Transcript kế hoạch tài chính

Tæng quan vÒ kÕ ho¹ch kinh
doanh

Một số vấn đề chung về KHKD

Các bước xây dựng KHKD

Nội dung KH kinh doanh
Tài liệu tham khảo: KHKD: tác giả
Phạm Tuấn Cường, Tạ Chí Nhân,
nxb Đại học Quốc gia TP HCM
1
Mét sè vÊn ®Ò chung vÒ K.h.k.d









Thế nào là KHKD?
Tại sao phải lập KHKD?
Có những loại KHKD nào?
Khi nào phải lập KHKD?
Phân biệt KHKD với nghiên cứu khả thi
Khác biệt KHKD của DNN và DN lớn
Nội dung cơ bản của KHKD là gì?
Tại sao KHKD lại bị thất bại
Làm sao để lập KHKD có hiệu quả nhất?
2
KẾ HOẠCH KINH DOANH LÀ GÌ?



Hệ thống các mục tiêu và các
biện pháp nhằm đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp
trong tương lai.
Một chương trình hành động
nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp trong tương lai.
Một bức tranh nhằm mô tả các
hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai
3
Tại sao phải lập KHKD?




Nhằm ứng phó với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh
Nhằm hướng các hoạt động vào việc thực
hiện các mục tiêu chung
Tạo ra một “dòng chảy” cho các hoạt động
của doanh nghiệp
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra
4
Phân loại KHKD

Theo thời gian


Theo mức độ hoạt động


KH dài hạn , KH trung hạn và KH ngắn
hạn
KH chiến lược, KH chiến thuật và KH tác
nghiệp
Theo phạm vi lập kế hoạch

KH tổng thể và KH bộ phận
5
Khi nào phải lập KHKD






Khi môi trường kinh doanh thay đổi
Khi DN chuyển hướng kinh doanh
Khi DN thâm nhập thị trường mới
Khi DN huy động vốn từ các tổ chức tín
dụng
Khi DN chuyển sang kỳ kinh doanh mới
... ?
7
Tại sao KHKD bị thất bại?





Thiếu sự đầu tư vào việc lập kế hoạch
Lẫn lộn giữa các nghiên cứu về kế hoạch với
các kế hoạch
Thiếu việc xây dựng và triển khai những chiến
lược đúng đắn
Tính khả thi của các mục tiêu thấp
Không tuân thủ quy trình lập kế hoạch
8
Tại sao KHKD bị thất bại? (tiếp)






Quá tin vào kinh nghiệm
Thiếu sự hỗ trợ của ban quản trị cấp cao
Thiếu việc giao phó quyền hạn rõ ràng
Thiếu biện pháp kiểm soát thích hợp
Thiếu thông tin
Sức ì cao và không chịu thay đổi
9
Làm sao để lập KHKD có hiệu quả?






Việc lập KHKD không được mặc cho số mệnh
Nên lập KHKD xuất phát từ cấp cao nhất
Việc lập KHKD phải có tổ chức
Việc lập KHKD phải rõ ràng và xác định
Người quản lý phải tham gia vào việc lập
KHKD
Việc lập KHKD phải bao gồm cả sự nhận thức
và chấp nhận sự thay đổi
10
Phân tích –
Hoạch định
Mô tả
Lượng hóa
– Đánh giá
Mục tiêu và
chiến lược chung
Mô tả DN
Mô tả sản
phẩm/dịch vụ
Mô tả thị
trường và
môitruờng
kinh doanh
Kế hoạch
tiếp thị
Tổnghợp
nhu cầu
nguồnlực
Kế hoạch
hoạtđộng
Kết quả tài
chính
Kế hoạch
nhân sự
Phân tích
rủi ro
Sơ đồ : Sơ đồ liên kết các nội dung của một bản KHKD
11
Nội dung cơ bản của KHKD





Mục lục
Tóm tắt KHKD
Mô tả chung về DN: lịch sử, tình hình hiện tại
và mục đích tương lai
Mô tả sản phẩm dịch vụ: loại gì và tại sao
Phân tích thị trường, khách hàng. Phân tích
môi trường kinh doanh
12
Nội dung cơ bản của KHKD





Kế hoạch sản xuất
Kế hoạch marketing
Kế hoạch nhân sự
Kế hoạch tài chính (Kế hoạch ngân sách)
Phụ lục và tài liệu tham khảo
13
Các bước lập KHKD





bước 1 : Phân tích môi trường kinh doanh từ
đó xác định cơ hội
bước 2: Thiết lập các mục tiêu cho DN
bước 3: Xác định các phương án kế hoạch
bước 4 : Đánh giá lựa chọn phương án tối ưu
bước 5: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ và
thiết lập ngân quỹ
15
Quá trình xây dựng bản KHKD
có
1.
2.
3.
4.
5.
6.
thể chia thành các giai đoạn:
Chuẩn bị,
Thu thập thông tin,
Tổng hợp và phân tích thông tin
Hình thành chiến lược và kế hoạch hành động
Lượng hóa và tổng hợp yêu cầu về nguồn lực
Phân tích và đánh giá kết quả
16



1. Chuẩn bị: bao gồm việc hình thành nhu cầu, ý
tưởng, mục đích, mục tiêu và xác định người chịu
trách nhiệm thực hiện và các nguồn lực cần thiết.
- Nhu cầu và ý tưởng lập KHKD có thể phát sinh do
yêu cầu của bên ngoài khi DN cần vay vốn hay huy
động vốn, cũng có thể phát sinh do từ nội bộ DN để
phục vụ cho mục đích quản lý.
- Khi xác định nhu cầu lập KHKD thì DN cũng hình
thành rõ mục đích sử dụng KHKD để làm gì.
việc kế tiếp cần phải quyết định là DN tự làm lấy
(xác định người nào chịu trách nhiệm triển khai) hay
mời tư vấn thực hiện (xác định nhà tư vấn cần mời).
Cuối cùng là dự kiến và chuẩn bị những nguồn lực
cần thiết để triển khai công việc.
17
2. Thu thập thông tin
- Đây là công việc mất nhiều thời gian và công sức,
thường được tập trung thực hiện trong giai đoạn đầu
và đôi khi còn kéo dài sau đó trong trường hợp có
yêu cầu thu thập thông tin bổ sung cho quá trình
phân tích và tính toán.
Công việc thu thập thông tin càng được chuẩn bị chu
đáo trước khi triển khai thì hiệu quả công việc càng
cao.
Cần liệt kê chi tiết nhu cầu thông tin và cách thu
thập của từng loại thông tin.
Ngoài ra, người lập KHKD cũng cần phải ước lượng
mức độ chính xác cần có của mỗi thông tin mà họ sẽ
thu thập vì yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chi
phí, thời gian và cách thu thập thông tin

18
3. Tổng hợp và phân tích thông tin
Sau khi thu thập được phần lớn các dữ liệu cần thiết người lập
KHKD sẽ tổng hợp chúng lại và hình thành một bức tranh mô
tả toàn cảnh về:
- DN, sản phẩm, thị trường và môi trường kinh doanh mà DN
đang hoặc sắp họat động.
Lưu ý rằng có nhiều thông tin tuy không được trình bày trực tiếp
trong phần mô tả nhưng không thể thiếu khi tiến hành tính
toán về nguồn lực cần thiết hay dự báo doanh thu, lợi nhuận
hay các tính toán khác.
Có được các thông tin cần thiết vẫn chưa đủ. đòi hỏi người lập
KH phải biết tận dụng những kỹ năng – kinh nghiệm và công
cụ hỗ trợ để phân tích thông tin và diễn dịch ý nghĩa hay ẩn ý
của thông tin.
Ngoài ra cần dự báo một số thay đổi trong tương lai về thị
trường, nhu cầu, yếu tố cạnh tranh… bởi vị KHKD là để giúp
triển khai các hoạt động trong tương lai, trong khi hầu hết
các thông tin mô tả chỉ được xem xét ở thời điểm hiện tại

