Transcript Kvalitātes vadības sistēma

Visaptverošas kvalitātes vadības
sistēma Latvijā
Kas ir Izcilības modelis?
 Organizācijas pārliecību vai vērtību kopums
 Pamats pārdomām un diskusijām, lai pilnveidotu
jūsu organizāciju
 Ietvars organizācijas analizēšanai un
standartizēšanai
 Vadības sistēmas pamats
 Struktūra plašajam iniciatīvu klāstam
Kādēļ izmantot Izcilības modeli?
 Lai sniegtu pamatotu vērtējumu par organizācijas
pārvaldību
 Lai noteiktu jomas, kam nepieciešami uzlabojumi
 Lai apvienotu iniciatīvas vienotā nostādnē
 Lai veicinātu dalīšanos ar iekšējo un ārējo labo
praksi
 Lai nodrošinātu vienotu sapratni
 Lai saprastu darbības rezultātu veicinātājus
Kāpēc būtu lietderīgi izmantot izcilības
modeli?
 Visas Eiropas organizācijas – gan publiskā sektora, gan
privātās – saskaras ar jauniem izaicinājumiem. Pieaugošā
konkurence globālajā tirgū un ierobežotie resursi nozīmē
to, ka mums visiem jāstrādā kopā, lai saglabātu pārticīgu
nākotni. EFQM Izcilības modelis nodrošina ietvaru, kas
veicina sadarbību un inovācijas, līdz ar to palīdzot
sasniegt nospraustos mērķus.
Hermanis Van Rompejs, Eiropas Padomes prezidents
4
Izcilības modeļa izmantojums
Uzņēmumu apvienošana,
ieguldījumu novērtēšana
Piegādātāju pārvaldība
Projektu vadība
37%
37%
Vīzijas izveide
45%
Stratēģijas veidošana
Pašnovērtējums
15%
66%
80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Izveides principi
 Modelim jābūt vispārējam un piemērojamam visām
organizācijām
 Formulējumiem jābūt vienkāršiem un atbilstošiem
visām nozarēm
 Jaunu tendenču un jautājumu iekļaušana
 Vadītājiem saprotama valoda
 Uz darbību vērsti jēdzieni
 Pamatprincipi iestrādāti modeļa sadaļās un RADAR
metodoloģijā
6
Izcilības modelis
Pieeja
Rezultāti
Ar
People
darbiniekiem
Results
saistītie
9%
People
Darbinieki
9%
rezultāti
Vadības izpratne
Leadership
un atbalsts,
10%
līderība
Policy &
Strategy
Stratēģija
8%
Partnerships
Partnerība un
& Resources
resursi
9%
Procesu
Processes
vadība,
14% un
produkti
pakalpojumi
Customer
Klientu
Results
apmierinātība
20%
Society
Sabiedrības
Results
ietekme
6%
Mācīšanās, radošums un inovācijas
Key
Galvenie
Performance
darbības
Results
rezultāti
15%
Izcilības modeļa pamatprincipi
Līdzsvarotu rezultātu sasniegšana
 Definīcija

Izcilības organizācijas pilda to misiju un virzās
uz to vīziju, plānojot un sasniedzot
līdzsvarotus rezultātus, kas saskan ar
ieinteresēto pušu īstermiņa un ilgtermiņa
vajadzībām un pat pārsniedz tās.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Tagad galvenais uzsvars tiek likts uz
nozīmīgāko
sasniegumu
kopumu,
kas
nepieciešami, lai pārbaudītu organizācijas
attīstību saskaņā ar vīzijā, misijā un stratēģijā
izvirzītajiem mērķiem, ļaujot vadītājiem veikt
efektīvus un laicīgus lēmumus.
9
Vērtības palielināšana klientiem
 Definīcija

