Transcript Méthodologie de mise en place d`un système de contrôle de gestion

Université d’Oran
Faculté des sciences économiques, des sciences de gestion et des sciences commerciales
Laboratoire de Recherche sur les Economies Euro – Méditerranéennes
Colloque international sous le thème:
La Gouvernance Universitaire:
évaluation des modes de gouvernance dans l’enseignement supérieur
Méthodologie de mise en place d’un système de contrôle de gestion
dans un établissement Public : cas d’une académie régionale
d’éducation et de formation.
Présenté par :
Driss HARRIZI
Noureddine DAFI
Oran, 03-04 Décembre 2011
PROBLEMATIQUE
Comment peut on mettre en place un système de contrôle de
gestion au sein du système éducatif – le cas d’une académie
régionale d’éducation et de formation ?
Présentation de l’AREF
L’aref est un établissement public dotée de la personnalité morale et l’autonomie financière
soumis à la tutelle de l’Etat .
Elle est administrée par un conseil d’administration et gérée par un directeur
Eléments
Établissement scolaire
Effectif
549
Elèves
342 500
Ressources Humaines
16 755
Bénéficiaires des cantines scolaires
57 296
Source: recensement scolaire 2009/2010
PRINCIPALE MISSION : Elaborer un projet de développement de l'Académie,
conformément aux orientations et objectifs nationaux et intégrer en matières pédagogiques,
les spécificités et les données socio-économiques et culturelles régionales.
Le budget de l’AREF
 En ressources :
1. Les subventions et dotations du budget de l’Etat ;
2. Les subventions et participations reçues dans le cadre de partenariat, des collectivités locales et leurs
groupements et tout autre organisme public ou privé ;
3. Les avances remboursables du trésor et d’organismes publics ou privés ainsi que les emprunts
autorisés conformément à la législation en vigueur
4. Les dons, legs et produits divers ;
5. Les revenus provenant de ses prestations en rapport avec ses activités ;
6. Toutes autres recettes qui peuvent lui être attribuées ultérieurement par les dispositions législatives
et réglementaires ;
 En
dépense :
1. Les dépenses d’équipement et de fonctionnement ;
2. Les remboursements des avances et emprunts ;
3. Toute autre dépense en rapport avec son activité.
Constat :
- Le budget est structuré en « PROJET »
- Les ressources se limitent aux subventions de l’ETAT.
Discipline budgétaire :
 Budget d’investissement :
 Budget d’exploitation :
Répartition du Budget AREF
investissemnt
fonctionnement
L’exécution des dépenses :
Le budget est exécuté selon les dispositions du Décret des Marchés de l’Etat .
Constat : Absence d’un Décret particulier de passation des Marchés .
Comptabilité
L’article 20 de l’arrêté portant organisation financière et comptable précise que les opérations de l’AREF sont
décrites dans une comptabilité tenue selon les lois et usages de commerce et conformément au code général
de la normalisation comptable.
1) Une comptabilité générale ;
2) Une comptabilité budgétaire ;
3) Une comptabilité analytique .
Constat : L’AREF SE LIMITE A LA COMPTABILITE BUDGETAIRE .
LE CONTRÔLE FINANCIER DES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS
Le contrôle exercé par le Ministre chargé des finances
Le contrôleur d’Etat
Le trésorier payeur
Constat :
- LA NOTION DU CONTRÔLE DE GESTION EST INEXISTANTE,
- le « S.I » N’EST PAS ADAPTE.
Plan Régional de Développement Stratégique:2009-2012
1. Rendre effective l’obligation de scolarité jusqu’à l’âge de 15 ans;
2. Stimuler l’initiative et l’excellence au lycée et à l’université;
3. Affronter les problématiques transversales du système;
4. Se donner les moyens de le réussir est une condition déterminante.
Ressources
Humaines
L’école et
son
Environne
ment
Elève
Ressources
financières
et
matérielles
Curricula
La vision: L’élève est au cœur du système
Système d’information actuel
Les systèmes d’informations actuels et en cours qui supportent le pilotage se présentent comme suit :
Planification
GRH
Pédagogie
Finance
A.E.N.F
…
Constat : La collecte et le traitement des données change selon le domaine métier, sans
qu’il y ait une démarche globale ,claire et précise surtout au niveau du traitement ou
exploitation et échanges des données .
les règles de gestion des données ne sont pas dans un cadre globale et intégrée
le contrôle de gestion dans les organisations
Niveau
stratégique
Contrôle
de
gestion
Niveau
opérationnel
La mise en place du contrôle de gestion
le contrôle de gestion est un outil de pilotage qui s’inscrit dans une démarche stratégique et qui s’appuie sur
des éléments constitutifs clairement identifiés.
• Le contrôle de gestion :un moyen d’autocontrôle pour les opérationnels
• Le contrôle de gestion :outil de pilotage pour l’échelon supérieur « reporting »
La logique générale de la mise en œuvre du contrôle de gestion au sein des « AREFs ».
Les trois sommets habituels du triangle de gestion : objectifs - moyens - réalisations
on propose d’ajouter un quatrième sommet pour constituer un rectangle: Le public ; cela permettra de mieux
prendre en compte les attentes et les satisfactions des usagers dans le développement du contrôle de gestion .
il s’agit d’aboutir à la meilleure adéquation possible entre les objectifs, qui caractérisent l’ensemble de ses
missions, et les moyens dont elle dispose, afin d’atteindre les meilleures réalisations possibles pour
répondre aux attentes du public
Attentes
OBJECTIFS
Pertinence
PUBLIC
Efficacité
MOYENS
Satisfaction
REALISATIONS
Efficience
Les quatre points cardinaux de la démarche
Les objectifs: les buts arrêtés par le plan de développement régional
Les moyens: l’ensemble des ressources qui concourent à la réalisation des objectifs :
• les ressources humaines;
• les ressources techniques;
• les ressources financières
ces moyens soient garantis sur un horizon pluriannuel afin de permettre de disposer d’une meilleure visibilité
sur l’avenir.
Les réalisations: Il importe d’évaluer la performance au regard des actions qu’elle contrôle effectivement
(principe de « contrôlabilité « Centres de responsabilité »).
la performance s’apprécie notamment en termes d’efficience (rapport entre les réalisations et les moyens), et
en termes d’efficacité (rapport entre les objectifs et les réalisations).
Il faut par ailleurs s’assurer de la fiabilité de l’information transmise
Le public: La notion de public est caractéristique du contrôle de gestion dans les administrations publiques.
Ce public comprend :
• les usagers des services de l’État ;
• les agents qui ont eux aussi des attentes (conditions de travail, ergonomie des postes de travail, etc.) ;
La prise en compte du « public » dans le développement du contrôle de gestion est importante.
Il est en effet possible d’atteindre les objectifs sans pour autant répondre aux attentes des usagers. La satisfaction des usagers
doit être un objectif en soi. La qualité constitue l’un des trois axes de la performance
Les axes de la mise en œuvre du contrôle de gestion
Axes
Outil mis en place
Etat d’avancement
Pertinence
Entretien de gestion
Existant
Efficacité
Indicateurs de gestion optimisés
Existant
Ration de gestion
Existant
Comptabilité analytique
Inexistant
Attente
Définition de la charte
Existant
Satisfaction
sondage
Inexistant
Efficience
Les outils adoptés
Les entretiens de gestion.
doit permettre à l’administration centrale et aux services décentralisés et déconcentrés d’arrêter des
engagements locaux en se fondant sur l’exploitation des différents outils qui permettent d’apprécier les
performances locales.
Vers la comptabilité analytique et la comptabilité de pilotage.
Le recours à la comptabilité analytique dans l’administration puis à une comptabilité de pilotage pour les
raisons suivantes.
• en interne : apprécier l’efficience de leur service et des choix qu’ils ont formulés, toutes choses
égales par ailleurs. Cet outil pourra être utilisé dans le cadre du dialogue de gestion qui va se
développer avec le nouveau dispositif des entretiens de gestion. Il consolidera les échanges entre
préfectures et administration centrale en les fondant sur des données tangibles ;
• en externe : apprécier les nouveaux projets en termes de coûts. Toute mesure nouvelle serait
accompagnée d’une évaluation chiffrée.
Les bilans de gestion.
Le DES dispose actuellement dans le cadre du plan d’urgence de cent trente cinq(135) ratios pour apprécier
l’efficience de leur gestion. La saisie et la consultation des données de base pour le calcul des cent trente cinq
ratios de gestion de DES s’effectuent directement par l’intermédiaire des outils traditionnels, en fonction de
ses besoins.
La mise en œuvre de l’outil « Indicateurs de gestion optimisés »
La segmentation des activités en sections homogènes : les activités principales et les activités de support
Les activités principales:
•
•
•
•
•
Les activités de supports
Le pilotage ;
La gestion de la pédagogie ;
L’enseignement ;
L’évaluation ;
La communication.
•
•
•
•
•
•
Le pilotage de la réforme ;
La gestion des ressources humaines;
La gestion des ressources financières;
La gestion du patrimoine ;
La gestion juridique ;
L’informatique.
La phase amont : l’organisation de l’alimentation des indicateurs
a) Les responsables de mission (ou fonction) logistique.
b) Les correspondants « indicateurs ».
c) Le correspondant « contrôle de gestion » de l’AREF.
La phase aval : l’exploitation des données
a) État des lieux.
b) Déterminer les objectifs.
Animation de l’encadrement et des correspondants « indicateurs »
- Déterminer des objectifs prioritaires.
Il est donc souhaitable de déterminer un objectif-phare par mission et par fonction logistique
Compétences du contrôleur de gestion en administration
Difficile de former des contrôleurs de gestion en quelques jours pour l’ensemble des services déconcentrés. il faut pouvoir
mettre en place des formations pour aider les agents volontaires et désignés par leur responsable. Ces personnes doivent
posséder les bases requises pour mettre en place un système de contrôle de gestion, l’alimenter en données et l’exploiter,
notamment dans le cadre de la mise en place d’un système de tableaux de bord .
Ces compétences peuvent être décrite da la manière suivante:
Compétences
Savoirs :
• Connaissance de la comptabilité analytique
• Connaissance des méthodes associées
• Connaissance des outils mis à disposition pour mettre en œuvre le contrôle de
gestion
• Expertise sur la notion de coût
• Expertise dans l’élaboration de tableaux de bord et d’indicateurs
• Connaissance du service public
Savoir-faire:
• Être capable de gérer un projet
• Être capable de constituer un coût
• Être capable d’analyser un coût
• Être capable d’animer une réunion
• Proposer des méthodes adaptées à l’environnement des préfectures
• Être capable d’élaborer des documents de synthèse
• Être capable de conduire une formation
Savoir-être:
• Avoir le sens de l’écoute
• Être pédagogue
• Avoir un esprit de synthèse
• Être rigoureux
• Être réactif
• Être créatif
Indispensables
Souhaitées
à acquérir
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Les facteurs-clés de succès
 La reconnaissance de la fonction aux échelons subordonnés comme aux échelons supérieurs de la
hiérarchie.
 La mobilité : le contrôleur ou le praticien n’a pas vocation à occuper ce poste durant toute sa carrière.
 Le positionnement dans la structure.
 La relation de confiance entre le responsable et son contrôleur de gestion ou son correspondant
contrôle de gestion.
 Le réseau : il est primordial, car les contrôleurs et les praticiens sont souvent isolés. Il faut absolument
assurer une veille technologique, favoriser les échanges de bonnes pratiques au sein du ministère, par
exemple par le biais d’un extranet ou d’un intranet, ou d’un forum consacré au contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion et le système d’information
« Mettre en valeur l’information pour favoriser l’action »
Projet de schéma stratégique du système d’information et schémas directeurs du Département de
l’Education Nationale.
• Modélisation de la stratégie du DES selon la chaine de la valeur
• Orientations stratégiques du système d’information à urbaniser.
• Alignement stratégique du SI du DES.
• Urbanisation du Système d’information fonctionnel
La chaine de valeur pour le DES comme elle doit être défini
les maillons qui intègrent le plus de processus impliqués :
« Enseigner » ,
« Gérer la pédagogie »,
« Pilotage ».
Cartographie des processus actuels avec la chaîne de valeur du DES.
Gérer
pédagogie
Piloter
Pilotage
Planification
stratégique et
opérationnelle
Pilotage de la
réforme
Statistiques et
tableaux de
bord
Contrôle de
gestion
Gestion des
projets
Elaboration des
méthodes
d’évaluation
Détermination des
profils
d'apprentissage
Traitement
analyse et
diffusion
Adaptation et
régulation
des curricula
Planification des
actions de
formation
Métier
Elaboration des
programmes de
coopération et
partenariat
Suivi exécution
de la
coopération et
partenariat
Gestion des
projets
Inspection
pédagogique
Enseigner
Partenariat avec
Organisation
internationales
Gestion du
dossier de l'élève
Organisation des
examens et des
évaluations
Traitement analyse et
diffusion des données
d’innovation
Prise en charge
des résultats
Partenariat
Collecte et MAJ des
données
d'innovation et de
recherche
pédagogique
Gestion de
l'information et de
l'orientation scolaire
Elaboration des
curricula
Gestion des
inscriptions
Elaboration et
MAJ des
manuels
scolaires
Constitution du
répertoire des
équipes de
recherche
Organisation
des examens et
des évaluations
Gestion des
absences des
élèves
Mise en œuvre
des actions de
formation
Gestion des
emplois du temps
Création et
gestion d'une
banque de
données des
sportifs scolaires
Développement
et organisation
des activités
sportives scolaires
Traitement
analyse et
diffusion des
données
d’innovation
Ressources financières
Ressources logistiques
Juridique et contentieux
Gestion documentaire
Gestion informatique
Communiquer
Evaluation des
apprentissage
Normalisation
Ressources humaines
Support
Evaluer
Analyse et
évaluation des
résultats
Identification des
besoins en
formation
Evaluation et
suivi des actions
de formation
Gestion de l'information
et de l'orientation scolaire
Urbanisation du Système d’information
Plan d’urbanisation fonctionnel global du DES
conclusion
Conscient de l’inexistence d’un modèle de contrôle de gestion unique (standard) pour
toutes les organisations, mais des modèles multiples de contrôle de gestion qui
doivent tenir compte des spécificités des administrations pour lesquelles il est
développé.
le contrôle de gestion dans les administrations de l’État est autant une affaire de
culture managériale qu’une affaire de techniques et d’outils.
Le rôle du système d’information reste déterminant
En perspective, l’instauration du contrôle de gestion contribuera au
développement de la qualité dans le système éducatif .