Transcript و تصميم گيري دوجانبه است

‫مشارکت موثر‬
‫مدرس‪ :‬دکتر مجید کردرستمی‬
‫‪1‬‬
‫‪[email protected]‬‬
[email protected]
2
‫عناوين مباحث‪:‬‬
‫‪‬‬
‫تعاريف‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چرا مديريت مشارکتي؟‬
‫موانع و بازدارنده هاي فرهنگي در رابطه با مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫ساز و کار هاي مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫نقات قوت و ضعف مشارکت از ديد کول‪:‬‬
‫‪‬‬
‫نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫درجات تصميم گيري مشارکتي‬
‫‪‬‬
‫قلمرو مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫حدود مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مبناي مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫سطوح مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫فرمهاي مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫برنامه هاي مشارکت‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ادامه‬
‫‪ ‬انواع مختلف راههايي که مي توان کار کنان را سازمان داد‬
‫‪ ‬ابعاد تصميم گيري مشارکتي‬
‫‪ ‬زمينه هاي الزم براي استقرار مديريت مشارکتي‪:‬‬
‫‪ ‬پيش نياز هاي تصميم گيري مشارکتي‪:‬‬
‫‪ ‬عوارض ناش ي از نگرش آمرانه در سيستم تصميم گيري مشارکتي‪:‬‬
‫‪ ‬کار گرداني الگوي مشارکت‪:‬‬
‫‪ ‬راهنماي اثر بخش ي گروه‪:‬‬
‫‪ ‬ويژگيهاي دستور جلسه خوب‪:‬‬
‫‪ ‬برنامه ريز فراگرد جلسه‪:‬‬
‫‪ ‬ويژگيهاي عمده گروههاي کار آمد‬
‫‪ ‬علل عدم موفقيت مديريت مشارکتي در ايران ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫تعريف مشارکت‪:‬‬
‫‪ ‬پيوندي است دوسويه ‪ ،‬سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن‪0‬‬
‫‪ ‬شرکت داوطلبانه و ارادي مردم در امور مورد عالقه آنان‪0‬‬
‫‪ ‬درگيري فکري و احساس يک شخص در يک وضعيت گروهي ‪ 0‬و اين درگيري شخص را‬
‫تشويق مي کند تا به هدفهاي گروه کمک کندو در مسئوليت آنها سهيم شود‬
‫‪ ‬فراهم آوردن و گستردن بستر نقد مشترک براي يافتن هدفهاي مشترک‪0‬‬
‫‪ ‬دخالت و در گير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي ‪ ،‬سياس ي‪ ،‬اجتماعي و فرهنگي اي‬
‫که بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد‪ (0‬سازمان ملل متحد)‬
‫‪ ‬مشارکت را مي توان فرآيند در گيري کارکنان در تصميمهاي استراتژيک‪ /‬تاکتيکي‬
‫سازمان به حساب آوردکه به صورت رسمي ‪ /‬غير رسمي در فرم مستقيم‪ /‬غير مستقيم‬
‫و با درجه ‪ ،‬سطح و حدود مشخص ي اتفاق مي افتد( رهنورد‪)1998 ،‬‬
‫‪5‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫مفهوم مشارکت از ديدگاههاي مختلف‪:‬‬
‫نوع مفهوم‬
‫سازي‬
‫فرآيند‬
‫نفوذ وکنترل‬
‫قلمرو‬
‫تعريف‬
‫نويسندگان وتاريخ‬
‫کالرک‪ ،‬فتچل‪،‬و‬
‫مشارکت شامل هر فرآيند است که از طريق آن کارکنان سهمي در رسيدن به‬
‫رابرتز‪1972،‬‬
‫تصميمهاي مديريتي در سازمان دارند‬
‫فرآيندي است که در آن دو يا چند نفر در تعيين برنامه هاي معين ‪ ،‬سياستها‪ ،‬فرنچ‪ ،‬اسراييل و آس ‪،‬‬
‫وتصميمهايي که اثرهاي اتي بر تصميم گيرندگان يا موکالن آنها دارند ‪ ،‬بر هم‬
‫‪1960‬‬
‫تاثير مي گذارد‬
‫من پيشنهاد مي کنم که بهتر است چهار زمينه کلي مشارکت را در نظر بگيريم ‪ :‬هدف‬
‫گذاري ‪ ،‬تصميم گيري‪ ،‬حل مسئله و بهبود سازمان‬
‫ساشکپن‪1984 ،‬‬
‫مجموع فرمهاي اعمال قدرت توسط زير دستان که از نظر آنها و سر‬
‫فرم‬
‫پرستانشان مشروع جلوه مي کند‬
‫تصميم مشترک مشارکت يک تصميم گيري مشترک است ‪ ،‬خواه بين يک مدير ويک کارمند يا الک‪ ،‬شويچر‪ ،‬والتام‪،‬‬
‫يک مدير وگروهي از کارکنان ‪ 0‬مشارکت بايداز تصميم گيري دستوري و‬
‫‪1988‬‬
‫تفويض اختيار تميز داده شود‪0‬‬
‫ادراک يک نفر از ميزان نفوذي که روي تصميم گيري دارد در مقايسه با ميزان‬
