Transcript Document

รายงาน วิชา BM601
การจัดการและพฤติกรรมองค์ การ
เสนอ
รศ.นิฤมล มณีสว่ างวงศ์
อ.ผุดผ่ อง อาสิ งสมานันท์
อ.เสมอคิด สารธิมา
กรณีศึกษา
การนาแนวคิด
“ Lean Manufacturing ”
มาประยุกต์ ใช้
คณะผู้จัดทา
นางสาววิชุนี
นางสาวกรรณิการ์
นายมาวิน
นายสิ ทธิพงษ์
นายไพบูลย์
นางสาวสุ ชญา
นางสาวสายฝน
ตันประเสริฐวงศ์
แก้วใหม่
ชินฝั่น
พลประสิ ทธิ์
กมลศรัณย์ เลิศ
อมรกิตติเมธี
แหล่งหล้า
5014132051
5014132052
5014132053
5014132054
5014132055
5014132056
4914060090
หัวข้ อนาเสนอ
1. แนวคิด-ทฤษฎี Lean Manufacturing
2. วิเคราะห์ ประวัติ การพัฒนา และการเจริญเติบโตของบริษัท
3. วิเคราะห์ SWOT
4. การประเมินผลจากการวิเคราะห์ SWOT
5. วิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับองค์ การ
6. วิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ
7. วิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการ
8. วิเคราะห์ โครงสร้ างและระบบการควบคุม
9. ข้ อเสนอแนะ
ประวัติระบบการผลิตแบบลีน
คาว่ า Lean เกิดขึน้ ครั้ง
แรกเมื่อปี ค.ศ.1990 ซึ่งเกิดจาก
การศึกษา วิเคราะห์ เปรียบเทียบ
โรงงานประกอบรถยนต์ ของญีป่ ุ่ น
สหรัฐอเมริกา และยุโรป ว่ าทาไม
ญีป่ ุ่ นจึงประสบผลสาเร็จในการ
ดาเนินธุรกิจผลิตรถยนต์ มากกว่ า
สหรัฐอเมริกา และยุโรป
ประวัติระบบการผลิตแบบลีน
ก่อนหน้ านั้นในช่ วงปี ค.ศ. 1945-1970 โทอิจิ โอ
โนะ อดีตรองประธานบริษัท Toyota Motor Corporation
ได้ คดิ ระบบการผลิตแบบโตโยต้ า (Toyota Production
System) ขึน้ มา หรือที่เรียกกันว่ า TPS
ซึ่งก่อนหน้ าที่จะมาเป็ น TPS โอโนะได้ ไปดูงาน
ทีบ่ ริษัทผลิตรถยนต์ ฟอร์ ดทีส่ หรัฐอเมริกา เห็นว่ าที่ฟอร์ ด
ได้ ใช้ สายการผลิตแบบต่ อเนื่อง และนั้นคือจุดกาเนิด
ความคิดเรื่อง ระบบการผลิตแบบโตโยต้ า โดยมุ่งเน้ นการ
ไหลของงานอย่างต่ อเนื่อง
แนวคิด-ทฤษฎี Lean Manufacturing
ระบบการผลิตแบบลีน คืออะไร ???
ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing
System) คือ ระบบการผลิตทีม่ ่ ุงเน้ นในเรื่องการไหล (Flow)
ของงานเป็ นหลัก โดยการกาจัดความสู ญเปล่ า (Waste) ต่ างๆ
ของงาน และเพิม่ คุณค่ า (Value) ให้ กบั ตัวสิ นค้ าอย่ างต่ อเนื่อง
เพือ่ ให้ ลูกค้ าเกิดความพึงพอใจสู งสุ ด
แนวคิด-ทฤษฎี Lean Manufacturing
ประเภทของความสู ญเปล่ า
1. ของเสี ย (Defect)
2. ผลิตเกินต้ องการ (Over Production)
3. สิ นค้ าคงคลังเกินความจาเป็ น (Unnecessary Inventory)
4. กระบวนการที่ไม่ จาเป็ น (Unnecessary Process)
5. การเคลือ่ นไหวที่ไม่ จาเป็ น (Unnecessary Motion)
6. การขนส่ งทีไ่ ม่ จาเป็ น (Unnecessary Transportation)
7. การรอคอย (Waiting)
แนวคิด-ทฤษฎี Lean Manufacturing
5 ขั้นตอนหลักในการดาเนินกิจกรรม การผลิตแบบลีน
Step1 : Value คือ การกาหนดคุณค่ าของสิ นค้ า จากมุมมองของลูกค้ า ทั้ง
ภายในและภายนอก
Step2 : Value Stream คือ การสร้ างแผนผังสายธารคุณค่ าในปัจจุบัน และ
อนาคต ในสิ่ งที่อยากเห็น หาทางขจัดความสู ญเปล่ าทีเ่ กิดขึน้ ในปัจจุบัน
Step3 : Flow คือ งานไหลอย่างต่ อเนื่อง ขจัดอุปสรรคต่ างๆ ทีข่ ัดขวางการ
ไหลของงานในสายการผลิต
Step4 : Pull คือ การสร้ างระบบการผลิตแบบดึง
Step5 : Perfection คือ การกาจัดความสู ญเปล่ า และเพิม่ คุณค่ าอย่ างต่ อเนื่อง
บริษทั ซี.เอ็น.ไอ. เอ็นจิเนียริ่ง ซัพพลาย จากัด
วิเคราะห์ ประวัติ การเจริญเติบโตของบริษทั
วิเคราะห์ ประวัติ การพัฒนา และการเจริญเติบโตของบริษทั
ชื่อบริษัท
ทีอ่ ยู่
: บริษัท ซี.เอ็น.ไอ. เอ็นจิเนียริ่ง ซัพพลาย จากัด
: เลขที่ 8/9 หมู่ 15 ตาบล คลองนครเนื่องเขต
อาเภอ เมือง จังหวัด ฉะเชิงเทรา 24000
ประเภทธุรกิจ : รับจ้ างผลิตชิ้นส่ วนโลหะขึน้ รูปด้ วยระบบ Press
ก่อตั้งเมื่อ
: เดือน มกราคม พ.ศ. 2534
ทุนจดทะเบียน : 10 ล้านบาท
วิเคราะห์ ประวัติ การเจริญเติบโตของบริษทั
1. ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2533 เป็ นกลุ่มบริษัทในเครือ Thai Kin International Co.,Ltd และ Thai Koken Kogyo Co.,Ltd โดยคุณนภดล รชนิรมณ์
2. เริ่มจากการดาเนินธุรกิจรับซ่ อมแซม และผลิตสิ นค้ าทุกชนิด ซึ่งใช้ เหล็กเป็ น
วัตถุดบิ รวมถึงการซื้อมาขายไปด้ วย
3. ปัจจุบันทาการผลิตชิ้นส่ วนโลหะขึน้ รู ปด้ วยระบบ Press ด้ วยเหล็กและ
โลหะอืน่ ๆ ตามความต้ องการ และข้ อกาหนดของลูกค้ า
4. บริษัทมีกาลังการผลิตอยู่ทปี่ ระมาณ 5 ล้านชิ้นต่ อเดือน
5. กลุ่มลูกค้ าหลัก คือ กลุ่มโรงงานประกอบรถยนต์ Air Compressor
เครื่องยนต์ ดเี ซลสาหรับเกษตรกรรม ชิ้นส่ วนเครื่องใช้ ไฟฟ้า และกลุ่มสิ นค้ า
เครื่องก่อสร้ าง เป็ นต้ น
สิ นค้ า บริษทั ซี.เอ็น.ไอ. เอ็นจิเนียริ่ง ซัพพลาย จากัด
Quantity Category Sharing
Agricultural
AirComp
Electrical
12%
2%
0%
5%
Agricultural
4%
AutoPart
Construction
Electrical
Filter
General
AirComp
42%
AutoPart
35%
วิสัยทัศน์ (VISION)
“CNI จะเป็ นผู้ผลิตสิ นค้ าคุณภาพมาตรฐานโลก
สามารถส่ งมอบให้ ลูกค้ าทั้งในประเทศ และ
ต่ างประเทศได้ อย่ างถูกต้ องและตรงเวลา โดยถือ
ความต้ องการของลูกค้ าเป็ นสาคัญ”
พันธกิจ (MISSION)
1. ปรับปรุ งการทางานให้ เป็ นเชิงรุ ก มุ่งเน้ นทีก่ ารป้ องกันก่ อนเกิดปัญหาตั้งแต่
เริ่มต้ นรับงาน
2. สร้ างจิตสานึกในด้ านคุณภาพ และความปลอดภัย
3. ลดต้ นทุนบริหารงานให้ มตี ้ นทุนที่ต่าทีส่ ุ ด
4. ลดขั้นตอนงานที่ซ้าซ้ อน และ WORK IN PROCESS (WIP)
5. ปรับปรุ งสภาพแวดล้ อมในการทางานทีด่ ี
6. บริหารงานให้ เป็ นไปตามระบบคุณภาพ ISO , TS 16949
7. ปรับปรุ งและพัฒนานาเทคโนโลยีมาใช้ เพือ่ การผลิตแทนการทางานด้ วยคน
8. PREVENTIVE MAINTAINANCE (PM) & BREAK DOWN
MAINTAINANCE (BM)
SWOT - Strength
จุดแข็ง (Strength)
1. สามารถผลิตสิ นค้ าได้ ตามทีล่ ูกค้ ากาหนด
2. มีเครื่องจักร เครื่องมือ อุปกรณ์ ทที่ นั สมัยและมีประสิ ทธิภาพสู ง
สาหรับการผลิตสิ นค้ า
3. มีระบบในการบารุงรักษาเครื่องจักรให้ อยู่ในสภาพทีพ่ ร้ อมใช้ งาน
อยู่เสมอ คือ มีการทาระบบ Preventive Maintenance (PM) และ
Break Down Maintenance (BM)
4. มีระบบการบริหารจัดการด้ านคุณภาพอย่ างเป็ นระบบ
SWOT – Strength (ต่ อ)
จุดแข็ง (Strength)
5. มีระบบการจากัด และควบคุมการใช้ สารอันตรายต้ องห้ าม ตาม
ข้ อกาหนดของกลุ่มสหภาพยุโรป เช่ น ตะกัว่ (Pb) ปรอท (Hg)
แคดเมียม (Cd)
6. มีระบบการตรวจสอบคุณภาพในทุกๆกระบวนการ
7. มีการนาหุ่นยนต์ เครื่องเชื่อมมาใช้ งานเพือ่ เพิม่ ประสิ ทธิภาพการ
ทางาน
SWOT - Weakness
จุดอ่ อน (Weakness)
1. ไม่ มีความชานาญในการออกแบบผลิตภัณฑ์ เอง
2. ใช้ เวลา Setup Time มาก เนื่องจาก ต้ องมีการเปลีย่ นแม่ พมิ พ์ อยู่
บ่ อยๆ
3. ไม่ สามารถส่ งมอบงานให้ ลูกค้ าได้ ตรงตามเวลา
4. มีเครื่องจักรทีม่ ีอายุการใช้ งานมากอยู่เยอะ
5. ไม่ มีการนาข้ อมูลการบารุงรักษาเครื่องจักรมาใช้ ในการบริหารจัดการให้
เกิดประโยชน์ สูงสุ ดเพือ่ เพิม่ ประสิ ทธิภาพการผลิตโดยการลดความสู ญเสี ย
SWOT - Opportunity
โอกาส (Opportunity)
1. ได้ รับการสนับสนุนจากกรมส่ งเสริมอุตสาหกรรมขนาดเล็กและขนาดย่ อม
และความร่ วมมือของสมาคมส่ งเสริมเทคโนโลยี (ไทย – ญี่ปุ่น)
2. มีกลุ่มลูกค้ าหลักทีห่ ลากหลาย คือ กลุ่มโรงงานประกอบรถยนต์ Air
Compressor เครื่องยนต์ สาหรับเกษตรกรรม ชิ้นส่ วนเครื่องใช้ ไฟฟ้า และ
กลุ่มสิ นค้ าเครื่องก่ อสร้ าง และอืน่ ๆ
3. มีฐานลูกค้ าทีม่ กี าลังซื้อสู ง เช่ น Saim Kubota ,Daikin Air ,Toyota Carrier
SWOT - Threat
อุปสรรค (Threat)
1. ต้ นทุนการผลิตทีส่ ู งขึน้ จากสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน เช่ น ราคา
นา้ มัน ราคาเหล็ก และอัตราแลกเปลีย่ น
