Transcript กรณีศึกษาเมดราด (Medrad)

กรณี ศก
ึ ษา
เมดราด
(Medrad)
Thailand Productivity Institute
1. ลักษณะ
องค ์กร
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
ผลิตภัณฑ ์/บริการ
่
ผู พ
้ ฒ
ั นา ผลิต ทาการตลาด และให้บริการเครืองมื
อ
้ั ยว
และผลิตภัณฑ ์แบบใช้ครงเดี
่ านการฆ่าเชือ้ ซึงใช้
่ ในการวินิจฉัยและร ักษาโรค
ทีผ่
่
– ระบบการฉี ดสารเข้าเส้นเลือด (เพือใช้
ในการ
ถ่ายภาพหัวใจและเส้นเลือด)
่ X-ray แบบ
– อุปกรณ์เสริมสาคัญในเครือง
Computed Tomography: CT
่ X-ray แบบคลืนแม่
่
และเครือง
เหล็กไฟฟ้า
(Magnetic Resonance: MR)
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
กลไกการส่งมอบผลิตภัณฑ ์/บริการ
่ ดจาหน่ ายผลิตภัณฑ ์
• สถานทีจั
่ ักษา
– โรงพยาบาลและศู นย ์การถ่ายภาพเพือร
่
ทางการแพทย ์ทัวโลก
• ช่องทางการจัดจาหน่ าย
– ฝ่ายขายของเมดราด ตัวแทนขายตรงใน
ประเทศต่างๆ ตัวแทนจาหน่ ายที่ ได้ร ับ
อนุ ญาตในประเทศขนาดเล็ก
่
– ผู ร้ ับจ้างผลิตเครืองสแกนเนอร
์
– ผู ผ
้ ลิตสารฉี ดสี
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
่ ง้
บุคลากรและทีตั
• บุคลากร 1,194 คน
– ทางานรายบุคคล: การผลิต ช่างเทคนิ ค ฝ่าย
่ั
ขายและบริการ วิศวกรสัญญาจ้าง/ชวคราว
(ส่วนใหญ่อยู ่ฝ่ายผลิตและ R&D)
่ ง้
• ทีตั
– 2 แห่งในสหร ัฐอเมริกา Indianola
(headquarters) และ Pittsburgh, Pa
่
– 14 แห่งทัวโลก
เช่น แอฟริกา ออสเตรเลีย
่ั
แคนาดา ฝรงเศส
เยอรมัน ญีปุ่่ น นอร ์เวย ์ และ
สิงคโปร ์ เป็ นต้น
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
นโยบายคุณภาพ
เมดราดจะพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการอย่าง
่
ต่อเนื่ องเพือความพึ
งพอใจและความภักดีของลู กค้า
่ อในตัวสินค้า โดยความเข้าใจ
รวมถึงความเชือถื
อย่างช ัดเจนและมีความคิดเห็นร่วมกันต่อความ
่ กค้าทังลู
้ กค้าภายในและ
ต้องการทางานเพือลู
ภายนอก และเมดราดจะปฏิบต
ั ต
ิ ามความต้องการ
้ั มี
่ การ
ดังกล่าว 100 % อย่างตรงเวลาและทุกครงที
ให้บริการเมดราดจะ
– มอบอานาจดู แลและฝึ กอบรมบุคลากรทุกคน
– สร ้างพันธมิตรกับลู กค้าและผู ส
้ ่งมอบ
่ าหน้าทีปร
่ ับปรุงคุณภาพ
– สนับสนุ ทม
ี งานทีท
– ขจัดของเสียด้วยการป้ องกัน
่ั
Productivity
Institute
– ทาให้มนใจว่
าให้การยกย่องต่Thailand
อความส
าเร็จในการ
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
พันธกิจ
การเป็ นผู น
้ าในตลาดโลกของอุปกรณ์ทางการแพทย ์
่ วยในการ
และการให้บริการทีช่
วินิจฉัยและร ักษาโรคโดยอาศ ัยการถ่ายภาพ เมดราด
จะปฏิบต
ั พ
ิ น
ั ธกิจให้ลุล่วงด้วย
่
การดาเนิ นการบริหารองค ์กรเพือความเป็
นเลิศตาม
เป้ าประสงค ์ของเมดราด
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
เป้ าประสงค ์
่
้
• ผลตอบแทนทางการเงินทีมากขึ
น:
อ ัตราการเติบโตของกาไรต้องมีคา
่ มากกว่าอ ัตรา
เติบโตของรายได้
• การเติบโตของบริษท
ั :
อ ัตราการเติบโตของรายได้ตอ
้ งมากว่า 15 % ต่อปี
่
• การปร ับปรุงคุณภาพและการเพิมผลผลิ
ต:
กาไรต่อบุคลากรต่อหัวต้องมากกว่า 10 % ต่อปี
่
• การเพิมความพึ
งพอใจของลู กค้า:
้
ต้องมีการปร ับปรุงเรตติงความพึ
งพอใจลู กค้าอย่าง
ต่อเนื่ อง
่
• การเพิมความก้
าวหน้าของพนักงานและการสร ้าง
ความพึงพอใจของพนักงาน: ต้Thailand
องมีการปร
ับปรุง Institute
Productivity
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
่ านวยความสะดวก
เทคโนโลยี อุปกรณ์ สิงอ
• การออกแบบ
– ระบบคอมพิวเตอร ์ CAD
้ วน การทดสอบ การต่อคลืน
่ การ
• การประกอบชินส่
้ั ยว
ผลิต ผลิตภัณฑ ์ใช้ครงเดี
– Lean Manufacturing และ Work Cell
Manufacturing
่ MR
• การผลิต ผลิตภัณฑ ์สาหร ับเครือง
่ CAD/CNC ซึงเป็
่ นการผลิตสู ญญากาศ
– เครือง
– เทคโนโลยีทางฟิ สิกส ์
– RF electronics
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพแวดล้อมขององค ์กร
่ ยวข้
่
กฎระเบียบ ข้อบังคับทีเกี
อง
•
•
•
•
•
•
FDA
EPA
DOT
OSHA
ISO
TUV
• PADER (PA Dept.