‫وروم‪1959 ،‬‬
‫ادراک‬
‫نفوذ واقعي وي در تصميم گيري‬
‫المرز‪1967 ،‬‬
‫‪6‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫مشارکت در تبيين تازه‪:‬‬
‫‪ (1‬گوش دادن به سخن ديگران ‪ ،‬بويژه زير دستان‬
‫‪ (2‬فراهم آوردن احساس مالکيت‬
‫‪ (3‬در هم شکستن فرهنگ سکوت و خاموش ي‬
‫‪ (4‬از ميان بردن حاشيه نشيني‬
‫‪ (5‬پروردن واختيار دادن‬
‫‪7‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫مفروضات ارزش ي مشارکت‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫پذيرش برابري “ ارزش انساني” همه مردمان‬
‫‪(2‬‬
‫پذيرش مشارکت به عنوان يک فراگرد شکوفائي‬
‫‪(3‬‬
‫پذيرش برابري حقوق طبيعي مردمان‬
‫‪‬‬
‫با در نظر گرفتن و پذيرفتن مفروضات ارزش ي سه گانه‪ ،‬مشارکت در معناي تازه‬
‫وگسترده جاي مي گيرد و تنها به صورت شيوه هاي زندگي وکار تجلي نمي کند ‪ 0‬در‬
‫چنين ديدگاهي مشارکت به صورت فراگردي رخ مي نمايد که در آن “ توانمند سازي‬
‫انسان” هدف قرار مي گيرد و “ دست يافتن “ ‪“ ،‬رسيدن” ‪“ ،‬شدن” درون مايه آن را‬
‫فراهم مي آورد‬
‫‪8‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫تعريف مديريت مشارکتي‪:‬‬
‫‪ ‬مديريت مشارکتي فلسفه اي است که ايجاب مي کند‬
‫تصميم گيري سازماني چنان صورت گيرد که اطالعات‬
‫و درون دادها و مسئوليت به پايين ترين رده مربوط به‬
‫آن تصميم واگذار گردد‬
‫‪9‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫چرا مديريت مشارکتي؟‬
‫‪(1‬‬
‫نگرش به انسانها ‪ :‬انسانها در معرض بمباران اطالعاتي بوده و در‬
‫حال تغييرند‬
‫‪ (2‬نگرش به منابع قدرت‪ :‬امروزه پول و زور و‪ 0 00‬قدرت نيست قدرت‬
‫اصلي در جلب مشارکت ديگران است‬
‫‪(3‬‬
‫نگرش به روابط انساني ‪ :‬با توجه شرايط اجتماعي ديگر نظامهاي‬
‫بوروکراس ي از کار آيي الزم برخوردار نيست‬
‫‪10‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫پيوند ميان مشارکت و مقاومت در برابر تغيير‬
‫باال‬
‫باال‬
‫پايين‬
‫‪11‬‬
‫پايين‬
‫‪[email protected]‬‬
‫پي آمد افزايش ي وکاهش ي مشارکت در زمينه هاي مثبت ومنفي‬
‫پي آمد هاي کاهش ي‪:‬‬
‫پي آمد هاي افزايش ي‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫باال رفتن کيفيت و برتر شدن کيفيت زندگي کاري‬
‫‪(1‬‬
‫کاهش تعارض ‪ ،‬دشمني ‪ ،‬رقابت کوبنده ونا سالم‬
‫‪(2‬‬
‫آسان شدن پذيرش دگرگوني وتازه گرداني‬
‫‪(2‬‬
‫کاهش ميزان سرپرستي و نظارت‬
‫‪(3‬‬
‫افزايش روحيه وفا داري سازماني‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫پديد آمدن احساس “ما” و هويت يگانه‬
‫پايين آمدن ضرورت کيفر وتنبيه‬
‫‪(5‬‬
‫باال رفتن درجه بردباري و شکيائي در برابر ديگران‬
‫‪(4‬‬
‫کاهش ضايعات و به هدر دادن مواد اوليه‬
‫‪(6‬‬
‫گسترده شدن فرصت بيان آزاد احساس وعواطف و‬
‫انديشه هاي دروني‬
‫‪(7‬‬
‫فزوني گرفتن پيوند هاي صلح آميز ميان باال دستان با زير ‪(7‬‬
‫دستان وميان همکاران‬
‫افزايش ميزان انگيزش وعالقه مندي به کار‬
‫‪(8‬‬
‫‪12‬‬
‫‪(5‬‬
‫کم شدن ترک خدمت ‪ ،‬غيبت و تاخير در کار‬
‫‪(6‬‬
‫کاهش فشار عصبي و تنش در کار‬
‫‪(8‬‬
‫کاهش ناخوشنودي مشتريان‬
‫پيش گيري از دوباره کاريها‬
‫‪[email protected]‬‬
‫موانع و بازدارنده هاي فرهنگي در رابطه با مشارکت‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪13‬‬
‫جهل‬
‫خود خواهي وخود محوري‬
‫نداشتن اعتماد به ديگران‬
‫نبود کنجکاوي‬
‫نبود همدلي‬
‫نداشتن انعطاف ذهني‬
‫احساس حقارت و خود کم بيني‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ارتباط بين مديريت مشارکتي و مزاياي فردي وسازماني‬
‫بازده سازماني مطلوب‬
‫‪ ‬مرتبط با مديريت منابع انساني‬
‫مزاياي فردي‬
‫مديريت‬
‫مشارکتي‬
‫‪ .1‬رشدو بهبود‬
‫شخصيتي‬
‫‪ .2‬رضايت‬
‫‪.1‬‬
‫افزايش تعهد سازماني‬
‫‪.2‬‬
‫کاهش تضاد‬
‫‪.3‬‬