2. คู่แข่ งขันผู้ผลิตชิ้นส่ วนประเภทเดียวกันมีมาก
3. ไม่ ได้ รับการสนับสนุน BOI ทาให้ เสี ยภาษีสูง
การประเมินผลจากการวิเคราะห์ SWOT
1. จากการวิเคราะห์ พบว่ าธุรกิจของบริษัทอยู่ในช่ วงของการเติบโต
2. บริษัทต้ องผลิตสิ นค้ าหลายชนิด และจานวนน้ อย ต้ องเสี ยเวลาใน
การเปลีย่ นรุ่นสิ นค้ า จะมีผลต่ อต้ นทุนการผลิต
3. ในสภาวะเศรษฐกิจทีท่ าให้ ต้นทุนการผลิตสู งขึน้ บริษัทสามารถที่
จะยู่รอดในธุรกิจโดยการปรับกระบวนการผลิตโดยใช้ ลนี เข้ ามาช่ วย
เช่ น ลดขั้นตอนการทางาน ลดของเสี ย ลดจานวนคนงาน นา
เทคโนโลยีเข้ ามาใช้
4. มีการฝึ กอบรมพนักงาน เพือ่ ให้ มีความรู้ความชานาญในการผลิต
มากขึน้
วิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับองค์ การ
1. บริษัทเน้ นกลยุทธ์ ระดับองค์ การ แบบเติบโต โดยการขยาย
ขอบข่ ายในธุรกิจเดิม
2. ยกระดับคุณภาพสิ นค้ าให้ ได้ ระดับ World Class
3. พัฒนาทักษะในการผลิตและการวิจัย เพือ่ เพิม่ ประสิ ทธิภาพ
และลดต้ นทุนการผลิต
4. สร้ างจิตสานึกในการรักองค์ กร
5. ส่ งมอบสิ นค้ า 100% all time
6. ปัญหางาน Claim เท่ ากับศูนย์
วิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ
1. กลยุทธ์ ของบริษทั คือ เน้ นการเป็ นผู้นาด้ านราคา โดยการ
ลดของเสี ย และลดเวลาในกระบวนการผลิต โดยใช้
เทคโนโลยีเข้ ามาช่ วยในการผลิต เช่ น หุ่นยนต์ เชื่อม
2. เน้ นการสร้ างความสั มพันธ์ อนั ดีกบั กลุ่มลูกค้ าเก่ า และขยาย
ฐานกลุ่มลูกค้ าใหม่
3. รักษาระดับการจัดส่ งให้ เป็ นไปตามทีล่ ูกค้ ากาหนด และมี
ประสิ ทธิภาพสู งสุ ด
วิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการ
1. ควบคุมคุณภาพของงานด้ วยการปฏิบัตงิ านตามมาตรฐาน
การทางานที่กาหนด
2. ลดการเกิดอุบัตเิ หตุ และความเสี่ ยงต่ างๆ
3. สร้ างวัฒนธรรมองค์ กร คือ การทางานเป็ นทีม การบริ หาร
เวลา การสื่ อสาร และการรับผิดชอบต่ อหน้ าที่
วิเคราะห์ โครงสร้ างและระบบการควบคุม
Human
Resources
Purchasing
Asst.
Managing
Director
Managing
Director
Marketing
Marketing
Marketing
advisor
Sales &
Warehouse
Asst.
Managing
Director
Asst.
Managing
Director
GM
Factory
Factory
Manager
Accounting
System
Development
Audit
Production
&Planning
Quality
Assurance
Technical
Maintenance
Project
Productive
Engineering
วิเคราะห์ โครงสร้ างและระบบการควบคุม
โครงสร้ างองค์ การเป็ นแบบ
“ โครงสร้ างองค์ การตามหน้ าที่ ”
มีการแบ่ งงานกันอย่ างชัดเจน ทาให้ เกิดความคล่ องตัว
ในการบริหารจัดการ
กรณีศึกษา :
การนาแนวคิด Lean Manufacturing มาประยุกต์ ใช้
Lean Assessment Scores
• Balance Production is zero score.
• Pull system only came from customer.
• Operator and staff team lack off skill about Quick
Changeover and continuous improvement and
ignore for quality awareness in process.
P&Q Analysis – AirComp Group
Sale data year 2007
Casing Top higher volumn price
INPUT
Strip Mat
(Metal Sheet)
2
BLANK
3
DRAWN
Press600T
2
3
4
CNC Lathe
5,6
5
7
FG Store
Packing
Final Inspect/Oiling
Griding
Welding
Ass’y
CNC Lathe
Lathe
Press300T
1
Press250T
Press100T
Press80T
Press60T
Sub Mat’L Store
Mat’L Store
Product Process Flow Chart
PIERCE
OUTPUT
4
8
6
MARK
Process Layout Flow Chart
Press 600T
พท.วาง
สิ นค้า
พท.วาง
พิมพ์
เทคนิค
OFFICE
แผนกเชื่อม
Press 300T
3
2
Wire Cut
Room
8
4
7
63.9 m
CNC
Lathe
5
Lathe
Cycle Time (Sec)
Resource
พท.วาง
พิมพ์
เทคนิค
FPY
1
Mat’L Store
6
Part Store
FG Store
% UpTime
B/S (Units.)
WIP (Units)
Distance(m)
2
Blank
15
1
99.99 %
75.00 %
120
240
29.10
3
Drawn
45
1
99.56 %
75.00 %
800
560
15.00
4
CNC
180
2
99.66 %
100.00 %
210
1050
29.70
5
Pierce
9
1
99.99 %
62.50 %
210
420
10.50
6
Mark
7
1
99.99 %
62.50 %
1
10
3.60
7
Final Inspect-1
Final Inspect-2
63
2
100.00 %
56.25 %
1
42
0.60
43
2
100.00 %
37.50 %
1
27
0.50
Value Stream Mapping
Current State
Casing Top-136
LEAN – CNI
Waste Identification
Presentation Report
Mat’L Store
Problem Description:
LEAN – CNI
Before :
At Material Storage haven’t clarify for
identify model / smaller font.
Action Taken:
Set standard color sticker for visual control
material size (Work with supplier)
Results:
Easy to find raw material
After : (Next to the Future)
< insert a picture of the area after eliminate >
Waste Identification
Presentation Report
CNC Lathe
Problem Description:
Found set tools or tool disappear when
need to use for setup machine or fixed
machine.
Found position of tool box storage difficult
to pick up.
LEAN – CNI
Before :
Difficult for pick up tool box
Lathe Machine for operate part
Action Taken:
- Changed storage tool box.
- Make the visual control for set tool box.
- Operator must have discipline by signature when
move out.
- Define response person in this area.
Note : Necessary tool are
ประแจกหกเหลี่ยม 10 size
ประแจปากตาย เบอร์ 13 (ใช้ท้ งั โรงงาน หายากมาก)
Results:
Easy to find , know who move the last one,
simplify to manage
After : (Next to the Future)
Waste Identification
Presentation Report
CNC Lathe
Problem Description:
LEAN – CNI
Before :
Found operator work without standard and
station have lots of part waiting for CNC / part
after CNC must be oiling and dry oil loss time
for waiting dry oil.
Action Taken:
- 5S
- Standard working
Results:
Utilize working area , easy to manage WIP
for foreman , reduce time/unit for waiting dry
oiling.
After CNC part without oiling,
No part waiting for dry oil
After : (Next to the Future)
After CNC part oiling,
waiting for dry oil
Waste Identification
Presentation Report
LEAN – CNI
Final Inspection1-2
Problem Description:
Before :
Operator idle
Final Inspect1
Action Taken:
Reducing working area.
Training operator have multi-skill.
Working Standard
Adding Output Board.
4
2+3
1
1
1 = วัดความสู ง
2+3 = วัดบ่า + ID
4 = วัดความหนา
Reducing WIP between Final Inspection1,
Operator Utilization , Easy balancing output.
Table too big
After : (Next to the Future)
Output Board
1+2
1
Results:
4
2
ที่ชุบน้ ามัน
Found high WIP at Final Inspection 1 (Measure of
Height, ID, Shoulder, Width) can’t manage operator
utilization as of no working standard about part flow in
process.
Found operator4 (ขัดครี บรู ชุบน้ ามัน+แพ็ค) idle as of
waiting operator3 (เจีย ตกแต่ง)
Final Inspect 2
3+4
เจียร
2
4
ขัดครี บรู + ชุบ
น้ ามัน
+pack
ไม่มีพ้นื ที่เก็บ F/G ระหว่าง
กระบวนการ ทาให้เห็น กระบวนการ
งานกองรอได้ชดั เจนขึ้น
Waste Identification
Presentation Report
LEAN – CNI
F/G Storage
Problem Description:
No have scheduling for transport.
Before :
Forecast
CNI.
Daikin
Sale Order
5x/w.
(Mon-Fri.)
Manufacturing Order
Daily Requirement
Action Taken:
Pull order from customer
Supermarket at F/G Preparation
Time schedule for F/G Store
*** Steel tray must always fulfil in system ***
F/G Store
After : (Next to the future)
Waiting
Post
160
160
160
Out
09:00
160
160
160
IN
08:30
F/G Store
Sale
Results:
Easy working at transportation dept.
5x/w.
(Mon-Fri.)
Supermarket F/G Preparation
Daikin
Waste Identification
Presentation Report
All Operation
Problem Description:
LEAN – CNI
Before :
Found lot of scratch and rib on product as
of have no standard moving/storage/paste on
steel pallet and have no material for absorb or
protect product in steel pallet,
Action Taken:
Standardize steel pallet
Standardize sorting WIP part
Handle with care.
Results:
Scratch on product reducing, Quality
awareness.
After : (Next to the future)
Value Stream Mapping
Future State
LEAN – CNI
Casing Top-136
Material Req.
Information
Sale CNI.
TSSC
ไทยปิ ยะค้ าเหล็ก
Daikin
142,700 pcs/yr
Strip Mat’L
Daily
11,892 pcs/mth
160
160
480
480
batch
480
CNC
Down size from
Lot size to batch
size
Pierce+Mark
F/G Store
Waiting
Post Box
16
Sec
IN
08:30
Steel Pallet
Utilizatoin
2 day
Visual Control
for Output
26.50
Sec
90
Sec
Out
09:00
Re layout
Tools Box
Visual control
1 day
15+45= 60
Sec
FI1+2
Standard
Work
Mat’L Store
1 day
= 160 pcs.
5x/w.
(Mon-Fri.)
5S
1 day
1 day
Box
480
batch
Drawn
pcs/day
0X0X
480
Blank
480
2 day
Production Lead Time= 4days 26.5 Sec
Processing Time = 166 Sec
MCT = 4 days 192.5 Sec
Kanban Runline at CNC (gating station)
PART
Casing Top-136
Daily Demand
(Unit)
480
C. Total Available Time
D. Break
E. Net Available Time (C-D)
F. Units Required
G. CT*Weight Avg
H. Operation Time
I. Set-up Time Available
J. Time per Set-up
K. Max. Set-ups
Part Number
58800
6000
52800
480
90
43200
9600
1200
8
Time Per Unit
(Sec.)
90
Total Time
(Sec)
43200
Sec/2 shift
Sec/2 shift
Sec/2 shift
units/day
Sec/unit
Sec/2 shift
Sec
Sec/Set-Up
Set-ups/2 shift
M
Daily Demand
(Units/day)
N
Number of setup
time
O=1/N
Order cycle
(days)
480
8
0.1
Casing Top-136
Before
Production Lead Time
Processing Time
MCT
P
MCT
(Days)
Q
Safety
stock
(Days)
1
1
After
R
Kanban
Size
(Units)
160
U=(MxO)/R
S=
T=
(Mx(O+P+ Roundup
(DDxOCT)/Ka
Q))/R
(S,0)
nban Size
Kanbans Kanbans
Run line
(Needs)
(Actual) (Calculation)
6.38
Results (Reduce)
6.95 days 53 Sec
4 days 26.5 Sec
2.95 days 26.5 Sec
166 Sec
166 Sec
256 Sec
6.95 days 219 Sec
4 days 192.5 Sec
2.95 days 26.5 Sec
7
0.38
V=Run
Line
(Cards)
1
ข้ อเสนอแนะ
1. จัดตั้งหน่ วยงานออกแบบ และพัฒนาผลิตภัณฑ์
2. ฝึ กพนักงานให้ มีความคล่ องตัวในการทางาน และนา
เทคโนโลยีมาใช้ เพือ่ ลดระยะเวลาการทางาน
3. ปรับปรุ งระบบการขนส่ งให้ มีประสิ ทธิภาพ
4. จัดสร้ างระบบการบารุ งรักษาด้ วยตนเอง และนาข้ อมูลการ
บารุงรักษามาใช้ บริหารจัดการเพือ่ ลดการสู ญเสี ย
5. ขยายกลุ่มลูกค้ าให้ มากขึน้
จบการนาเสนอ