Environmental Resources)
• Allegheny County Health
• European Community
• Japanese Industrial
Standards
• Japanese Ministry of Health
and Welfare
Thailand Productivity Institute
ข. ความสัมพันธ ์ระดับองค ์กร
ความสัมพันธ ์กับองค ์กรแม่
เมดราดเป็ นองค ์กรลู กแบบอิสระของบริษท
ั เชอริง
–
–
ต้องปฏิบต
ั ต
ิ ามกฎระเบียบของบริษท
ั แม่
ต้องถู กตรวจสอบในระบบข้อมู ลและการปฏิบต
ั ต
ิ าม
่
ข้อบังค ับสิงแวดล้
อม
– ผู บ
้ ริหารสู งสุดของเมดราดเข้าพบคณะกรรมการเมด
้ั
ราด 2 ครง/ปี
– ผู บ
้ ริหารสู งสุดเข้าพบคณะกรรมการบริหารบอร ์ด 1
้ั
ครง/ปี
้ั
– ผู บ
้ ริหารของเมดราดเข้าพบผู บ
้ ริหารเชอริง 1 ครง/ปี
Thailand Productivity Institute
ข. ความสัมพันธ ์ระดับองค ์กร
กลุ่มลู กค้าหลักและส่วนตลาด
่
ายภาพ
• ผู ใ้ ช้ผลิตภัณฑ ์เพือกระบวนการถ่
่ CT
ทางการแพทย ์ ได้แก่ เครือง
่ MR และการถ่ายภาพเส้นเลือดหัวใจ โดย
เครือง
แบ่งตามภู มภ
ิ าคและเขตการจาหน่ าย
้
• ลู กค้าทุกกลุ่มมีความต้องการพืนฐานเหมื
อนก ัน
่ อได้ของผลิตภัณฑ ์ การส่ง
ได้แก่ ความเชือถื
่
้
่ าเร็จผล
มอบทีตรงเวลา
การติดตังผลิ
ตภัณฑ ์ทีส
การฝึ กอบรมและสนับสนุ นการใช้งาน การ
่
ให้บริการทีรวดเร็
วและมีประสิทธิภาพ
• เมดราดมุ่งเน้นการส่งมอบความพึงพอใจของ
ลู กค้าและความสามารถในการจัดการกับผู ร้ ับ
่
่ ในInstitute
จ้างผลิตเครืองสแกนเนอร
์และผู
ผ
้ ลิตสารที
ใช้
Thailand
Productivity
ข. ความสัมพันธ ์ระดับองค ์กร
บทบาทของผู ส
้ ่งมอบและผู จ
้ ด
ั จาหน่ าย
วัตถุดบ
ิ การผลิต 3 ใน 4 ส่วน มาจากกลุ่มผู ส
้ ่ง
่ านการประเมินในระบบ
มอบทีผ่
้ การออกแบบและพัฒนา
Scorecard รวมทังมี
วัตถุดบ
ิ -กระบวนการผลิตร่วมกบ
ั
ผู ส
้ ่งมอบ ผ่านกระบวนการ System Integration
Transformation: SIT
รู ป 6.1a-2 และ 6.1-5
Thailand Productivity Institute
ข. ความสัมพันธ ์ระดับองค ์กร
ความสัมพันธ ์กับคู ค
่ า้ ผู ส
้ ่งมอบหลัก และ
ลู
•ก
ผูค้
ส
้ ่งามอบวัตถุดบ
ิ พัฒนาความเป็ นพันธมิตร
่
่
ร่วมก ัน เพือเพิ
มความสามารถ
ในการผลิต การ
่
ปร ับปรุงกระบวนการและราคาสินค้า มีการสือสาร
อย่างใกล้ชด
ิ ก ับฝ่าย R&D เช่น การประชุมแบบ
พบกัน การกาหนด Scorecard แก่ผูส
้ ่งมอบ การ
ใช้อเี มลล ์ การใช้โทรศ ัพท ์ และการประชุมผู ส
้ ่ง
การดู งานเมดราด เป็ น
มอบประจาปี รวมทัง้
ต้น
• ลู กค้า พัฒนาความสัมพันธ ์แบบพันธมิตรผ่าน
้
กระบวนการขาย 7 ขันตอน
(รู ป 3.1-1และ2)
Thailand Productivity Institute
2. ความท้าทาย
ต่อองค ์กร
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพการแข่งขัน
ความสัมพันธ ์กับคู ค
่ า้ ผู ส
้ ่งมอบหลัก และ
ลู
า น้ าตลาดในเรืองการผลิ
่
•ก
เป็ค้
นผู
ตตัวฉี ดสารเข้าเส้น
่ MR เครืองCT
่
เลือด 3 ชนิ ด ได้แก่
เครือง
่
และการฉี ดเข้าเส้นเลือดหัวใจเพือใช้
ร ักษาโรค
(ไม่เปิ ดเผยข้อมู ลส่วนแบ่งการตลาด)
• การฉี ดสารเข้าเส้นเลือด มีคูแ
่ ข่งระดับโลก 2 ราย
และระดับภู มภ
ิ าคหลายราย
่ X-ray มีคูแ
• อุปกรณ์เสริมเครือง
่ ข่งระดบ
ั โลก 3 ราย
และระดับภู มภ
ิ าคหลายราย
Thailand Productivity Institute
ก. สภาพการแข่งขัน
ปั จจัยกาหนดความสาเร็จ
•
•
•
