Transcript 團隊的組成
由蜀漢的建立對團隊的啟示
『成功的團隊典範』
幸福百分百
邱昆雄 學長
曾煜銘 學長
林希孟 學長
陳文強 學長
李志鎬 學長
游岳桂 學長
陳春生 學長
白文麗 學姊
林郭田 學長
林永祥 學長
王弘羿 學長
林洋洋 學姊
團隊建立過程描述
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以一介草鞋小販-劉備,而卻能以匡復大漢基業救民於水火為己任,當建立
蜀漢之過程,在完全無任何資源,僅憑一份對恢復漢室的執著及特殊領導與
待人特質,因而有諸葛亮的『鞠躬盡瘁,死而後已』及關羽、張飛、趙子龍
等名將,在任何惡劣環境下不離不棄、忠心耿耿、同心協力,得以形成三國
鼎立建立蜀漢,而與當時曹魏及孫吳抗衡。
以古鑒今,劉備之團隊建立蜀漢,而與現代企業團隊建立與經營,其過程之
中領導人及被領導人之間的特質及關係,對其結果有何影響,有那些可以做
為現代企業團隊經營之初及之後的結果,必有其可探討及師法之處,是為本
團隊之主題設立初衷。
蜀漢建立之初,只有劉、關、張三人,可視為草創期,就如同現代企業集合
一群有共同理念的人來創業,然而建立基業需要專業經理人才,因此有三顧
茅廬,請出當時隱居於隆中的諸葛亮,而有著名的『隆中對』,這可稱是劉
備這位老板與他的CEO談如何建立大業及治理國家的藍圖。
再來派諸葛亮參與赤壁之戰,這是競爭與衝突,以及如何聯合次要競爭者來
對抗主要競爭者,最後孫劉聯手戰勝當時想要一統天下的曹操,這一仗形成
三國鼎立,
也就是這三個國家瓜分中國,這些歷史的過程可以做為現代企業從建立到經
營,兩者之間有那些可取及相關學理應用,我們逐一探討之。
學理依據-1 Tuckman & Jensen(1977)
團隊的形成
• 成員相互認識、
信任、接納、尊
重、支持
• 了解或澄清完成
的任務與目標
• 建立願景、完成
目標
團隊的風暴期
• 工作成員關係衝突
• 對目標觀點不同、
對權威挑戰等、使
人際關係產生緊張、
衝突
• 發展自由表達、發
展有信任感、凝聚
力、歸屬感的氣候,
已使工作有效達標
團隊常模期
• 團隊成員能夠互
有好感、尊重、
分享觀念、自在
的給取
團隊表現期
團隊轉換期(狀
• 團隊已有的良好
況發生)
關係,團隊架構
運作順暢、成員
• 團隊發展出默契、
專心努力工作
促進團隊生存與
• 各種不同角色越
經營
• 有關團隊的任何
東西、大家可以
自由分享、交換
藉由蜀漢建立探討此時期的團隊運作啟示
來越有彈性
• 以解決問題為導
向
• 團隊完成目標
• 團隊生命期結束
• 新成員加入
• 新的任務
• 轉換為永續經營
團隊
案例的啟示及產生的問題-1
團隊的組成
• 創辦人:劉備
• 執行長:諸葛亮。
• 執行最高主管 : 關羽
成也元老, 敗也元老!