Izcilības organizācijas zina, ka klienti ir to
pastāvēšanas iemesls, tādēļ cenšas ieviest
inovācijas un radīt vērtību, saprotot un paredzot
viņu vajadzības.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Uzsvars tiek likts uz vērtības palielināšanas
ierosināšanas skaidru definēšanu un izplatīšanu,
aktīvi iesaistot klientus preču un pakalpojumu
izstrādes procesos.
10
Vadīšana ar vīziju, iedvesmu un integritāti
 Definīcija

Izcilības organizācijā ir vadītāji, kas veido
nākotni un ļauj tai realizēties, rīkojoties kā
paraugi savu vērtību un ētikas dēļ.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Šis princips kļuvis dinamiskāks, koncentrējoties
uz līderu spēju piemēroties, reaģēt un piepildīt
saistības pret ieinteresētajām pusēm, lai
nodrošinātu
turpmākus
organizācijas
panākumus.
11
Procesu vadība
 Definīcija

Izcilības organizācijas vada ar strukturizētiem un
stratēģiski sakārtotiem procesiem, izmantojot
pamatotu lēmumu pieņemšanu, lai radītu
līdzsvarotus un ilgstošus rezultātus.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Koncentrēšanās uz to, kā procesi tiek izstrādāti,
lai
tie
īstenotu
stratēģiju,
izmantojot
nepārtrauktās
virknes
vadību
ārpus
“klasiskajām” organizācijas robežām.
12
Panākumu gūšana ar darbinieku palīdzību
 Definīcija

Izcilības organizācijas novērtē to darbiniekus un
rada
novērtēšanas
kultūru,
līdzsvarotai
organizācijas
un
personisko
mērķu
sasniegšanai.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Uzsvars likts uz līdzsvaru starp organizācijas
stratēģiskajām vajadzībām un darbinieku
personiskajām gaidām, lai piepildītu to saistības.
13
Radošuma un inovāciju attīstība
 Definīcija

Izcilības organizācijas rada palielinātu vērtību un
snieguma līmeņus, izmantojot nemitīgas un
sistemātiskas inovācijas un ieinteresēto pušu
radošumu.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Princips atzīst nepieciešamību attīstīties un
iesaistīties tīklos, kā arī nepieciešamību iesaistīt
visas ieinteresētās puses kā iespējamos
radošuma un inovāciju avotus.
14
Partnerattiecību veidošana
 Definīcija

Izcilības organizācijas meklē, attīsta un uztur
attiecības ar dažādiem uzticamiem partneriem,
lai
nodrošinātu
abpusējus
panākumus.
Partnerattiecības var tikt izveidotas ar klientiem,
sabiedrību,
svarīgākajiem
piegādātājiem,
izglītības
iestādēm
vai
nevalstiskajām
organizācijām.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Princips rediģēts, lai ietvertu partnerattiecības
ārpus piegādes ķēdes, un paskaidro, ka tām
jābalstās
uz
abpusējām
ilgtspējas
priekšrocībām, lai gūtu panākumus.
15
Atbildības uzņemšanās par ilgtspējīgu nākotni
 Definīcija

Izcilības organizācijas to kultūrā un ētiskajos
principos iestrādā skaidras vērtības un
augstākos
organizatoriskās
uzvedības
standartus, kas ļauj tām tiekties pēc
ekonomiskās, sociālās un ekoloģiskās ilgtspējas.
 Nozīmīgākās izmaiņas

Princips liek aktīvi uzņemties atbildību par
organizācijas rīcību un aktivitātēm, pārvaldot tās
ietekmi uz plašāku kopienu.
16
EFQM Izcilības modelis
Pieejas faktori
Izcilības modelis
Pieeja
Rezultāti
Ar
People
darbiniekiem
Results
saistītie
9%
People
Darbinieki
9%
rezultāti
Vadības izpratne
Leadership
un atbalsts,
10%
līderība
Policy &
Strategy
Stratēģija
8%
Partnerships
Partnerība un
& Resources
resursi
9%
Procesu
Processes
vadība,
14% un
produkti
pakalpojumi
Customer
Klientu
Results
apmierinātība
20%
Society
Sabiedrības
Results
ietekme
6%
Mācīšanās, radošums un inovācijas
Key
Galvenie
Performance
darbības
Results
rezultāti
15%
1. Vadības izpratne un atbalsts, līderība
 Definīcija
 Izcilības organizācijām ir vadītāji, kas veido nākotni un ļauj tai
realizēties, rīkojoties kā paraugi tās vērtību, ētikas dēļ, vienmēr
radot uzticības gaisotni. Viņi ir elastīgi, ļaujot organizācijām
paredzēt un laicīgi reaģēt, lai nodrošinātu turpmākus
organizācijas panākumus.





1a. Vadība rosina un veido organizācijas darbības vīziju, misiju,
nosaka vērtību kopumu un ētikas principus.
1b. Vadība nosaka, pārrauga, izskata un vada organizācijas
vadības sistēmas un darbības uzlabošanu.
1c. Vadība veido sadarbību ar klientiem, piegādātājiem un
sabiedrības pārstāvjiem.
1d. Vadība rosina un atbalsta izcilības kultūras izpratnes
veidošanos darbiniekos.
1e. Vadība nodrošina organizācijas elastību un efektīvi pārvalda
izmaiņas.
Piemērs, kā principus piemēro kritērijiem
 1a. Vadītāji izstrādā misiju, vīziju, vērtības un ētiku un rīkojas kā
paraugi






Nosaka un izplata skaidru virzienu un stratēģisko fokusu; viņi apvieno savus
darbiniekus, daloties un sasniedzot organizācijas pamatmērķus. – Vadīšana
ar vīziju, iedvesmu un integritāti
Nodrošina organizācijas nākotni, definējot un izplatot pamata mērķi, kas
nodrošina pamatu vispārējai vīzijai, vērtībām, ētikai un organizācijas
uzvedībai. – Atbildības uzņemšanās par ilgtspējīgu nākotni
Īsteno organizācijas vērtības un ir integritātes, sociālās atbildības un ētiskas
uzvedības paraugi gan uzņēmumā, gan ārpus tā. – Vadīšana ar vīziju,
iedvesmu un integritāti
Veicina organizācijas attīstību ar kopējām vērtībām, atbildību, ētiku un
uzticības un atklātības kultūru. - Panākumu gūšana ar darbinieku palīdzību
Nodrošina, ka darbinieki darbojas ar integritāti un pieņem austākos ētiskās
uzvedības standartus. – Atbildības uzņemšanās par ilgtspējīgu nākotni
Attīsta kopējas vadības kultūru organizācijā un pārskata un uzlabo
personiskās vadības uzvedības efektivitāti.
2. Stratēģija
 Definīcija
 Izcilības organizācijas vīziju un misiju veido, ņemot vērā visu
interesentu vēlmes un vajadzības. Politiku, plānus un mērķus
izstrādā un procesu vadību ievieš, lai īstenotos organizācijas
stratēģija.

2a. Stratēģija ir balstīta uz izpratni par ieinteresēto pušu un ārējās
vides vajadzībām.

2b. Stratēģija ir balstīta uz organizācijas iekšējā snieguma un
iespēju izpratni.

2c. Stratēģija un to atbilstošā politika tiek izstrādāta, izvērtēta un
pilnveidota, lai nodrošinātu ekonomisko, sociālo un ekoloģisko
ilgtspēju.

2d. Stratēģija un to atbalstošā politika sagatavojama un īstenojama
saskaņā ar plāniem, procesiem un mērķiem.
3. Darbinieki
 Definīcija
 Izcilības organizācijas novērtē to darbiniekus un uzņēmumā
rada kultūru, kas ir abpusēji izdevīga organizācijas un
personisko mērķu sasniegšanai. Tās attīsta savu darbinieku
spējas un veicina godīgumu un vienlīdzību. Vispusīga saziņa ar
darbiniekiem, atalgojums un izteiktās atzinības rosina un sekmē
darbiniekus apzinīgi un rūpīgi veikt profesionālos pienākumus
piešķirto tiesību ietvaros.

3a. Personāla plāni atbalsta organizācijas stratēģiju.

3b. Tiek attīstītas personāla zināšanas un spējas.

3c. Personāls tiek apvienots, iekļauts saistošās norisēs, sniedzot
iespēju pilnveidoties

3d. Personāls efektīvi sazinās organizācijas ietvaros.

3e. Personālu atalgo, izsaka atzinības un citādi sekmē pienākumu
veikšanu
4. Partnerattiecības un resursi
 Definīcija
 Izcilības organizācijas efektīvai procesu vadībai plāno un veido
partnerību – attiecības ar partneriem, kā arī efektīvas saites ar
piegādātājiem; iekšienē tā īsteno resursu vadību organizācijas
stratēģijas un politikas ietvaros.

4a. Partneri un piegādātāji tiek vadīti, lai gūtu ilgtspējīgu labumu.

4b. Finanšu plūsma tiek vadīta, lai nodrošinātu stabilus panākumus.

4c. Ēkas, iekārtas, izejmateriāli un dabas resursi tiek pārvaldīti
ņemot vērā ilgtspēju.

4d. Tehnoloģijas vada, lai atbalstītu stratēģijas īstenošanu.

4e. Informāciju un zināšanas pārvalda, lai atbalstītu efektīvu
lēmumu pieņemšanas procesu un veicinātu organizācijas iespējas.
5. Procesu vadība, produkti un
pakalpojumi
 Definīcija
 Izcilības organizācijas veido, īsteno un pilnveido procesu
vadību, lai radītu vērtības paaugstināšanos klientiem un citiem
interesentiem.

5a. Procesi ir veidoti un vadīti, ieinteresēto pušu vērtības
optimizēšanai.

5b. Produktus un pakalpojumus izstrādā tā, lai tie klientiem būtu
pieejami par vislabāko cenu.

5c. Produkti un pakalpojumi tiek plaši reklamēti un pārdoti.

5d. Produktus un pakalpojumus izstrādā, piegādā un pārvalda.

5e. Attiecības ar klientiem pareizi veidojamas, uzturamas un
izvēršamas.
EFQM Izcilības modelis
Rezultāti
Izcilības modelis
Pieeja
Rezultāti
Ar
People
darbiniekiem
Results
saistītie
9%
People
Darbinieki
9%
rezultāti
Vadības izpratne
Leadership
un atbalsts,
10%
līderība
Policy &
Strategy
Stratēģija
8%
Partnerships
Partnerība un
& Resources
resursi
9%
Procesu
Processes
vadība,
14% un
produkti
pakalpojumi
Customer
Klientu
Results
apmierinātība
20%
Society
Sabiedrības
Results
ietekme
6%
Mācīšanās, radošums un inovācijas
Key
Galvenie
Performance
darbības
Results
rezultāti
15%
No izmaiņām līdz rezultātiem
 Visur ir vienādas definīcijas, kas saskaņotas ar
RADAR metodoloģiju.
 Nosaka “galvenās fokusa jomas”, nevis garu
“iespējamo pasākumu” sarakstu.
 9.kritērijs tagad iedalīts:

9a: Galvenie darbības sasniegumi, pievēršoties jau
panāktajam, salīdzinot ar to, kas formulēts stratēģijā;

9b: Izpildes pamatrādītāji, pievēršoties galvenajiem
rādītājiem, ko izmanto stratēģisko rezultātu
prognozēšanai.
 Paskaidro 8. kritērija vērienu, ar skaidru
piemērošanos organizācijas pieņemtajām stratēģijām
Piemērs:
6. Klientu apmierinātība
 Definīcija
 Izcilības organizācijas:







Izstrādā un saskaņo darbības rādītāju kopumu un ar tiem saistītos
rezultātus, lai noteiktu savas stratēģijas un to atbalstošās politikas
veiksmīgu realizēšanu, balstoties uz klientu vajadzībām.
Nosaka skaidrus mērķus galvenajiem sasniegumiem, balstoties uz klientu
vajadzībām un gaidām un saskaņojot tās ar izvēlēto stratēģiju.
Pēdējo trīs gadu laikā uzrāda pozitīvus vai saglabā labus klientu
apmierinātības rādītājus.
Skaidri saprot iemeslus un redzēto tendenču virzītājus, un šo rezultātu
atstāto iespaidu uz citiem darbības rādītājiem un ar to saistīto sniegumu.
Spēj prognozēt nākotnes sniegumu un rezultātus.
Saprot, kā sasniegtie galvenie rezultāti pielīdzināmi līdzīgu organizāciju
rezultātiem. Tās izmanto šos datus mērķu noteikšanai.
Sadala rezultātus, lai saprastu noteiktu klientu grupu pieredzi, vajadzības un
gaidas.
Piemērs:
6a. Uztvere
 Tā ir klientu izpratne par organizāciju, ko iegūst no vairākiem
avotiem, tai skaitā klientu aptaujām, fokusa grupām, pārdošanas
atsauksmēm un sūdzību analīzes.
 Šiem priekšstatiem jāsniedz skaidra izpratne par klientu domām
par efektivitāti, organizācijas klientu stratēģijas, atbalstošās
politikas un procesu attīstību un īstenošanu.
 Atkarībā no organizācijas mērķiem, pasākumi var pievērsties:





Reputācijai un tēlam;
Preces un pakalpojuma vērtībai;
Produktu un pakalpojuma piegādei;
Klientu apkalpošanas, klientu attiecību un klientu atbalsta
veicināšanai;
Klientu lojalitātei un piesaistei.
Piemērs:
6b. Snieguma rādītāji
 Tā ir klientu izpratne par organizāciju, ko iegūst no vairākiem
avotiem, tai skaitā klientu aptaujām, fokusa grupām, pārdošanas
atsauksmēm un sūdzību analīzes.
 Šiem priekšstatiem jāsniedz skaidra izpratne par klientu domām
par efektivitāti, organizācijas klientu stratēģijas, atbalstošās
politikas un procesu attīstību un īstenošanu.
 Atkarībā no organizācijas mērķiem, pasākumi var pievērsties:





Reputācijai un tēlam;
Preces un pakalpojuma vērtībai;
Preces un pakalpojuma piegādei;
Klientu apkalpošanas, klientu attiecību un klientu atbalsta
veicināšanai;
Klientu lojalitātei un piesaistei.
RADAR un vērtēšana
Vērtēšana:
 Vērtē un rīkojies nozīmīgos jautājumos (ne visos!)

Noteikt nozīmīgākos rezultātus…
 Darbības lielākai ieinteresēto pušu iesaistei

Izmaiņas sadalījumā
 Ilgtspējai nepieciešams tālredzīgs skatījums.


Runa nav tikai par pēdējiem trīs gadiem.
Meklē pierādījumus, kas sniedz pārliecību, ka organizācija atbalsta
darbības nākotni.
 Ātrums un elastība ir nozīmīgi (Pasaule ir vēl mainīgāka...)

Pārstrādātie raksturojumi
 Radošuma un inovāciju nozīme aizvien pieaug

Pievienotie raksturojumi
32
90
95
Visaptveroši
pierādījumi
100
85
Ir ieviesta visās
atbilstošajās
jomās
80
40
35
30
25
15
10
Ir ieviesta
apmēram ¾
daļās atbilstošo
darbību
Acīm redzami
pierādījumi
Pamatotība:

pieejai ir loģisks pamatojums

ir noteikti procesi pieejas
īstenošanai

pieeja ir vērsta uz
ieinteresēto pušu vajadzību
apmierināšanu
Nav pierādījumu
vai tie ir nevērtīgi
Daži pierādījumi
Pierādījumi
Acīm redzami
pierādījumi
Visaptveroši
pierādījumi
Integritāte:

pieeja palīdz īstenot politiku
un stratēģiju

pieeja ir saistīta ar citām
pieejām, kur piemērojams
Nav pierādījumu
vai tie ir nevērtīgi
Daži pierādījumi
Pierādījumi
Acīm redzami
pierādījumi
Visaptveroši
pierādījumi
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
40
35
30
25
20
15
10
5
Kopā %:
0
Pieeja
5
0
rezultātus.
20
Sistemātiskums:
Nav pierādījumu
4. Izmanto
radošu pieeju, lai

pieeja ir ieviesta strukturētā
vai tie ir
veidā, ieviešanas metode radītu jaunas/
nevērtīgi izmainītu
plānota un īstenota pēc pieejas un vērtētu, noteiktu
būtības
prioritātes un izmantotu
Kopā %:
100%
75
Ir ieviesta
apmēram ½
atbilstošo
darbību
Pierādījumi
75%
70
Ir ieviesta
apmēram ¼
daļā atbilstošo
darbību
Daži pierādījumi
60
Nav pierādījumu
ieviešanai
50%
55
Ieviešanas pakāpe:

pieeja ir ieviesta
25%
50
Ievieša
na
0%
45
Atribūti
45
Elementi
65
RADAR vērtēšanas matrica
pieejas kritērijiem
RADAR vērtēšanas matrica
pieejas kritērijiem
Mērījumi:

regulāri pieejas un tās
ieviešanas efektivitātes
mērījumi
Nav pierādījumu
vai tie ir nevērtīgi
Daži pierādījumi
Pierādījumi
Acīm redzami
pierādījumi
Visaptveroši
pierādījumi
Mācīšanās tiek izmantota, lai:

atrastu labāko praksi un
uzlabošanas iespējas
Nav pierādījumu
vai tie ir nevērtīgi
Daži pierādījumi
Pierādījumi
Acīm redzami
pierādījumi
Visaptveroši
pierādījumi
Uzlabojumi:
Mērījumu un mācīšanās rezultātā
iegūtā informācija tiek izmantota, lai:

noteiktu uzlabojamās jomas
un to prioritātes, plānotu un
īstenotu uzlabojumus
Nav pierādījumu
vai tie ir nevērtīgi
Daži pierādījumi
Pierādījumi
Acīm redzami
pierādījumi
Visaptveroši
pierādījumi
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Kopā %:
0
Novērtēšana un
pārskatīšana
Pavisam kopā %:
RADAR vērtēšanas matrica
rezultātu kritērijiem
Elementi
Rezultāti
Atribūti
Tendences:

tendences ir
pozitīvas un/vai

ilglaicīgi vērojams
labs sniegums
0%
Nav rezultātu vai
informācija ir nebūtiska
25%
Apmēram ¼ daļa
rezultātu vismaz 3 gadus
uzrāda pozitīvu tendenci
un/vai apmierinošu
sniegumu
50%
Apmēram ½ rezultātu
vismaz 3 gadus uzrāda
pozitīvu tendenci un/vai
stabili labu sniegumu
75%
Apmēram ¾ daļas
rezultātu vismaz 3 gadus
uzrāda pozitīvu tendenci
un/vai stabili labu
sniegumu
100%
Visi rezultāti vismaz 3
gadus uzrāda pozitīvu
tendenci un/vai stabili
labu sniegumu
Mērķi:

mērķi ir sasniegti

mērķi ir būtiski
uzņēmuma darbības
jomai
Nav rezultātu vai
informācija ir
nebūtiska
Raksturo organizācijas
darbību pēc būtības un
ir sasniegti apmēram ¼
daļai no visiem
rezultātiem
Raksturo organizācijas
darbību pēc būtības un
ir sasniegti apmēram ½
no visiem rezultātiem
Raksturo organizācijas
darbību pēc būtības un
ir sasniegti apmēram ¾
daļām no visiem
rezultātiem
Raksturo organizācijas
darbību pēc būtības un
ir sasniegti visiem
rezultātiem
Salīdzinājumi:

organizācijas
sniegums ir labs
salīdzinājumā ar citu
organizāciju
sasniegtajiem
rezultātiem

organizācijas
sniegums ir
sasniedzis „pasaules
līmeni”
Nav rezultātu vai
informācija ir nebūtiska
Organizācijai labvēlīgi
salīdzinošie rādītāji
apmēram ¼ daļā
gadījumu
Organizācijai labvēlīgi
salīdzinošie rādītāji
attiecībā uz apmēram ½
no rezultātiem
Organizācijai labvēlīgi
salīdzinošie rādītāji
apmēram ¾ daļās
gadījumu
Organizācijai labvēlīgi
salīdzinošie rādītāji
attiecībā uz visiem
rezultātiem
Saistība ar pieeju:

rezultāti ir sasniegti,
pateicoties izvēlētajai
pieejai
Nav rezultātu vai
informācija ir nebūtiska
Cēloņseku sakarības
redzamas apmēram ¼
daļai rezultātu
Cēloņseku sakarības
redzamas attiecībā uz
apmēram ½ no
rezultātiem
Cēloņseku sakarības
redzamas apmēram ¾
daļām rezultātu
Cēloņseku sakarības
redzamas visiem
rezultātiem
Rezultātu aptvertā sfēra:

rezultāti aptver
uzņēmumam
svarīgās jomas

rezultāti ir piemērotā
veidā segmentēti pa
klientiem, nozarēm
vai tml.
Nav rezultātu vai
informācija ir nebūtiska
Rezultāti aptver
apmēram ¼ daļu no
organizācijai būtiskajām
jomām un aktivitātēm
Rezultāti aptver
apmēram ½ no
organizācijai būtiskajām
jomām un aktivitātēm
Rezultāti aptver
apmēram ¾ daļas no
organizācijai būtiskajām
jomām un aktivitātēm
Rezultāti aptver visas
organizācijai būtiskās
jomas un aktivitātes
15
40
65
Kopā %:
0
5
10
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
90
95
100
Iedalījuma līdzsvarošana
People
Personāla
Results
apmierinātība
People
Darbinieki
9%
10%
Vadības izpratne
Leadership
un
atbalsts,
10%
līderība
10%
Policy &
Stratēģija
Strategy
10%
8%
Partnerships
Partnerība
un
& Resources
resursi
9%
10%
10%
9%
Procesu
vadība,
Processes
produkti un
14%
pakalpojumi
10%
Customer
Klientu
Results
apmierinātība
15%
20%
Key
Galvenie
Performance
darbības
Results
rezultāti
15%
Society
Sabiedrības
Results
ietekme
6%
10%
Sadalījums starp punktiem
8a un 8b tagad ir 50:50
Izcilības līmeņi
Balva
• Balstīts uz pilno EFQM Izcilības modeli
• Max. 75 lapas garš pieteikums angļu val.
• 4 – 8 starptautisko vērtētāju komanda
• Vienošanās un organizācijas apmeklējums
• Atgriezeniskā saite
•
Atzinība no 550+ punktiem
•
•
Atzinība
par
izcilību
Virzība uz
izcilību
Balstīts uz pilno EFQM Izcilības modeli
51 lapu garš strukturizēts iesniegums
3 – 5 vērtētāji
•Vienošanās un organizācijas apmeklējums
•
Atgriezeniskā saite
• Atzinība no 400+ punktiem
•
•
•
•
Balstīts uz deviņiem Izcilības modeļa principiem
12 lappušu darbības plāns
Divu posmu process – vērtēšana un
organizācijas apskate
•
Viens ‘vērtētājs
• Atzinība balstās uz darbības plāna ieviešanu
Paldies par uzmanību!