•
่ อได้ของผลิตภัณฑ ์
ความเชือถื
การสนับสนุ นลู กค้า
การจัดการทร ัพย ์สินทางปั ญญา
การจัดการระบบการกระจายสินค้า
่
่ งผลต่อสภาพการ
การเปลียนแปลงที
ส่
่
บโตด้วยการทา
คู แ
่ ข่งขยายธุรกิจเพือขยายการเติ
แข่
ง
ขั
น
การตลาดในต่างประเทศ
ด้วยการเป็ นพันธมิตรกับคู แ
่ ข่งในประเทศต่างๆ
แหล่งข้อมู ลสาคัญในเชิงเปรียบเทียบและ
คู แ
่ ง
ข่แข่
งคืองกลุ
เชิ
ขั่มนธุรกิจเล็กๆ ในกลุ่มบริษทั ขนาดใหญ่
หรือบริษท
ั เอกชนขนาดเล็ก
่ ตอ
่
ทีไม่
้ งการแลกเปลียนข้
อมู ล แต่
สามารถหา
Thailand
Productivity Institute
ข. ความท้าทายเชิงกลยุทธ ์
ความท้าทายเชิงกล
ยุทเปิธดเผยข้
์
ไม่
อมู ล
Thailand Productivity Institute
ค. ระบบการปร ับปรุงผลการ
าเนิ
นการ
แนวทางการปรด
ับปรุ
งผลการ
่
่ นเลิศ โดยการนา
มี
ม
ี งานเพื
อการปฏิ
บต
ั งิ านทีเป็
ดทาเนิ
นงาน
BSC เข้ามาใช้และตรวจสอบทุกปี
้
และพัฒนาผลการดาเนิ นงานทังในระดั
บองค ์กรและ
้
่
ปฏิ
บ
ต
ั
ก
ิ
าร
รวมทั
งใช้
MBNQA
ตลอดจนเยี
ยมชม
่
แนวทางการเรี
ย
นรู
้และแลกเปลี
ยนความรู
้
่ นเลิศ และนารายงานป้ อนกลับสู ่ทม
องค ์กรทีเป็
ี งาน
่
•ภายในองค
สร
้างการเรีย์กร
นรู ้ผ่านการประชุมเรืองระบบคุณภาพ
่
เพืรายไตรมาส
อปร ับปรุง
่
่ นเลิศ
• การประชุมแลกเปลียนความรู
้การทางานทีเป็
ประจาปี
• การอบรมพัฒนาภาวะผู น
้ าข้ามสายงาน
่
้ในระดบ
ั แผนก เช่น
• การประชุมแลกเปลียนความรู
่
การบริการภายในเรืองคุ
ณภาพ
่
• การใช้ Intranet เพือรวบรวมความรู
้ต่างๆ เช่น
ระบบมาตรฐาน ข้อมู ลธุรกิจ Thailand Productivity Institute
1.1 การนาองค ์กร
ก. การกาหนดทิศทางขององค ์กร
•โดยผู
รู ปแบบการน
น
้ าระดัาองค
บสู ง์กรของเมดราด
่ าหนด-แปลง
• ผู น
้ าระดับสู งมีทม
ี ข้ามสายงานเพือก
วิสย
ั ทัศน์ พันธกิจ และปร ัชญา
่ กษามีหน้าทีสื
่ อสารค่
่
• บอร ์ดทีปรึ
านิ ยม โดยมี
พนักงานอาวุโสและผู จ
้ ด
ั การ
้
ระดับกลางเข้ามามีสว
่ นร่วมทังแนวตรงและแนวราบ
• การแปลงค่านิ ยม ทิศทาง และความคาดหว ังของ
องค ์กรดาเนิ นการผ่าน
่ ัดผลการปฏิบต
Corporate Scorecard ซึงว
ั งิ าน 5
้
้
ประการทังในระยะสั
น-ยาว
Thailand Productivity Institute
1.1 การนาองค ์กร
ก. การกาหนดทิศทางขององค ์กร
น
้ าระดั
่ สู ง านิ ยม ทิศทาง และความ
อสารค่
•โดยผู
ผู น
้ าระดั
บสู งสืบ
คาดหว ังต่อบุคลากรผ่านถ้อย
่ ดทาเป็ นบันทึกราย
แถลงของประธานบริษท
ั ทีจั
เดือนสรุปแนวโน้มและผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
• การกาหนดผลการดาเนิ นการไม่ได้กล่าวถึงการ
สร ้างคุณค่าและความสมดุล
ของคุณค่าต่อลู กค้าและผู ม
้ ส
ี ่วนได้ส่วนเสีย
่
• ไม่ได้กล่าวถึงการสือสารค่
านิ ยม ทิศทาง และ
ความคาดหว ังสู ผ
่ ูส
้ ่งมอบ
และคู ค
่ า้ สาคัญ
Thailand
Institute
่ั
่
• ไม่ได้กล่าวถึงการทาให้มนใจว่
าการสืProductivity
อสาร
1.1 การนาองค ์กร
ก. การกาหนดทิศทางขององค ์กร
่ ง
่ นทางการและไม่เป็ น
โดยผู
น
้ ารมี
าระดั
บสูอสารที
• ผู บ
้ ริห
การสื
เป็
ทางการ
่ าคัญ
• ผู บ
้ ริหารพบปะผู ม
้ ส
ี ่วนได้ส่วนเสียทีส
• ผู บ
้ ริหารเข้าร่วมการฝึ กอบรมและกล่าวยกย่อง
่ นความเร็ว
ชมเชยในหลักปฏิบต
ั พ
ิ นฐานที
ื้
เน้
ความยืดหยุ่น และการสร ้างนว ัตกรรม
• นโยบายคุณภาพกล่าวถึงการกระจายอานาจ
่
่
่
และการเรียนรรู ้ ซึงจะสื
อสารเพื
อสร
้างบรรยากาศ
Thailand Productivity Institute
1.1 การนาองค ์กร
ก. การกาหนดทิศทางขององค ์กร
โดยผู
น
้ าระดั
สูางร่วมทางานกบั ฝ่ายต่างๆ
• ประธานบริ
ษท
ั บเข้
่
• พนักงานอาวุโสสือสาร
การประชุม อีเมลล ์ และ
อินทราเนต การทานอาหารกลางวันเป็ นกลุ่มเล็ก
การสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว
• การเข้าร่วมสมาคมความพึงพอใจในการ
ทางานของเมดราด
• ไม่ได้กล่าวถึงการสร ้างบรรยากาศให้พนักงาน
ทางานอย่างถูกต้องตามกฎหมายและจริยธรรม
Thailand Productivity Institute
1.1 การนาองค ์กร
ข. ธรรมาภิบาล
• ผู บ
้ ริหารรายงานผลการดาเนิ นงานต่อเชอริง
• ส่งบัญชีและผลการดาเนิ นงานให้กบ
ั ประธาน
คณะกรรมการบอร ์ดเชอริง
• รายงานแก่บอร ์ดทุกเดือน และประชุมกบ
ั บอร ์ด
้ั
2 ครง/ปี
• ประชุมก ับคณะกรรมการบริหารบอร ์ดของเมด
้ั
ราด 1 ครง/ปี
่
้ั
• ประชุมก ับเชอริงในเบอร
์ลิน 1 ครง/ปี
• การตรวจสอบรายปี ของเชอริง และการ
ตรวจสอบภายใน
• มีผูต
้ รวจสอบอิสระจากภายนอกThailand
จาก TUV
และ
Productivity Institute
1.1 การนาองค ์กร
ค. การทบทวนผลการดาเนิ นการ
ขององค ์กร
• ผู บ
้ ริหารระดับสู งทบทวนผลการดาเนิ นงาน
(ภาพ 1.1-2) ตามเป้ าหมาย Scorecard 5
ประการ และนามาประเมินสาหร ับคณะกรรมการ
่
และเจ้าหน้าทีอาวุโส
• มีการทบทวนและประเมินผลการดาเนิ นงาน
ตามเขตความร ับผิดชอบ
่
• CEO สรุปผลการทบทวน ซึงจะแสดงจุ
ดเด่น
ของผลการปฏิบต
ั งิ านเทียบกบ
ั เป้ าหมาย และ
รายงานความสามารถในการแข่งขัน
้
้
ความก้าวหน้าของเป้ าหมายทังในระยะสั
นและ
ยาว
Thailand Productivity Institute
1.1 การนาองค ์กร
ค. การทบทวนผลการดาเนิ นการ
่ ์กร
ขององค
• บอร ์ดทีปรึ
กษาและพนักงานอาวุโสจะแปลค่าผล
การทบทวนและจัดลาดับ
่ ฒนาและปร ับปรุง ข้อ 2.2
ความสาคัญก่อนหลังเพือพั
a1 และข้อ 2.1 a1
่
่ ร ับจากการ
• ผู น
้ าระดับสู งสือสารและแปลงผลที
ได้
ทบทวนผลการปฏิบต
ั งิ านและจัดลาดับความสาคัญ
้ อสารไปยั
่
ก่อนหลัง ข้อ1.1a1 รวมทังสื
งผู ส
้ ง่ มอบข้อ
P1-4
และลู กค้าหลักผ่านการขายและการให้บริการ ข้อ
3.1-1 และ3.2-1
• คณะผู บ
้ ริหารของเมดราดประเมิ
น CEO
และ CEO
Thailand
Productivity
Institute
2.1 การจัดทากลยุทธ ์
ก. กระบวนการจัดทากลยุทธ ์
• รู ป 2.1-1 ถึง 5 แสดงถึงความสอดคล้องและ
เป็ นไปในทิศทางเดียวกันด้วย
• ว ัตถุประสงค ์ของแผนรู ปน้ าตก ตารางที่ 2.2a1
(ยังไม่เห็นตาราง)
และยังสอบถามความเห็นจากผู ม
้ ส
ี ่วนได้ส่วนเสีย
้ อมู ลจากภายนอก
รวมทังข้
่
เพือประเมิ
นประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการ
ดาเนิ นการในกระบวนการ
่
้
ซึงปร
ับปรุงกระบวนการวางแผนนี มาแล้
ว 8 ครง้ั
• มีทม
ี งาน PLP รวบรวมและวิเคราะห
์ข้อมู ล รู ป
Thailand Productivity Institute
2.1 การจัดทากลยุทธ ์
ข. วัตถุประสงค ์เชิงกลยุทธ ์
• เป้ าหมาย 5 ประการขององค ์กร และว ัตถุประสงค ์
สู งสุด 12 ประการ
(ไม่เปิ ดเผย) ภาพ 2.15
่
• ไม่มต
ี ารางเวลาในการทีจะบรรลุ
ว ัตถุประสงค ์
้
เหล่านัน
• ยังไม่เห็นถึงวัตถุประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ และยังไม่เห็น
ถึงการกาหนดวัตถุประสงค ์
ว่าให้ความสาคัญกับความท้าทายต่อองค ์กร
• ยังไม่เห็นว่าว ัตถุประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ทาให้เกิดความ
้
สมดุลระหว่างโอกาสทังใน
้
้
Thailand Productivity
ระยะสัน-ยาว
รวมทังความสมดุ
ลในความต้
องการ Institute
่
3.1 ความรู ้เกียวกั
บลู กค้าและ
่
ก. ความรู ้เกียวกั
บลูตลาด
กค้าและ
ตลาด
• มีผูจ
้ ด
ั การและสมาชิกทีมของกลุ่มผลิตภัณฑ ์และ
ตลาดร่วมกันกาหนดกลุ่มลู กค้า
และความต้องการโดยพิจารณาจาก รู ปแบบการ
ร ักษาพยาบาล ภู มป
ิ ระเทศ และ
ช่องทางการจัดจาหน่ าย
้
• มีการรวบรวมและวิเคราะห ์ข้อมู ลจากลู กค้าทังใน
อดีตและปั จจุบน
ั ลู กค้าของคู ่
แข่งขัน ผ่านกระบวนการร ับฟั ง รู ป 3.1-1
• ยังขาดการรวบรวมและวิเคราะห ์ข้อมู ลจากลู กค้า
พึงมีในอนาคต
• มีกระบวนการร ับฟั งและเรียนรู Thailand
้ โดยมีทProductivity
ม
ี งานจากInstitute
่
3.1 ความรู ้เกียวกั
บลู กค้าและ
่
ก. ความรู ้เกียวกั
บลูตลาด
กค้าและ
•ตลาด
ไม่ได้แสดงถึงวิธก
ี ารร ับฟั งและเรียนรู ้สาหร ับ
ลู กค้าแต่ละกลุ่มว่าเหมือนกันหรือต่างกันอย่างไร
่
่ ยวข้
องกบ
ั ลู กค้าปั จจุบน
• มีการใช้ขอ
้ มู ลทีเกี
ั และ
ลู กค้าเก่า รวมถึงข้อมู ลการตลาดหรือการขาย
่
ข้อมู ลเกียวก
ับความภักดีและการร ักษาลู กค้า การ
่
่ าให้ได้ลูกค้าเพิมหรื
วิเคราะห ์ปั จจัยทีท
อเสียลู กค้า
ไป และข้อร ้องเรียน เช่น แผนรู ปกรวย ข้อมู ลจาก
FFA มาวิเคราะห ์ มีทม
ี งานในการทาCSE การ
่
ประชุม การแลกเปลียนข้
อมู ล
่ กษาด้านลู กค้า ซึงเป็
่ น
• มีคณะกรรมการทีปรึ
่ กเขต จะร่วมก ันทา
ตัวแทนจากฝ่ายต่างๆ ทัวทุ
Thailand Productivity Institute
4.1 การวัดและวิเคราะห ์ผลการ
าเนิดนผลการด
งานขององค
์กร
ก.ดการวั
าเนิ นการ
่
• มีวธ
ิ ก
ี ารเลือกข้อมู ลและสารสนเทศเกียวก
บ
ั
ตัวชีว้ ัดความสามาถขององค ์กร จากการพิจารณา
เป้ าหมาย 5 ประการและว ัตถุประสงค ์ 12 ประการ
่ ดตาม
• มีวธ
ิ ก
ี ารรวบรวมข้อมู ลและสารสนเทศเพือติ
ผลการปฏิบต
ั งิ านประจาวันและผลการดาเนิ นงาน
โดยรวมขององค ์กร เช่น การทาธุรกรรมและข้อมู ล
่ นทึกใน FFA โดยใช้ SAP เพือ
่
ทางการเงินทีบั
่ ALV ในกา
ติดตามการทางานประจาวน
ั การเพิม
่ นการเพิมคุ
่ ณค่าของ
รายงานผ่าน VAFA ซึงเป็
โครงการวิเคราะห ์ข้อมู ลทางการเงิน การรายงาน
้
้
ข้อมู ลพืนฐานทางธุ
รกิจผ่านระบบ 3D นอกจากนัน
ยังมีขอ
้ มู ลรายได้และผลกาไร ข้อThailand
มู ลอ ัตราการ
Productivity Institute
4.1 การวัดและวิเคราะห ์ผลการ
าเนิดนผลการด
งานขององค
์กร
ก.ดการวั
าเนิ นการ
่ ยวข้
่
• มีการบู รณาการข้อมู ลทาให้แต่ละฝ่ายทีเกี
อง
สามารถนาไปใช้สนับสนุ นการตัดสินใจ เช่น ฝ่าย
ปฏิบต
ั ก
ิ าร ฝ่ายขาย ฝ่ายบริการ ฝ่ายตลาด และ
่
ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ ์ ใช้ขอ
้ มู ลเพือสนั
บสนุ นการ
จัดการข้อมู ลผลิตภัณฑ ์ การจัดการโครงการ
่ นการบรรลุเป้ าหมาย 5 ประการ อาทิ
(TOPS) ซึงเน้
่ คุณภาพ
การผลิต การส่งมอบตรงเวลา สินค้าทีมี
การแจ้งเตือนให้ร ับการซ่อมบารุง แรงงานบุคลากร
่ ใช้
่ ในการซ่อมบารุงในแต่ละครงเพื
้ั อการ
่
โดยเฉลียที
่
บริการลู กค้าทีเหมาะสม
โดยมี QA เป็ นผู ต
้ ด
ิ ตราม
และร ับประกันมาตรฐานการซ่อมบารุง
่
ยังไม่เห็นตัวอย่างทีแสดงถึ
งความสอดคล้
องรู ป 2.1a
Thailand Productivity
Institute
4.1 การวัดและวิเคราะห ์ผลการ
าเนิดนผลการด
งานขององค
์กร
ก.ดการวั
าเนิ นการ
• มีกระบวนการเลือกข้อมู ลและสารสนเทศเชิง
่ าคัญ ด้วยการพิจารณาเป้ าหมาย 5
เปรียบเทียบทีส
ประการ โดยมีทม
ี งานแต่ละแผนกและคณะทางาน
เป็ นผู ก
้ าหนดข้อมู ลการเปรียบเทียบ ความหมาย
่
้ การนาข้อมู ล
และค่าใช้จา
่ ยทีเหมาะสม
รวมทังมี
่ จากการเปรียบเทียบมาใช้
สารสนเทศทีได้
สนับสนุ นการตัดสินใจ เช่น การเปรียบเทียบตาม
่
เกณฑ ์ MBNQA เพือปร
ับแผนกลยุทธ ์ การ
่
เปรียบเทียบกับ APQC และ PRTM เรืองการบริ
หาร
่ มงานดู แล
จัดการห่วงโซ่อป
ุ ทาน หรือการทีที
่
เครืองใช้
ไฟฟ้าของ MEDFLOW ทาเปรียบเทียบก ับ
่ มี
่ ระบบการผลิตทีประหยั
่
องค ์กรอืนที
ด การ
Thailand
Productivity Institute
4.1 การวัดและวิเคราะห ์ผลการ
าเนิดนผลการด
งานขององค
์กร
ก.ดการวั
าเนิ นการ
่
• ยังไม่เห็นอย่างช ัดเจนในวิธก
ี ารทีจะท
าให้ระบบการ
ว ัดผลการดาเนิ นการทันต่อความต้องการและ
ทิศทางของธุรกิจอยู ่เสมอ ถึงแม้วา
่ ในแต่ละปี จะมี
ทีมงาน PET ทาการทบทวนระบบการวัด
ความสามารถ ตามกระบวนการวางแผนกลยุทธ ์
่ าให้ระบบการว ัดผลการ
• ยังไม่ได้แสดงถึงวิธก
ี ารทีท
่
้
ดาเนิ นการไวต่อการเปลียนแปลงทั
งภายในและ
่
วหรือไม่ได้คาดคิด
ภายนอกทีรวดเร็
Thailand Productivity Institute
4.1 การวัดและวิเคราะห ์ผลการ
าเนิ น
งานขององค
ข.ดการวิ
เคราะห
์ผลการ ์กร
นการ
•ด
ผูาเนิ
น
้ าระดั
บอาวุโสในแต่ละแผนกเป็ นผู ท
้ าการ
รวบรวมและวิเคราะห ์ข้อมู ล และนาเสนอต่อ
่ กษาเพือการหารื
่
คณะกรรมการทีปรึ
อและทบทวน
• ผู จ
้ ด
ั การระดับอาวุโสประชุมกับคณะกรรมการ
่ บอาวุโส คณะกรรมการที่
บริหาร เจ้าหน้าทีระดั
่
เคราะห ์ใน
ปรึกษา และพนักงานเพือทบทวนการวิ
ประเด็นต่างๆ
• ผู บ
้ ริหารระดับสู งทางานร่วมกับทีมนโยบาย
่ ฒนาแผนงานระยะสัน
้
ผลิตภัณฑ ์ในวิเคราะห ์เพือพั
้
และระยะยาว รวมทังแผนกลยุ
ทธ ์ เช่น การวิเคราะห ์
ตลาดลักษณะลู กค้า สภาวะการแข่งขัน การ
วิเคราะห ์จุดแข็ง/จุดอ่อน ความต้อThailand
งการทรProductivity
ัพยากร Institute
4.1 การวัดและวิเคราะห ์ผลการ
าเนิ น
งานขององค
ข.ดการวิ
เคราะห
์ผลการ ์กร
ด• าเนิ
นการ
่ าถึงได้ง่าย เพือ
่
เมดราดมี
เครือข่ายระบบข้อมู ลทีเข้
่
การสือสารผลลั
พธ ์ทางธุรกิจและผลการวิเคราะห ์
่
ต่างๆ เพือให้
ผูจ
้ ด
ั การและพนักงานทราบ รวมทัง้
สามารถนาข้อมู ลใช้ในการตัดสินใจ
้
• CEO เป็ นผู ส
้ รุปรวบรวมข้อมู ลทังในระดั
บส่วนงาน
่ าการวิเคราะห ์รายเดือน และ
และระดับองค ์กร เพือท
กระจายไปยังพนักงานทุกคน ผ่านช่องทางต่างๆ
อาทิ การประชุมระหว่างหน่ วยงาน การประชุม
บริษท
ั การประชุมทบทวนการบริหารงานรายไตร
มาส รวมทัง้ อีเมลล ์ อินทราเนต เป็ นต้น
Thailand Productivity Institute
5.1 ระบงาน
ก. การจัดและบริหารงาน
่
่
• จัดทีมงานตามหน้าทีและแบบข้
ามสายงานเพือ
่ การ
สนับสนุ นให้เกิดความร่วมมือ ความคิดริเริม
กระจายอานาจ นวัตกรรม และความรวดเร็วในการ
ทางาน
เมดราดสนับสนุ นการสร ้างนวัตกรรมและความคิด
่ านทาง VIP, the Rackและ PIAD
ริเริมผ่
่
• เมดราดสร ้างสภาพแวดล้อมทีปลอดภั
ยและ
่ แก่
้
นให้เกิดบรรยากาศการทางานทีดี
เกือหนุ
พนักงานทุกคน
่ บสนุ นการสือสารและ
่
• มี FFA ทาหน้าทีสนั
่
แลกเปลียนความรู
้
Thailand Productivity Institute
5.1 ระบงาน
ก. การจัดและบริหารงาน
่
• เมดราดมีวธ
ิ ก
ี ารนาความคิดทีหลากหลาย
มาใช้
ประโยชน์ในระบบงานด้วยการมอบรางวัล Values
่
driven ระบบการสรรหาเพือความหลากหลาย
แสดงได้ดว้ ยอ ัตราการปฏิบต
ั งิ านในตาแหน่ งระดับ
จัดการหรือสู งกว่าของผู ห
้ ญิงและชนกลุ่มน้อยที่
่ นจากร
้
เพิมขึ
้อยละ 20 เป็ น 25
• เมดราดมีทม
ี งานแบบข้ามสายงานมีวธ
ิ ก
ี าร
่
ติดต่อสือสารข้
ามหน่ วยงานธุรกิจ ตัวงานและ
่ างานทังในแนวราบส
้
สถานทีท
าหร ับทุกสายงาน
่ อจากกลุ่มงานถึงระดับผู บ
และในแนวดิงคื
้ ริหาร ซึง่
Thailand Productivity Institute
5.1 ระบงาน
ข. ระบบการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน
ของพนั
• เมดราดมีกรงาน
ะบบการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ านของ
่
พนักงาน รวมถึงการให้ขอ
้ มู ลป้ อนกลับ เพือ
สนับสนุ นผลการดาเนิ นการ การมุ่งเน้นลู กค้าและ
่ การบริหารค่าตอบแทน การยกย่อง
ธุรกิจทีดี
่ งใจ ด้วยกระบวนการ
ชมเชย การให้รางว ัลและสิงจู
PMP และกระบวนการ PAD ผ่านองค ์กรประกอบ
่
่ ยวข้
่
เพือการเติ
บโตและพัฒนา ซึงเกี
องก ับพนังาน
่
ทัวโลก
(หมายรวมถึง มีการได้ขอ
้ มู ลป้ อนกลับด้วย
การทาการประเมินแบบ 360 องศา การใช้
Competency ในการประเมินผู ส
้ มัครและพนักงาน
ในกระบวนการ bench strength 5.1 c3)
Thailand Productivity
• ระบบการจ่ายผลตอบแทนตามราคาตลาด
มีการ Institute
5.1 ระบงาน
ข. ระบบการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน
ของพนั
• เมดราดมีกรงาน
ู ปแบบการยกย่องชมเชยพนักงานที่
สนับสนุ นวัตถุประสงค ์องค ์กร ได้แก่ รางวัลส่วน
บุคคล รางวัลสาหร ับทีมงานจากประธานบริษท
ั
รางวัล Spirit award รางวัลสิทธิบต
ั ร รางวัลการ
้ งมีรางวล
ให้บริการ นอดจากนันยั
ั สาหร ับแผนก
อาทิ OPS All-Star Program รางวัล Ad min’s
้ อความชมเชยเป็ น
APE , NPD, PEAK รวมทังข้
พิเศษจาก CEO
Thailand Productivity Institute
5.1 ระบงาน
ค. การจ้างงานและความก้าวหน้าใน
่ น
• เมดราดมีระบบโครงสร ้าง Competency ซึงเป็
การงาน
ศู นย ์กลางของระบบทร ัพยากรบุคคล โดยใช้ขอ
้ มู ล
่ ้างตาม Competency เพือระบุ
่
ลักษณะงาน ทีสร
่ องการ
ลักษณะนิ สย
ั และทักษะทีต้
• เมดราดมีแนวทางสรรหาบุคลากรแบบเชิงรุก และ
พัฒนาระบบการสรรหาพนักงาน เช่น การเตรียม
้
วิศวกรตังแต่
กาลังศึกษา การว่าจ้างเป็ นไปตาม
่ั
กระบวนการ IPO โดยพนักงานประจาและชวคราว
ของเมดราดสามารถสมัครในตาแหน่ งด้วยการ
่ านมามีมากถึงร ้อยละ 30 ซึง่
กรอกในฟอร ์ม IPO ทีผ่
่ และถู กอ้างอิงจากพนักงานได้ร ับ
เป็ นกระบวนการทีดี
งานตาแหน่ งร ้อยละ 17
Thailand Productivity Institute
5.1 ระบงาน
ค. การจ้างงานและความก้าวหน้าใน
่
• ยังไม่เห็นกระบวนการวางแผนเพือการสื
บทอด
การงาน
้ น
ตาแหน่ งผู น
้ าและผู บ
้ ริหาร รวมทังผู
้ าระดบ
ั สู งใน
่ ัดเจน
ทุกระดับ อย่างเป็ นระบบทีช
• ไม่ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดการให้พนักงานทัง้
องค ์กรมีความก้าวหน้าในการงานอย่างมี
ประสิทธิผล
• ไม่ได้แสดงถึงแผนการ วิธก
ี าร และการดาเนิ นการ
่
ในการพัฒนาบุคลากรท้องถินให้
สามารถสืบทอด
ตาแหน่ งผู น
้ าและผู บ
้ ริหาร
Thailand Productivity Institute
6.1 การจัดการกระบวนการ
่ ้างคุณค่า
ก. กระบวนการทีสร
• ยังไม่กล่าวถึงวิธก
ี ารกาหนดกระบวนการสร ้าง
คุณค่า
• มีการกาหนดกระบวนการสร ้างคุณค่า รู ป6.1-2
• ไม่ได้กล่าวถึงว่ากระบวนการสร ้างคุณค่าเหล่านี ้
สร ้างคุณค่าแก่องค ์กร ลู กค้า และผู ม
้ ส
ี ่วนได้ส่วนเสีย
อย่างไร และส่งผลต่อผลกาไรและความสาเร็จทาง
ธุรกิจอย่างไร
• เมดราดไม่ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดทา
ข้อกาหนดของกระบวนการ
• แสดงข้อกาหนดในแต่ละกระบวนการสร ้างคุณค่า
่ องการ) รู ป6.1-2
(ผลทีต้
Thailand Productivity Institute
6.1 การจัดการกระบวนการ
่ ้างคุณค่า
ก. กระบวนการทีสร
• มีการออกแบบกระบวนการภายใต้กรอบแนวคิดใน
กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ ์แบบบู รณาการ
iPDP และ กระบวนการวางแผนนโยบาย 2.1a โดยมี
่ นทีม
การกาหนดทีม PDT เป็ นทีมร ับผิดชอบ ซึงเป็
้ กค้าและผู ส
แบบข้ามสายงาน รวมทังลู
้ ง่ มอบว ัตถุดบ
ิ
้
่ งแต่
การพัฒนา-ดู แลผลิตภัณฑ ์ตลอด
ทาหน้าทีตั
ช่วงวงจรการใช้งานผลิตภัณฑ ์ โดยใช้ความรู ้ต่างๆ
้
ทังจากภายในและภายนอกองค
์กร ได้แก่ จาก
APQC-IBC ระบบคุณภาพ QSR และการเทียบเคียง
กระบวนการผลิต
• ในการออกแบบจะคานึ งถึงคุณภาพ ระยะเวลา และ
การควบคุมต้นทุนด้วย DFMA Thailand Productivity Institute
6.1 การจัดการกระบวนการ
่ ้างคุณค่า
ก. กระบวนการทีสร
่ ในการควบคุมและปร ับปรุง
• มีการใช้ตวั ชีว้ ัดทีใช้
ในทุกกระบวนการสร ้างคุณค่ารู ป 6.1-2
• เมดราดจะผนวกวิธก
ี ารตรวจสอบวัดผลเข้าไปไว้
ในวิธก
ี ารทางาน การวิเคราะห ์ความผิดพลาด และ
้
การวิเคราะห ์แนวโน้มของกระบวนการ รวมทังการ
ใช้ Scorecard ในการวัดผล โดยมีเป้ าหมายของ
้
องค ์กรเป็ นเกณฑ ์ และในทุกขันตอนจะมี
การ
ควบคุมด้วยระบบเอกสาร รวมถึงการอบรม และมี
ทีมงาน Visual work ตรวจสอบงานเทียบกับ
่ จด
เอกสารทีได้
ั ทา ตลอดจนระบบ FRACAS เป็ นต้น
่
• เมดราดยังไม่มค
ี วามช ัดเจนในวิธก
ี ารทีจะลด
Thailand
Productivity
ต้นทุนโดยรวมด้านการตรวจสอบ
การทดสอบ
และInstitute
6.1 การจัดการกระบวนการ
่ ้างคุณค่า
ก. กระบวนการทีสร
• มีแนวทางในการปร ับปรุงกระบวนการสร ้างคุณค่า
โดยมีทม
ี งานผู ร้ ับผิดชอบ มีการใช้ Hoshin และ
แผนผังกระบวนการ ได้แก่ ทีม PET ทีมปฏิบต
ั ก
ิ าร
จัดการ QITs และทีมกระบวนการทางธุรกิจ ทีม
่ กษา ทีม
พัฒนาผลิตภัณฑ ์ คณะกรรมการทีปรึ
่ ในการใช้
QITs ทีม NPST ทีม CCB และทีมอืนๆ
่
Process Mapping เป็ นเครืองมื
อในการเสาะหาและ
กาจัดสาเหตุความผิดพลาดของกระบวนการ มีการ
่ าข้อมู ลมาปร ับปรุงให้
ประชุมกันทุก 2 สัปดาห ์ เพือน
แนวทางแก่ทม
ี PDT
• ยังไม่เห็นถึงการเผยแพร่การปร ับปรุงดังกล่าวแก่
่
หน่ วยงานและกระบวนการอืนๆ
Thailand Productivity Institute