‫کاهش خروج از خدمت‬
‫‪.4‬‬
‫کاهش غيبت‬
‫‪.5‬‬
‫کاهش نرخ تصادفات‬
‫‪.6‬‬
‫توجه باطني به اهداف سازماني‬
‫‪.7‬‬
‫کاهش ترک خدمت ناش ي از بيماري‬
‫‪ ‬مرتبط با وظيفه‬
‫‪14‬‬
‫‪.1‬‬
‫بهبود عملکرد شغلي‬
‫‪.2‬‬
‫بهبود حل مسئله‬
‫‪.3‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫بهبود کيفيت‬
‫نقات قوت مشارکت از ديد کول‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫مشارکت زماني بهترين نتيجه را مي دهد که به طور داوطلبانه شکل بگيرد ‪ 0‬در‬
‫اين صورت مشارکت مي تواند به خود يابي و يکپارچگي انساني بيانجامد‬
‫‪(2‬‬
‫مشارکت روش ي براي همسو سازي اهداف سازماني و افراد به شمار مي آيد‬
‫‪(3‬‬
‫مشارکت تاکيد زيادي بر فرآيند هاي انساني نظير ارتباطات ‪ ،‬کار تيمي ‪ ،‬تنش‬
‫زدائي و بهبود کيفيت تصميم گيري دارد‬
‫‪(4‬‬
‫‪15‬‬
‫مشارکت بهبود سرمايه انساني را از طريق آموزش تشويق مي کند‬
‫‪[email protected]‬‬
‫نقات قوت مشارکت از ديد کول(ادامه)‪:‬‬
‫‪ (5‬مشارکت استراتژي مناسبي را براي يکپارچگي وظايف مستقل فراهم مي آورد‬
‫‪ (6‬مشارکت کارکنان سطوح پايين سازمان را براي نگهداري و بهبود فرآيند هاي‬
‫کاري مسئول مي سازد‬
‫‪ (7‬مشارکت اين امکان را براي کارکنان فراهم مي سازد تا سهم اساس ي در بهبود‬
‫عملکرد کاري داشته باشند‪0‬‬
‫‪ (8‬بعض ي از دانشمندان و فعاالن نيروي کارگري ‪ ،‬مشارکت را نيروي دموکراتيزه‬
‫قوي مي دانند که سر انجام مزاياي دموکراس ي سياس ي را به محيط هاي کاري‬
‫تعميم مي دهد‬
‫‪16‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫نقات ضعف مشارکت از ديد کول‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫افراد اغلب برنامه هاي مشارکتي را عامل تهديد کننده اي براي امنيت اقتصادي‬
‫خود مي دانند که باعث کاهش تقاضا براي نيروي کار مي شود‪0‬‬
‫‪(2‬‬
‫سرپرستان سطوح پايين و مديران مياني برنامه هاي مشارکتي را تهديدي براي نقش‬
‫وحق سنتي خود به حساب مي آورند و منافع شخص ي کمتري براي حمايت از آنها‬
‫دارند‪0‬‬
‫‪(3‬‬
‫مشارکت بيشتر به عنوان يک فلسفه و به موازات فرآيند هاي کاري ديده مي شود‬
‫که جداي از فعاليت هاي اصلي سازمان به راه انداخته شده است‬
‫‪(4‬‬
‫تاکيد شديد روي مزاياي انگيزيش ي مشارکت ‪ ،‬ديگر شرايط الزم براي موفقيت‬
‫سازماني را ناديده مي گيرد‪0‬‬
‫‪17‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت‪:‬‬
‫‪18‬‬
‫دموکراتيک‬
‫انساني‬
‫ابزاري‬
‫ايده ئولوژيکي‬
‫دموکراس ي کاري‬
‫رشد انساني‬
‫کيفيت‬
‫امر اخالقي‬
‫برابري قدرت‬
‫نيازهاي روحي ورواني‬
‫رضايت‬
‫اولويت سياس ي‬
‫مسئوليت جمعي‬
‫کار با معني‬
‫عملکرد‬
‫ارزش مذهبي‬
‫جمع گرايي‬
‫بهداشت رواني‬
‫تعهد‬
‫تقاضاي اجتماعي‬
‫حقوق بشر‬
‫بهبود انساني‬
‫بهره وري‬
‫لحن جهاني‬
‫‪[email protected]‬‬
‫درجات تصميم گيري مشارکتي‬
‫سبک هاي تصميم گيري‬
‫تفويض اختيار‬
‫هدايت‬
‫مشارکت‬
‫(فقط کارکنان)‬
‫(فقط مدير)‬
‫(مدير‪ -‬کارکنان)‬
‫فردي‬
‫گروهي‬
‫دستوري‬
‫دستوري‬
‫عدم مشارکت‬
‫خود گردان‬
‫نمونه مستقل‬
‫مشارکت کامل‬
‫‪19‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫دو جانبه‬
‫مشورت‬
‫مشارکت خارجي‬
‫پيشنهاد‬
‫قلمرو مشارکت‪:‬‬
‫منظور از قلمرو مشارکت دامنه مسائلي است که کارکنان حق دارند در آن موضوعات به‬
‫اظهار نظر بپردازند يا اعمال نظر کنند‬
‫‪‬‬
‫بعض ي از مدلها مشارکت را محدود به آن قسمت از تصميمات مديريتي مي کنند که‬
‫مستقيما بر محيطهاي کاري کار کنان تاثير مي گذارد (فالن ‪1973،‬و ويلپرت‪)1978 ،‬‬
‫‪‬‬
‫بعض ي از مدلها کارکنان را دعوت مي کنند با مسئوليت برابر در تمام تصميم‬
‫گيريهاي اداري شرکت نمايند( برنشتين‪)1976،‬‬
‫‪‬‬
‫موضوعات مشارکت را به دو گروه مسايل سياست گذاري و مسايل اجرايي تقسيم‬
‫بندي مي کنند ( گست‪)1979 ،‬‬
‫‪20‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫حدود مشارکت‪:‬‬
‫اين بعد از مشارکت به دامنه افرادي که در يک سيستم مشارکتي در گير مي شوند ‪ ،‬اشاره‬
‫دارد واکر(‪ ) 1973‬حدود مشارکت را به اين شرح تعريف مي کند‪:‬‬
‫‪‬‬
‫حدود مشارکت بدين معني است که چقدر مشارکت در بين نيروهاي کار يک سازمان‬
‫گسترش يافته است‬
‫حدود مشارکت به مقدار زيادي بستگي به اين دارد که آيا کارکنان به طور مستقيم در‬
‫تصميمات شرکت مي کنند يا غير مستقيم‪0‬در حالت غير مستقيم ‪ ،‬مجموعه‬
‫کوچکي از نمايندگان کارکنان در تصميمات شرکت مي کنند و اين امر مشارکت را‬
‫بسيار محدود مي کند ( داچلرو ويلپرت‪)1978 ،‬‬
‫‪21‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫مبناي مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫يک بعد کليدي مشارکت‪ ،‬رسمي يا غير رسمي بودن سيستم است‪ 0‬تصميم گيري‬
‫مشارکتي ممکن است به طور رسمي شکل بگيرد يا اينکه بطور غير رسمي در روابط‬
‫بين افراد نمود پيدا کند( ميس ي و پيترسون‪0 )1989 ،‬‬
‫‪‬‬
‫مشارکت رسمي به سيستمي اشاره دارد که در آن مقررات به طور صريح رويه هاي‬
‫تصميم گيري را که از طريق آن افراد مي توانند در تصميمات سهمي داشته باشند‬
‫مشخص مي کند( داچلر و ويلپرت‪0)1978 ،‬‬
‫‪‬‬
‫مشارکت غير رسمي به سيستمي اشاره دارد که در آن سرپرستان شخصا به پيشنهاد‬
‫ها و نظرات زير دستان ارج مي نهند و چنين سيستمي در مقررات سازماني پيش بيني‬
‫نشده است ( داچلر و ويلپرت‪0)1978 ،‬‬
‫‪22‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطوح مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫ديگر بعد مشارکت “ سطوح سازماني” است که در آن تصميم گيري اتفاق مي افتد‪0‬‬
‫براي نويسندگاني چون لوريچ(‪)1979‬مديريت مشارکتي مي تواند در سطوح زير پياده‬
‫شود ‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫استراتژيک‬
‫‪(2‬‬
‫هماهنگي( جايي که سياستها به عمليات مشخص ي تبديل مي شود)‬
‫‪(3‬‬
‫مديريت مياني‬
‫‪(4‬‬
‫مديران وسرپرستان عملياتي‬
‫‪‬‬
‫به عبارت ديگر ‪ ،‬امکان تصميم گيري مشارکتي بالقوه در سطوح مختلف سازمان‬
‫وجود دارد و الزم است ميزان مشارکت کارکنان را در هر سطحي مشخص کرد‪0‬‬
‫‪23‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫فرمهاي مشارکت‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مشارکت در تصميم گيري ممکن است از طريق در گيري مستقيم کارکنان يا‬
‫نمايندگان انتخابي آنها صورت گيرد‬
‫‪‬‬
‫در مشارکت مستقيم‪ ،‬تمام کارکنان در فرآيند تصميم گيري وارد مي شوند و‬
‫مشارکت کنندگان در باره موضوعات مرتبط کاري با هم بحث وگفتگو مي کنندو‬
‫نفوذ عوامل خارجي به طور طبيعي وجود نداردو درجه نفوذ مستقيم کارکنان به‬
‫سبک رهبري حاکم بر سازمان بستگي دارد‬
‫‪‬‬
‫فرمهاي غير مستقيم مشارکت يا مشارکت بر مبناي نمايندگي ‪ ،‬شامل برنامه هايي‬
‫چون مذاکرات دسته جمعي ‪ ،‬کميته هاي مشورتي مشترک‪ ،‬و تصميم گيري دوجانبه‬
‫است‬
‫‪24‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫برنامه هاي مشارکت‪:‬‬
‫‪ ‬حلقه هاي بهبود کيفيت‬
‫‪ ‬تيم هاي خود گردان‬
‫‪ ‬تيمهاي کاري نيمه مستقل‬
‫‪ ‬تصميم گيري دوجانبه‬
‫‪ ‬جلسات غير رسمي‬
‫‪ ‬برنامه پيشنهاد ها‬
‫‪ ‬کميته هاي مشورتي مشترک‬
‫‪25‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫انواع مختلف راههايي که مي توان کار کنان را سازمان داد‬
‫دسته هاي کاري‬
‫طبيعي‬
‫گروه هاي کاري‬
‫طبيعي‬
‫گروه هاي يکپارچه‬
‫گروههاي کار ويژه کوتاه مدت‬
‫گروههاي کار ويژه‬
‫وشوراهاي فرعي بلند‬
‫مدت‬
‫عضويت‬
‫کارشناسان‬
‫کارشناسان ‪ +‬دسته‬
‫هاي کاري‬
‫همه افرادي که‬
‫وجودشان براي انجام‬
‫کار الزم است‬
‫انتصابي يا اختياري‬
‫انتصابي و يا اختياري‬
‫رهبري‬
‫برپايه کارداني يا برپايه‬
‫رده سازماني‬
‫نقش رهبر رسمي يا‬
‫مدير به کار برده مي‬
‫شود‬
‫نقش رهبر بر حسب کار‬
‫يا موقعيت ممکن است‬
‫چرخش ي باشد‬
‫به طور معمول در نظارت‬
‫رهبر است‬
‫به طور معمول بر پايه‬
‫مقام يا رده شغلي در‬
‫سازمان است‬
‫ارتباطات‬
‫کنش مستقل افراد‬
‫افراد مستقل بيشتر با‬
‫رهبر در تماس هستند‬
‫ميان کنش ي کلي ميان‬
‫افراد‬
‫همه داراي شغل تمام وقت‬
‫خارج از کار ويژه هستند به‬
‫صورت جمعي تنها در کار ويژه‬
‫به ندرت ولي با شدت‬
‫پاداشها‬
‫برپايه عملکرد فردي‬
‫بيشتر به صورت‬
‫فردي ‪ ،‬برخي‬
‫پاداشهاي گروهي‬
‫پاداشهاي گروهي‪،‬‬
‫پاداش بر اساس دانش‬
‫ومهارت‬
‫به صورت معمول به صورت‬
‫گروهي‬
‫زياد مورد توجه نيست‬
‫فراگرد‬
‫هدفها و فراگردها از‬
‫سوي رهبر نظارت مي‬
‫شوند‬
‫هدفها و فراگردها از‬
‫سوي رهبر نظارت مي‬
‫شوند‬
‫گروه هدفهاي خود را‬
‫تعيين مي کند و با‬
‫مديريت به مذاکره مي‬
‫پردازد‬
‫اغلب تحميلي است ولي‬
‫ممکن است مورد مذاکره‬
‫قرار گيرد‬
‫به صورت ساختار‬
‫شورايي طراحي مي شود‬
‫‪26‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ابعاد تصميم گيري مشارکتي‬
‫واحد هاي‬
‫خاص‬
‫حدود‬
‫پايه‬
‫درجه‬
‫مديريت‬
‫مشارکتي‬
‫فرم‬
‫سطح‬
‫قلمرو‬
‫‪27‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫زمينه هاي الزم براي استقرار مديريت مشارکتي‪:‬‬
‫‪ ‬فراهم آوردن زمينه هاي فرهنگي‬
‫‪ ‬جلب نظر مديريت عالي واحد بمنظور اجراي نظام مشارکت‬
‫‪ ‬جلب توجه کارکنان و آشنا ساختن آنان با شيوه مديريت مشارکتي‬
‫‪ ‬باالتر بودن سود ناش ي از مشارکت از هزينه هاي آن‬
‫‪ ‬آمادگي قبلي مديران وکارکنان‬
‫‪ ‬تعيين چارچوب معين براي مشارکت‬
‫‪ ‬تصميم مديريت‬
‫‪28‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫پيش نياز هاي تصميم گيري مشارکتي‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مسئوليتها‪ ،‬محدوديتهاو انتظارات‬
‫اهداف‪ ،‬ارزشها واولويتها‬
‫‪‬‬
‫روش موثر انتقال اطالعات‬
‫تعريف فرآيند تصميم گيري‬
‫‪‬‬
‫سازگاري مديريت‬
‫‪‬‬
‫آموزش مشارکت‬
‫‪‬‬
‫محل کار باثبات وبا احترام‬
‫‪‬‬
‫تعديل شرايط محيطي سازمان واجتناب از مبالغه گويي ومد گرايي‬
‫‪‬‬
‫مشخص ساختن ساختار مشارکت‬
‫سبک رهبري‬
‫‪‬‬
‫نقش دولت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪29‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫عوارض ناش ي از نگرش آمرانه در سيستم تصميم گيري مشارکتي‪:‬‬
‫‪‬‬
‫کارکنان تضاد آشکاري بين سيستم مشارکتي و مديريت آمرانه احساس خواهند کرد و ادعا‬
‫هاي مديريت مبني بر حمايت از تصميم گيري مشارکتي را باور نخواهند کرد‬
‫‪‬‬
‫مديران با سبک رهبري آمرانه معموال چنان محدوديتهايي را براي تصميم گيري وضع مي کنند‬
‫که جايي براي مشارکت باقي نمي ماند‬
‫‪‬‬
‫رهبران آمرانه در تفويض اختيار به زير دستان براي تصميم گيري چهار چوب اختيارات را‬
‫تعريف نمي کنند و بصورت کشش ي عمل مي کنند يعني همزمان از همان اختيارات استفاده‬
‫کرده وباعث سردر گمي مي شوند‬
‫‪‬‬
‫با وجود يک مدير با سبک آمرانه در يک سازمان ‪ ،‬حتي اگر سيستم تصميم گيري مشارکتي‬
‫در رده هاي پايين تر توام با موفقيت باشد ‪ ،‬بزودي کارکنان متوجه خواهند شد که مديريت‬
‫عالي آنها را ناديده مي گيرد و ايده ها وکار آنها را نا مربوط و بي فايده تلقي مي کند‬
‫‪30‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫کار گرداني الگوي مشارکت‪:‬‬
‫‪ ‬اين الگو مي کوشد تا مطالب زير را بيان نمايد‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف روشن از موضوعهايي که رهبر گروه ‪ ،‬بدون بيم از چالش‬
‫اعضاي گروه ‪ ،‬به آنهامي پردازد( سطح ‪1‬و ‪)2‬‬
‫‪ .2‬تعريفي روشن از موضوعهايي که پيش از تصميم گيري نياز به داده هاي‬
‫اطالعاتي دارد ( سطح ‪3‬و ‪)4‬‬
‫‪ .3‬تعريفي روشن از سپردن اختيار به گونه اي که مديران گروهها و يا افراد‬
