد. اما در ظهور خلقيت موانعي وجود دارد( تري ) 1975 ,از آن جمله مي توان به : ( )1عدم اعتماد به نفس ؛ ( )2ترس از انتقاد و شكست ؛ ( )3تمايل به همرنگي و همگوني ؛ و ( )4عدم تمركز ذهني اشاره كرد . منا بع: (مديريت مشاركتي( تئوري و عملي انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي