Transcript LA PERFORMANCE DE L`ENTREPRISE

LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE
La rentabilité est-elle la seule façon d’aborder
la performance de l’entreprise ?
Performance et développement durable
De l’approche financière à
l’approche globale
• La performance financière ne suffit plus à
apprécier la performance d’une entreprise. Dès
lors, les entreprises doivent mesurer leurs
progrès à partir d’une performance plus globale
incluant, en dehors de la dimension
économique, des dimensions sociale et
environnementale. A présent, comment mesurer
cette performance globale ? Existe-il des outils
de mesure globale de la performance ? Sinon
comment approcher cette mesure ?
I DEFINITION DE LA PERFORMANCE
• Le terme performance dérive du verbe « to
perform », qui signifie « accomplir » dérivé luimême du vieux français parformer . La
performance est donc un accomplissement.
• Elle est à la fois une action, son résultat voire
l’exploit.
• Pour Bourguignon (2000), la performance peut se définir
« comme la réalisation des objectifs organisationnels,
quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs.
Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
(résultat, aboutissement) ou au sens large du processus
qui mène au résultat (action)….»
• Dans le discours commun, la notion de performance
pour une entreprise semble simple. Elle est identifiée à
la capacité de l’entreprise à gagner de l’argent pour ses
actionnaires, elle-même directement liée à la capacité à
vendre avec une marge suffisante des produits sur un
marché.
En réalité, il existe une grande diversité de mots pour
essayer de rendre compte du concept de performance :
efficacité, efficience, productivité, compétitivité,
rentabilité, …
• Dans le manuel de gestion d’Albane , on peut
lire : « nous utilisons souvent les mots efficience
et efficacité en parlant de la performance.
• L’efficience signifie bien faire et faire sans perte,
peu importe ce qu’il fait. C’est le côté « plus,
mieux, plus vite, moins cher » de la
performance. C‘est la capacité de réaliser un
profit avec le moins de ressources possibles
• L’efficacité est définie par Le petit Larousse
comme étant la capacité à atteindre ses buts,
ses objectifs. On pourrait dans ce sens parler
d’une efficacité/résultats.
• On peut reprendre l’analyse de Barnard
(1938)
•Objectifs
•Pertinence
•Efficacité
•Moyens
•Résultats
•Efficience
• Axe objectifs moyens : Pertinence
– Les moyens employés sont-ils adaptés aux objectifs
fixés ? A-t-on les moyens de ces ambitions ?
• Axe Objectifs résultats : Efficacité
– Les résultats sont-ils conformes aux objectifs qui
étaient fixés ?
• Axe Moyens résultats : Efficience
– L’entreprise a-telle optimisé l’emploi de ses
ressources ?
II La mesure de la performance
financière
• Les entreprises utilisent principalement deux critères de
performance :
– R.O.E (Return on equity) = Résultat net/Capitaux
propres. Il définit combien rapporte 1 € de capital
apporté par les actionnaires.
• A. Sloan a préconisé de calculer la rentabilité financière
– R.O.I (Return on investissement)= Résultat
d’exploitation/capitaux investis. Il définit le résultat
d’exploitation généré par 1 € de capital investi. Il
représente la rentabilité économique.
• Henry Mintzberg fait quelques remarques sur
« un bien vilain mot : efficience ». Il en déduit
trois conséquences fondamentales :
• l’efficience, bien souvent, se réduit à faire des
économies
• l’efficience entraîne trop fréquemment une
escalade des coûts sociaux considérés comme
« des effets externes »,
• l’efficience conduit l’organisation à adopter une
morale économique qui peut parfois signifier une
immoralité sociale.
• Pour G. Donnadieu , les méthodes par lesquelles on a
mesuré jusqu’à présent les performances, qu’elles soient
issues de l’ancienne organisation scientifique du travail
(productivité apparente du travail, coût de la maind’oeuvre directe,…) ou de l’analyse financière (ratio de
rentabilité, retour sur investissement,…) produisent de
plus en plus des effets pervers.