‫را کورکورانه اندرز ندهند( سطح ‪5‬و‪)6‬‬
‫‪31‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطح ‪ - 6‬سپردن اختيار – اختيار دادن به گروه‪:‬‬
‫‪ ‬عاملهاي اساس ي‪:‬‬
‫‪ (1‬گروه آماده است مسئوليت را بپذيرد‬
‫‪ (2‬شما آماده ايد که مسئوليت را از خود سلب کنيد‬
‫‪ (3‬گروه مهارتهاي الزم براي تصميم گيري را دارد‬
‫‪ (4‬راهنما هاي الزم فراهم آمده است‬
‫‪ (5‬توجه به تعهد فراتر از توجه به کيفيت‬
‫‪32‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطح ‪ - 5‬سپردن اختيار – اختيار دادن به فرد‪:‬‬
‫‪ ‬عاملهاي اساس ي‪:‬‬
‫‪ (1‬فرد عالقه مند به پذيرش مسئوليت است‬
‫‪ (2‬شما آماده ايد که مسئوليت را از خود سلب کنيد‬
‫‪ (3‬راهنما هاي الزم فراهم آمده است‬
‫‪ (4‬توجه به تعهد فراتر از توجه به کفايت است‬
‫‪ (5‬فرد مهارتهاي الزم براي تصميم گيري را دارد‬
‫‪33‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطح ‪ – 4‬خود تصميم مي گيريد ولي از ديگران کمک مي خواهيد‬
‫‪ ‬عاملهاي اساس ي‪:‬‬
‫‪ (1‬شما مسئول هستيد‬
‫‪ (2‬سازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کند‬
‫‪ (3‬شما آماده ايد ديگران بر شما نفوذ داشته باشند‬
‫‪ (4‬درون داد هاي چند گانه بحث و تبادل نظر کمک کننده هستند‬
‫‪34‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطح ‪ – 3‬خود تصميم مي گيريد ولي ازافراد ديگر ياري بگيريد‬
‫‪ ‬عاملهاي اساس ي‪:‬‬
‫‪ (1‬شما مستقل هستيد‬
‫‪ (2‬سازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کند‬
‫‪ (3‬شما آماده هستيد بر شما نفوذ کنند‬
‫‪ (4‬افراد مي توانند ياري کنند‬
‫‪35‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطح ‪ – 2‬خود تصميم مي گيريد ولي نخست واقعيتها را بازبيني کنيد‬
‫‪ ‬عاملهاي اساس ي‪:‬‬
‫‪ (1‬شما مسئول هستيد‬
‫‪ (2‬سازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کند‬
‫‪ (3‬شما واقعيتهاي الزم را براي تصميم گيري در اختيار نداريد‬
‫‪36‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫سطح ‪– 1‬تصميم خود را بگيريد‬
‫‪ ‬عاملهاي اساس ي‪:‬‬
‫‪ (1‬شما مسئول هستيد که تصميم بگيريد‬
‫‪ (2‬سازمان آن مسئوليت را قبول دارد‬
‫‪ (3‬شما همه داده هارا در اختيار داريد‬
‫‪37‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫راهنماي اثر بخش ي گروه‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫کار هاي ويژه‬
‫‪.1‬‬
‫هدف بلند مدت ما چيست؟‬
‫‪.2‬‬
‫آيا ما همه به آن هدفها متعهد هستيم؟‬
‫‪.3‬‬
‫هدف کوتاه مدت ما چيست؟‬
‫‪.4‬‬
‫آيا با هم موافق هستيم؟‬
‫‪.5‬‬
‫امروز چه کاري را بايد انجام دهيم؟‬
‫‪.6‬‬
‫از ما خواسته شده تصميم گيري کنيم يا توصيه نماييم؟‬
‫نقشها‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫چه نقشهاي ساختاري نياز داريم که پديد آوريم؟‬
‫‪.2‬‬
‫چرا در اين گروه هستيم ؟ از من چه توقعي دارند ‪ ،‬و من از ديگر اعضا چه انتظاري‬
‫دارم‬
‫‪38‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫راهنماي اثر بخش ي گروه (ادامه)‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪39‬‬
‫فرا گردها‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫دستور جلسه ما چيست؟‬
‫‪.2‬‬
‫چگونه بايد بحث وگفتگوي خود را ساختمند کنيم؟‬
‫‪.3‬‬
‫تصميمها را چگونه مي گيريم ؟( همرايي‪ ،‬اکثريت‪ ،‬اتفاق آرا‪ ،‬ارجاع به رده باالترو‪)000‬‬
‫پيوند ها ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫آيا ما در گذشته تعارض ي داشته ايم که بايد به آن توجه کنيم؟‬
‫‪.2‬‬
‫افراد نماينده خودشان هستند يا نماينده تخصص وکارشان؟‬
‫‪.3‬‬
‫آيا در ارزشها تعارض داريم؟‬
‫‪.4‬‬
‫آيا براي اطمينان از اثر بخش بودن نياز به هنجارهايي داريم؟‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ويژگيهاي دستور جلسه خوب‪:‬‬
‫‪‬‬
‫ميان همه اعضا توزيع شود‬
‫‪‬‬
‫با فاصله زماني کافي براي آماده شدن اعضا پيش از بر گزاري نشست توزيع شود‬
‫‪‬‬
‫شامل موارد ي بدين شرح باشد‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪40‬‬
‫‪.1‬‬
‫مقصود اصلي از برگزاري نشست روشن باشد‬
‫‪.2‬‬
‫زمان آغاز نشست ذکر شود‬
‫‪.3‬‬
‫زمان پايان نشست معين شود‬
‫‪.4‬‬
‫محل تشکيل جلسه مشخص شود‬
‫‪.5‬‬
‫فهرست شرکت کنندگان و يا نقشها عنوان گردد‬
‫‪.6‬‬
‫مدت زمان پرداختن به هر موضوع تعيين گردد‬
‫‪.7‬‬
‫ترتيب موضوعات مورد بررس ي تعيين شود‬
‫‪.8‬‬
‫هدفها يا برون داد مورد انتظار از هر بند دستور جلسه روشن باشد‬
‫‪.9‬‬
‫اطالعات مورد نياز هر موضوع در دستور جلسه فراهم باشد‬
‫فشرده اي از از طرحهاي کنش و ضروريات مربوط را فراهم آورد‬
‫نتيجه کار براي رسيدن به کاميابي پي گيري واداره شود‬
‫‪[email protected]‬‬
‫برنامه ريز فراگرد جلسه‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1‬‬
‫مرحله اول –آمادگي‪:‬‬
‫آيا اين نشست ضروري است؟‬
‫‪(2‬‬
‫چه هدفها وپي آمد هايي را اميدواريم به دست آوريم؟‬
‫‪(3‬‬
‫آيا تشکيل جلسه بهترين راه دستيابي به آنهاست؟‬
‫‪(4‬‬
‫چه دستور جلسه اي الزم است؟‬
‫‪(5‬‬
‫چه کساني بايد در اين جلسه شرکت جويند؟‬
‫‪(6‬‬
‫هر چه نقش ي بازي خواهند کرد؟‬
‫‪(7‬‬
‫چگونه مي توان هدفها يا نقشها را به آنان اطالع داد؟‬
‫‪(8‬‬
‫بهترين زمان براي برپايي جلسه چه زماني است؟‬
‫‪(9‬‬
‫چه ميزان وقت براي جلسه الزم است؟‬
‫‪ (10‬چه ترتيبات و يا تسهيالت کالبدي نياز هستند؟‬
‫‪ (11‬چه اطالعاتي براي اين کار الزم است؟‬
‫‪ (12‬چگونه مي توان از فراهم آمدن آن اطالعات اطمينان حاصل کرد‬
‫‪41‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫برنامه ريز فراگرد جلسه‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪42‬‬
‫مرحله دوم ‪ -‬رويکرد‪:‬‬
‫موقعيت‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫چه نوع نشستي الزم است تا به هدف دست پيدا کنيم؟‬
‫آيا اطالعات يا موافقت ديگري ضروري است؟‬
‫داده هاي ضروري در اختيار است؟‬
‫آيا فشار سنگين يا تنگي زمان وجود دارد؟‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫‪(5‬‬
‫‪(6‬‬
‫‪(7‬‬
‫‪(8‬‬
‫دانش وتجربه آنان در مورد موضوع چقدر است؟‬
‫درجه عالقه مندي آنان چه ميزان است؟‬
‫درجه پختگي آنان براي گروه شدن چقدر است؟‬
‫آنان ترجيح مي دهند وابسته عمل کنند يا مستقل؟‬
‫آنان توقع دارنند من چه نقش ي بازي کنم؟‬
‫چه نقش ي را خودشان دوست دارند به عهده گيرند؟‬
‫آيا آنان ميان خودشان يا با من تعارض ي دارند؟‬
‫آيا پاي منافع در ميان است‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫‪(5‬‬
‫در کدام رويکرد احساس راحتي بيشتر دارم؟‬
‫نقش من چيست؟( هوادار‪ ،‬مدافع ‪ ،‬کارگشا‪ ،‬تصميم گيرنده نهايي)‬
‫کدام سبک رهبري بيشتر تناسب دارد؟‬
‫آيا من بهترين فرد براي هدايت جلسه هستم؟‬
‫آيا به يک کارگشاي مستقل فراگرد نياز هست؟‬
‫شرکت کنندگان‪:‬‬
‫خودم ‪:‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫برنامه ريز فراگرد جلسه‪:‬‬
‫‪‬‬
‫مرحله سوم – هدايت جلسه‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫مقصود را به دقت روشن سازيد‬
‫‪(2‬‬
‫هدفها وپي آمد هاي مورد انتظار را آشکار گردانيد‬
‫‪(3‬‬
‫دستور جلسه و زمانها را بازبيني و سازگار نماييد‬
‫‪(4‬‬
‫مشارکت يا اطالع رساني اعضا را تسهيل يا محدود کنيد‬
‫‪(5‬‬
‫بحث وتبادل نظر را در مسير هدف هدايت و پيشرفت کار ار خالصه کنيد‬
‫‪(6‬‬
‫زمان را خوب کار گرداني کنيد‬
‫‪(7‬‬
‫موجبات ايفاي نقشهاي اعضا يا بازيگران عمده را فراهم آوريد‬
‫‪(8‬‬
‫براي پي بردن به ميزان موافقت وآمادگي براي تصميم گيري آزمايش ي به کار بريد‬
‫‪(9‬‬
‫گامهاي اجرايي و مسئوليتها را تاييد و تثبيت کنيد‬