蜀漢的元老團隊的缺點,以致無法做到基業長青
缺乏團隊使命和愿景
沒有制度化和紀律約束團隊的行為
缺乏團隊合作, 過多個人英雄主義
關羽與孔明的衝突:草創團隊與專業經理人的衝突
案例:
赤璧之戰時,孔明運用心機,讓關羽簽下軍令狀後鎮守華容道,最後關羽仍然放
走曹操,違反軍令,孔明順勢不斬關羽,期令關羽能誠心臣服,並徹底執行隆中隊
三國鼎立,聯吳抗魏。然關羽始終未能完全臣服,數次對東吳使節辱罵,在東吳
重取荊州,麥城之戰敗後,被殺於臨沮。導致之後蜀漢中衰的重要分水領。
解決方案
克服團隊合作的五大障礙,達成預定的目標
•
克服第一大障礙:建立信賴
克服第二大障礙:掌握衝突
克服第三大障礙:做出承諾
克服第四大障礙:負起責任
克服第五大障礙:重視成果
資料來源:團隊領導的五大突破 作者:派屈克‧藍奇歐尼 出版社:天下雜誌
現代的案例
宏碁 蔣凡可藍奇
團隊的組成
• 創辦人:施振榮
• 執行長:王振堂
• 執行最高主管 :蔣凡可藍奇
•一九九七年宏碁購併德州儀器筆記型電腦
部門時,由德儀加入宏碁
•「不認同,就閃邊站,不然就走人,」你
不要跟他談長期、願景,他要現在、馬上、
獲利,」
•施振榮個性寬厚,充滿創新與冒險精神;
王振堂跟隨施振榮二十多年,務實、
謀定而後動。而蔣凡可藍奇則是臉上就寫
著宏碁人罕有的霸氣。他也並不像印象中
的義大利人熱情,反而嚴肅、笑容不多,
部屬對他又敬又畏。
•管理箴言:一切都在細節裡。用數字管理
生意,用目標管理人。
•宏碁的企業文化:打造人性本善的環境,培
養最具創造力的團隊,發揮最大潛力,永
保生生不息的活力,並對人類做出最大的
貢獻
宏碁團隊的風暴期
蔣凡可藍奇閃電辭職的風暴:
蔣凡可藍奇希望將宏碁推向更加「全球化」但董事會
認為他是在「去台灣化」
一切講求數字與目標與企業文化注重人性本善有著極
大的衝突
東西方文化的衝突及台灣企業的對元老大臣應有的尊
重,蔣凡可藍奇完全不在乎,也埋下決裂的火種。
長久時間的協調與溝通,仍無法達成共識
學理依據-2 日經 Business
團隊運作7個層次團隊連結越高、越能同心協力
專業的關係
基本關係
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
Level 6
Level 7
認識
對話
了解
共有
討論
合作
創造價值
在互信的
為了達到
基礎上,
目標,能
共同面對
夠超越彼
問題集思
此厲害得
廣益的關
失的共同
係
合作關係
知道彼此
能夠閒談
存在,卻
日常生活
不太交談
關係
互相了解
對方個性、
想法的關
係
價值觀與
知識共有
的關係
透過個人
與團隊間
的互動,
創造新價
值的關係
問題對策
團隊要有一致的目標
要不斷的溝通團隊成員彼此對目標的想法
領導者不可習於安樂及及得利益而因循守舊
好的環境及團隊 + 向心力 +一致的目標 =
邁向成功正確的道路 + 團隊持續努力= 成功
要慎重看待每一次的危機,必要時進行改革
,讓團隊可浴火重生,領導者及團隊成員不
可因既得利益而放慢進步的腳步,也不可驕
傲的持功而不改變、不妥協、不參與溝通,
如此可避免團隊的潰敗。
成功的案例-Acer(五虎將)
組織分割:宏碁
與緯創分割(2000
年品牌和代工分
家)。
2000年接掌總經理 現任宏碁集團資深 2001該年9月達 緯創成立時,林
大位,為品牌操盤。
副總,宏碁電腦董 碁併購原屬於 憲銘完全授權專
品牌分立:明碁 獲得當時董事長施 事、元碁公司董事 聯電集團旗下 業經理人操盤,
直到2004年出現
品牌獨立。(2001 振榮大力的支持改 長,黃少華先生與 的聯友光電,
革,提出三一三多 施振榮先生共同創 並更名為友達 虧損,他才親上
年將明碁獨立出來,
策略,之後與新通 辦宏碁集團致力於 光電(AUO)。火線止血,並宣
目的在調和明碁與 路商合作的效益陸 自有品牌的外銷推 2002 推動明碁 布只要公司一天
廣;建構宏碁集團 電通自創BenQ 不賺錢,他就不
宏碁共用品牌時所 續顯現。
品牌
領薪水,以破釜
之GLOBAL
引起的衝突)
沉舟的鬥志帶領
LOGISTICS架構以
緯創走出困境。
增強宏碁的競爭力。
1979年,施崇棠與
施振榮等七人一起
開始創業巨集基,
任職巨集基個人電
腦事業處總經理。
1994年,42歲的他
離開奮鬥了15年的
宏基,正式加盟華
碩擔任董事長兼總
經理,重新從此開
始了他的創業生涯。
感謝您的聆聽與指教