Transcript performance
I. Qu’est-ce que la performance ? 1. La notion de performance • La taille de l’entreprise et la complexité croissante des taches vont conduire l’entrepreneur ou le dirigeant à déléguer son pouvoir à l’ensemble des manageurs, la décentralisation de certaines activités aura pour corollaire le contrôle des résultats et la mesure de la performance au regard des objectifs visés. • Les tableaux de bord constitueront alors des supports d’information privilégiée à destination des dirigeants. L’une des fonctions du manager, que ce soit au niveau stratégique ou au niveau opérationnel, est de contrôler l’activité de l’entreprise pour évaluer sa performance. LA PERFORMANCE • Toutes les entreprises se comparent entre elles. • Des classements sont établis par des magazines économiques. • Il est ainsi nécessaire de repérer les critères de la performance et les instruments qui permettent de la mesurer. • La notion de performance recouvre deux éléments essentiels. • Tout d’abord, une entreprise est performante lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. • Ensuite, la notion de performance intègre l’idée de compétition. • Dans cette optique, une entreprise est performante lorsqu’elle est meilleure que ses concurrents directs. La performance d’une entreprise dépend de : • – son efficacité, c’est-à-dire de la réalisation des objectifs visés ; • – son efficience, c’est-à-dire de sa capacité à maximiser la quantité de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources. Il faut obtenir un résultat en optimisant les moyens mis en œuvre pour le réaliser ; • – sa pertinence, c’est-à-dire de l’adéquation entre les objectifs et les moyens. Il faut avoir les moyens de ses objectifs. 1. Efficacité et efficience • La performance se mesure par la capacité à atteindre les objectifs fixés. Toutefois, l’efficacité doit être distinguée de l’efficience. • L’efficacité est la faculté d’atteindre un certain résultat quels que soient les moyens mis en œuvre. L’efficience est la faculté d’atteindre ces résultats en minimisant les ressources employées. 2. Performance globale/performance locale • L’analyse et la mesure des performances peuvent être effectuées au niveau de l’ensemble de l’entreprise (performance globale). • Elles peuvent l’être aussi à des niveaux décentralisés. • On peut ainsi évaluer les performances au niveau d’un atelier, d’un service, d’une direction (ex. : performance du responsable des ventes ou du responsable de la qualité). II. Les indicateurs de mesure de la performance 1. Des indicateurs financiers • La performance globale d’une entreprise est souvent mesurée par l’évolution de son chiffre d’affaires. • Celui-ci est le plus souvent analysé par branche d’activité, par zone géographique, etc. • La performance globale d’une entreprise est aussi mesurée en prenant en compte la finalité première de l’entreprise, à savoir la réalisation de bénéfice. Alfred P. Sloan (1875-1966), lorsqu’il était • président de General Motors, préconisait de calculer la rentabilité en utilisant les ratios suivants : 2. Les instruments de mesure de la performance • La mesure de la performance est réalisée à l’aide d’indicateurs. Ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord pour améliorer la lisibilité. • Les tableaux de bord classiques : (Cf. fiche A. Sloan) • Ce sont des instruments d’information à court terme, établis dans des délais très courts et contenant les informations essentielles pour permettre aux responsables de suivre efficacement leur gestion. • Le tableau de bord doit être adapté à la nature des activités dont on souhaite mesurer les performances. Les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord classiques sont pour l’essentiel d’origine économique ou financière. 2. Le tableau de bord • La mesure de la performance d’une entreprise peut aussi se réaliser en fonction de ses finalités sociales RSE). • Dans ce cadre, on prend en considération la réalisation d’objectifs en termes de respect de l’environnement, de développement du capital humain, de prise en compte du développement durable. • Kaplan et Norton ont ainsi proposé un tableau de bord prospectif (ou tableau de bord équilibré) qui comporte quatre axes. Schéma de synthèse du TBP Axe financier Qu’attendent de nous nos actionnaires ? Axe clients Comment pouvons-nous satisfaire nos clients ? Vision et stratégie de l’entreprise Axe apprentissage et croissance Comment développer notre capacité à nous améliorer ? Axe processus internes Quels processus clés pouvons-nous maîtriser ? • Le tableau de bord prospectif est évidemment plus structuré que les tableaux de bord à la française et il propose des jeux détaillés d’indicateurs. les quatre dimensions de la stratégie sont prédéterminées. Ce n’est pas le cas dans les tableaux de bord où se sont les managers qui doivent identifier les facteurs clés du succès propres à leur métier. Le tableau de bord est souvent vu comme un outil qui peut se déployer à travers les différents niveaux de l’entreprise, alors que le balanced scorecard est plutôt vu comme un outil à la disposition des seules directions générales. • Enfin, si les deux outils visent la mesure des performances, le tableau de bord prospectif s’apparente autant au reporting qu’au pilotage surtout si les rémunérations sont liées à certains indicateurs. Ainsi, par exemple Xerox ou Mobil aux États-Unis ont établi un lien entre l’évaluation de la performance par le tableau de bord prospectif et la rémunération des salariés. • Il y a, sous-jacente,une ambition qu’en France on jugera, sinon illégitime, au moins démesurée : décliner les objectifs stratégiques jusqu’au niveau individuel et y associer une incidence sur les rémunérations de chaque responsable. En résumé, les liens entre finalités, objectifs, moyens et indicateurs de performance peuvent être résumés de la façon suivante. • Dans tous les cas, les indicateurs peuvent être quantitatifs (chiffre d’affaires, bénéfice, production stockée…) ou qualitatifs (satisfaction des clients, qualité des produits et des services, climat social). • Toute mesure des performances permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux. • La mise en évidence d’écarts significatifs doit conduire à la prise de décisions correctives.