•
La notion de rentabilité financière semble discutable à un
certain nombre d’observateurs, surtout lorsqu’on la
prend comme mesure exclusive de l’utilité de
l’entreprise.
• L’impératif de la rentabilité à court terme conduit
ainsi à une réduction sans fin d’effectifs et le
niveau élevé auquel se situe aujourd’hui la
rentabilité financière des entreprises françaises entre 16 et 17 % - pose la question de sa
soutenabilité.
Qu’une entreprise en soit à racheter ses actions
pour doper son cours de bourse est tout de
même un bel aveu d’impuissance », souligne
Henri Lachmann, président du conseil de
surveillance de Schneider électrique.
III La performance globale
• Cette performance globale des entreprises
(PGE) se définit comme
• « l’agrégation des performances économiques,
sociales et environnementales » (Baret, 2006, p.
• 2 ; Reynaud, 2003, p.10) ou se forme « par la
réunion de la performance financière, de la
• performance sociale et de la performance
sociétale » (Germain, Trébucq, 2004).
• Pour P. Doyle , il n’existe pas de finalité
unique pour l’entreprise et donc une
manière évidente et adéquate d’évaluer la
performance en affaires.
• La performance globale ne peut être
évaluer qu’à partir de la prise en compte
des intérêts de toutes les parties
prenantes ( stakeholders)
Performance globale
Intégration dans les fonds éthiques/ Accès au marché des
capitaux
Performance économique
Performance
environnementale
Diminutio
n de la
pollution
Epuisement
des
Sécurité
ressources
Sécurité
des
des
produits
installatio
Performance sociale
Egalité
de
traiteme
nt
Respect
des droits
Bonne
de
condition de
l’homme
travail
ns
Diminution des coûts directs
(diminution du gaspillage)
Diminution des risques d’accidents et
juridiques
Image/ Gain de parts de marché
Opportunité de création de nouveaux produits
Diminution de probabilité
d’occurrence d’évènements
spectaculaires (grèves, boycotts)
Augmentation de la motivation des
employés
Facilité de recrutement de cadres
IV Les mesures de la performance
• Le Balanced Scorecard, encore appelé tableau
de bord prospectif, est issu des travaux des
consultants américains R. Kaplan et D. Norton.
• Le BSC comporte 4 axes :
– Axe financier : Attentes des actionnaires
– Axe clients : attentes des clients en terme de besoins
à satisfaire
– Axe processus interne : composantes essentielles
(innovation, qualité…) qui donne un avantage
concurrentiel
– Axe apprentissage organisationnel : relatif au
ressources humaines.
• Apprentissage du comment : Il recouvre les
processus visant au transfert et à l'amélioration
des compétences et des procédures .J.March
(acquisition et transmission de routines)
• Apprentissage du pourquoi : Il s'agit de
comprendre le fonctionnement des choses pour
pouvoir les faire évoluer. Chris Argyris, de Harvard,
et Peter Senge, du MIT, considèrent
l'apprentissage comme un processus collectif de
diagnostic.
• La logique reliant ces 4 axes est que pour
atteindre les objectifs de rentabilité, il faut
satisfaire les clients, ce qui nécessite la mise en
place de processus interne et d’une organisation
efficace.
• On lui reproche de créer une hiérarchie entre les
quatre axes et de subordonner les trois autres
axes à l’axe financier : la satisfaction des clients,
les processus internes et l’apprentissage
organisationnel ne constituent que les moyens
pour atteindre les objectifs financiers
(satisfaction des actionnaires).
Autre mesure
• La Triple Bottom Line (ou encore triple
bilan) est l’approche anglo-saxonne de la
mesure de la performance globale. Elle
défend l’idée selon laquelle la
performance globale d’une entreprise doit
être mesurée en fonction de sa triple
contribution à la prospérité économique, à
la qualité de l'environnement et au capital
social.