Transcript 團隊的組成
由蜀漢的建立對團隊的啟示 『成功的團隊典範』 幸福百分百 邱昆雄 學長 曾煜銘 學長 林希孟 學長 陳文強 學長 李志鎬 學長 游岳桂 學長 陳春生 學長 白文麗 學姊 林郭田 學長 林永祥 學長 王弘羿 學長 林洋洋 學姊 團隊建立過程描述 • • • • • 以一介草鞋小販－劉備，而卻能以匡復大漢基業救民於水火為己任，當建立 蜀漢之過程，在完全無任何資源，僅憑一份對恢復漢室的執著及特殊領導與 待人特質，因而有諸葛亮的『鞠躬盡瘁，死而後已』及關羽、張飛、趙子龍 等名將，在任何惡劣環境下不離不棄、忠心耿耿、同心協力，得以形成三國 鼎立建立蜀漢，而與當時曹魏及孫吳抗衡。 以古鑒今，劉備之團隊建立蜀漢，而與現代企業團隊建立與經營，其過程之 中領導人及被領導人之間的特質及關係，對其結果有何影響，有那些可以做 為現代企業團隊經營之初及之後的結果，必有其可探討及師法之處，是為本 團隊之主題設立初衷。 蜀漢建立之初，只有劉、關、張三人，可視為草創期，就如同現代企業集合 一群有共同理念的人來創業，然而建立基業需要專業經理人才，因此有三顧 茅廬，請出當時隱居於隆中的諸葛亮，而有著名的『隆中對』，這可稱是劉 備這位老板與他的CEO談如何建立大業及治理國家的藍圖。 再來派諸葛亮參與赤壁之戰，這是競爭與衝突，以及如何聯合次要競爭者來 對抗主要競爭者，最後孫劉聯手戰勝當時想要一統天下的曹操，這一仗形成 三國鼎立， 也就是這三個國家瓜分中國，這些歷史的過程可以做為現代企業從建立到經 營，兩者之間有那些可取及相關學理應用，我們逐一探討之。 學理依據-1 Tuckman & Jensen(1977) 團隊的形成 • 成員相互認識、 信任、接納、尊 重、支持 • 了解或澄清完成 的任務與目標 • 建立願景、完成 目標 團隊的風暴期 • 工作成員關係衝突 • 對目標觀點不同、 對權威挑戰等、使 人際關係產生緊張、 衝突 • 發展自由表達、發 展有信任感、凝聚 力、歸屬感的氣候， 已使工作有效達標 團隊常模期 • 團隊成員能夠互 有好感、尊重、 分享觀念、自在 的給取 團隊表現期 團隊轉換期(狀 • 團隊已有的良好 況發生) 關係，團隊架構 運作順暢、成員 • 團隊發展出默契、 專心努力工作 促進團隊生存與 • 各種不同角色越 經營 • 有關團隊的任何 東西、大家可以 自由分享、交換 藉由蜀漢建立探討此時期的團隊運作啟示 來越有彈性 • 以解決問題為導 向 • 團隊完成目標 • 團隊生命期結束 • 新成員加入 • 新的任務 • 轉換為永續經營 團隊 案例的啟示及產生的問題-1 團隊的組成 • 創辦人：劉備 • 執行長：諸葛亮。 • 執行最高主管 : 關羽 成也元老, 敗也元老！ 蜀漢的元老團隊的缺點,以致無法做到基業長青 缺乏團隊使命和愿景 沒有制度化和紀律約束團隊的行為 缺乏團隊合作, 過多個人英雄主義 關羽與孔明的衝突:草創團隊與專業經理人的衝突 案例: 赤璧之戰時,孔明運用心機,讓關羽簽下軍令狀後鎮守華容道,最後關羽仍然放 走曹操,違反軍令,孔明順勢不斬關羽,期令關羽能誠心臣服,並徹底執行隆中隊 三國鼎立,聯吳抗魏。然關羽始終未能完全臣服,數次對東吳使節辱罵,在東吳 重取荊州,麥城之戰敗後,被殺於臨沮。導致之後蜀漢中衰的重要分水領。 