‫‪ (10‬تصميمهاي گرفته شده و کنشهاي برنامه ريزي شده و مسئوليتها را ثبت و نگهداري کنيد‬
‫‪43‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫برنامه ريز فراگرد جلسه‪:‬‬
‫‪44‬‬
‫‪‬‬
‫مرحله چهارم – رفتار پشتيبان‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫از احساسات خود وديگران آگاه باشيد وآنها را بپذيريد‬
‫‪(2‬‬
‫ديگران را تشويق کنيد تا انديشه وآراي خود را بيان کنند‬
‫‪(3‬‬
‫به نيازها و هدفهاي فردي و جمعي توجه نماييد‬
‫‪(4‬‬
‫به هر دوي نتيجه کار و فراگرد کار توجه کنيد‬
‫‪(5‬‬
‫اعضا را بر انگيزانيد تا به کشف ‪ ،‬جست وجو‪ ،‬ابتکار عمل و نو آفريني بپردازند‬
‫‪(6‬‬
‫آماده باشيد تا به جست وجو و فراهم آوردن داده ها و نظر ها بپردازيد‬
‫‪(7‬‬
‫آماده براي سازگاري باشيد‬
‫‪(8‬‬
‫به روشن کردن موضوعها ياري دهيد‬
‫‪(9‬‬
‫به پديد آوردن معيار ها و آزمودن ياري دهيدآماده براي دادن وگرفتن بازخورد باشيد‬
‫‪(10‬‬
‫فضاي اعتماد پديد آوريد و ترويج کنيد‬
‫‪(11‬‬
‫در صورت نبود موافقتها ‪ ،‬سازگاري و همنوايي ايجاد کنيد‬
‫‪(12‬‬
‫پآماده باشيد که از ديگران قدرداني کنيد‬
‫‪(13‬‬
‫از تاختن به ديگران واز دفاع از خود پرهيز کنيد‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ويژگيهاي عمده گروههاي کار آمد‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫اعضا نسبت به يکديگر اعتماد فراواني دارند و جو ساملي بر جمع حاکم است‬
‫‪.2‬‬
‫اعضا و سرپرستان آنها داراي مهارتهاي ارتباطي بوده و نوع ارتباطات نيز دو طرفه‬
‫است‬
‫‪.3‬‬
‫اطالعات الزم براي تصميم گيري گروهي در مورد مسائل را آزادانه در اختيار يکديگر‬
‫مي گذارند‬
‫‪.4‬‬
‫احساسات‪ ،‬افکار و عقايد خود را آزادانه بيان کرده و به نظرات يکديگر احترام مي‬
‫گذارند‬
‫‪.5‬‬
‫در موارد لزوم مسئوليت هاي يکديگر را قبول ميکنند در چنين گروه هايي معيار‬
‫پيشرفت شغلي افراد ‪ ،‬موفقيت و عملکرد کلي گروه است‬
‫‪45‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ادامه‬
‫‪ .5‬با اهداف و برنا مه هاي ساز مان و گروه آشنا هستند ‪ ،‬لذا در مورد‬
‫وظايف محوله با قاطعيت بيشتري تصميم ميگيرند‬
‫‪ .6‬در تعيين اهداف گروه و برنامه ها مشارکت فعالي دارند‬
‫‪ .8‬هنگام بروز تعارض‪ ،‬به تخطئه شخصيتها نپرداخته و از بر خورد عقايد به‬
‫نحو سا زنده اي سود مي جويد‬
‫‪ .9‬سعي مي کنند در مبا حثات گروهي ‪ ،‬با ارائه داليل منطقي از ديد گاه‬
‫خود دفاع کنند اما نسبت به داليل مخالف نيز گوش شنوايي دارند‬
‫‪46‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫ادامه‬
‫‪ .8‬هر يک از اعضا احساس مي کنند که نقش اساس ي در سازمان ايفا مي کنند و‬
‫اين سبب مي گردد انگيزه قويتري داشته باشند‬
‫‪ .11‬رهبر گروه در پي ايجاد تفرقه نيا مده و سعي در تقويت همبستگي گروهي و رقابت‬
‫سالم دارد‬
‫‪ .12‬کليه اعضا و سر پرستان با روابط نزديک و کار گروهي مستمر مي توانند به‬
‫خوبي يکديگر را ارزيابي نمايند‬
‫‪ .13‬چنين گروههايي براي اعضا جذاب بوده و وفا داري اعضا به گروه نيز بسيار زياد‬
‫است‬
‫‪47‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫علل عدم موفقيت مديريت مشارکتي در ايران ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم امنيت و ثبات در پستهاي مديريتي‬
‫‪ ‬نبود سيستم ارزشيابي درست‬
‫‪ ‬نبود روحيه تعاون وهمکاري در افراد‬
‫‪ ‬در خطر افتادن اقتدار مديريت‬
‫‪ ‬در خطر افتادن منافع شخص ي‬
‫‪ ‬وجود شعار مشارکت به جاي عمل‬
‫‪ ‬فرهنگ حاکم بر جامعه‬
‫‪ ‬وجود جو بي اعتمادي‬
‫‪ ‬عدم آشنايي عملي با مديريت مشارکتي‬
‫‪ ‬عدم نگرش سيستمي‬
‫‪ ‬وجود تداخل در امور( عدم افراز در وظايف)‬
‫‪ ‬انفرادي بودن مسئوليت وجوابگويي‬
‫‪48‬‬
‫‪[email protected]‬‬
[email protected]
49
[email protected]
50