解決方案 克服團隊合作的五大障礙，達成預定的目標 • 克服第一大障礙：建立信賴 克服第二大障礙：掌握衝突 克服第三大障礙：做出承諾 克服第四大障礙：負起責任 克服第五大障礙：重視成果 資料來源：團隊領導的五大突破 作者：派屈克‧藍奇歐尼 出版社：天下雜誌 現代的案例 宏碁 蔣凡可藍奇 團隊的組成 • 創辦人：施振榮 • 執行長：王振堂 • 執行最高主管 :蔣凡可藍奇 •一九九七年宏碁購併德州儀器筆記型電腦 部門時，由德儀加入宏碁 •「不認同，就閃邊站，不然就走人，」你 不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、 獲利，」 •施振榮個性寬厚，充滿創新與冒險精神； 王振堂跟隨施振榮二十多年，務實、 謀定而後動。而蔣凡可藍奇則是臉上就寫 著宏碁人罕有的霸氣。他也並不像印象中 的義大利人熱情，反而嚴肅、笑容不多， 部屬對他又敬又畏。 •管理箴言：一切都在細節裡。用數字管理 生意，用目標管理人。 •宏碁的企業文化:打造人性本善的環境，培 養最具創造力的團隊，發揮最大潛力，永 保生生不息的活力，並對人類做出最大的 貢獻 宏碁團隊的風暴期 蔣凡可藍奇閃電辭職的風暴: 蔣凡可藍奇希望將宏碁推向更加「全球化」但董事會 認為他是在「去台灣化」 一切講求數字與目標與企業文化注重人性本善有著極 大的衝突 東西方文化的衝突及台灣企業的對元老大臣應有的尊 重，蔣凡可藍奇完全不在乎，也埋下決裂的火種。 長久時間的協調與溝通，仍無法達成共識 學理依據-2 日經 Business 團隊運作7個層次團隊連結越高、越能同心協力 專業的關係 基本關係 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 認識 對話 了解 共有 討論 合作 創造價值 在互信的 為了達到 基礎上， 目標，能 共同面對 夠超越彼 問題集思 此厲害得 廣益的關 失的共同 係 合作關係 知道彼此 能夠閒談 存在，卻 日常生活 不太交談 關係 互相了解 對方個性、 想法的關 係 價值觀與 知識共有 的關係 透過個人 與團隊間 的互動， 創造新價 值的關係 問題對策 團隊要有一致的目標 要不斷的溝通團隊成員彼此對目標的想法 領導者不可習於安樂及及得利益而因循守舊 好的環境及團隊 + 向心力 +一致的目標 = 邁向成功正確的道路 + 團隊持續努力= 成功 要慎重看待每一次的危機，必要時進行改革 ，讓團隊可浴火重生，領導者及團隊成員不 可因既得利益而放慢進步的腳步，也不可驕 傲的持功而不改變、不妥協、不參與溝通， 如此可避免團隊的潰敗。 成功的案例-Acer(五虎將) 組織分割：宏碁 與緯創分割（2000 年品牌和代工分 家）。 2000年接掌總經理 現任宏碁集團資深 2001該年9月達 緯創成立時，林 大位，為品牌操盤。 副總，宏碁電腦董 碁併購原屬於 憲銘完全授權專 品牌分立：明碁 獲得當時董事長施 事、元碁公司董事 聯電集團旗下 業經理人操盤， 直到2004年出現 品牌獨立。（2001 振榮大力的支持改 長，黃少華先生與 的聯友光電， 革，提出三一三多 施振榮先生共同創 並更名為友達 虧損，他才親上 年將明碁獨立出來， 策略，之後與新通 辦宏碁集團致力於 光電（AUO）。火線止血，並宣 目的在調和明碁與 路商合作的效益陸 自有品牌的外銷推 2002 推動明碁 布只要公司一天 廣；建構宏碁集團 電通自創BenQ 不賺錢，他就不 宏碁共用品牌時所 續顯現。 品牌 領薪水，以破釜 之GLOBAL 引起的衝突） 沉舟的鬥志帶領 LOGISTICS架構以 緯創走出困境。 增強宏碁的競爭力。 1979年，施崇棠與 施振榮等七人一起 開始創業巨集基， 任職巨集基個人電 腦事業處總經理。 1994年，42歲的他 離開奮鬥了15年的 宏基，正式加盟華 碩擔任董事長兼總 經理，重新從此開 始了他的創業生涯。 感謝您的聆聽與指教