19




4. Hình thành chiến lược và kế hoạch hành động
Đây là phần công tác nội nghiệp quan trọng, đòi hỏi
khả năng tư duy chiến lược và các kỹ năng/ kinh
nghiệm về lập KHKD.
Thực tế, phần này phụ thuộc rất nhiều vào kết quả
phân tích và diễn dịch thông tin ở phần trước cùng
với khả năng vận dụng kinh nghiệm thực tiễn và các
nguyên tắc lý thuyết củae người lập KH.
Một yếu tố quan trọng trong giai đoạn này là phải
đảm bảo tính nhất quán giữa chiến lược chung và
các kế hoạch họat động chức năng (marketing, sản
xuất, nhân sự…) mà người lập KHKD sẽ cụ thể hóa
tiếp theo đó bằng các kế hoạch ngắn hạn.
20
5. Lượng hóa và tổng hợp yêu cầu về nguồn
lực

Để có thể đánh giá hiệu quả và triển khai thực
hiện các họat động chức năng đề ra trong
KHKD cần phải xác định nhu cầu về nguồn lực
cho từng hoạt động chức năng, sau đó tổng
hợp nhu cầu về các nguồn lực cho toàn bộ
KHKD.

Từ đó, DN xác định được nhu cầu bổ sung và
chuẩn bị huy động nguồn lực.
Một số định mức hoặc các số liệu theo kinh
nghiệm cũng được sử dụng trong công việc
này.

21





6. Phân tích và đánh giá kết quả
Các nguồn lực cần sử dụng và các khoản thu nhập
(doanh thu) dự kiến được tính bằng tiền cùng với
các chi tiết về thời gian thu, chi cụ thể sẽ là cơ sở
thiết lập các dự báo tài chính.
Ngoài ra các phân tích về hiệu quả kinh doanh, về
cấu trúc vốn và tình trạng tài chính trong tương lai
cũng sẽ được thực hiện để có thể đưa ra các nhanạ
đinh chung.
Để làm phần này, cần có các kiến thức về kế toán,
tài chính và các kỹ năng tính toán nhất định.
Tuy nhiên, phần phân tích sau khi có kết quả đặc
biệt quan trọng trong trường hợp DN sử dụng KHKD
để định hướng phát triển, khi đó người đọc là lãnh
đạo DN chứ không phải là các chuyên gia tài chính
22
7. Phân tích rủi ro

do đặc điểm của KH là căn cứ vào các thông tin thu
thập từ quá khứ, hiệu chỉnh cho phù hợp với các
điều kiện dự kiến xảy ra trong tương lai nên khả
năng xảy ra những khác biệt so với KH là không
tránh khỏi. Do vậy, một KHKD được đánh giá tốt khi
có tính linh họat cao, có dự kiến những rủi ro và có
hướng khắc phục những rủi ro đó

Trong giai đoạn này cần thực hiện phân tích, nhận
dạng, đo lường các rủi ro và dự kiến phương pháp
quản lý rủi ro. Các rủi ro kinh doanh nên nhận dạng
là rủi ro giá, rủi ro tín dụng và rủi ro thuần túy.

Các công cụ phân tích rủi ro được sử dụng tương đối
phổ biến là phân tích độ nhạy, phân tích tình huống
và phân tích mô phỏng.
23
8. Giai đoạn hoàn tất

Để hoàn tất, người lập KHKD viết và trình bày
toàn bộ kết quả thực hiện thành một bản
KHKD với đầy đủ các nội dung yêu cầu.

Tuy nhiên, đó mới chỉ là bản dự thảo. Bước
tiếp theo là tổ chức trình bày cho lãnh đạo
DN, người có trách nhiệm hoặc các chuyên gia
nghe và góp ý và hoàn chỉnh
24


Một chiến lược không phải là một kế hoạch
kinh doanh (business plan).
Kế họach kinh doanh thường hướng vào việc
đánh giá các phương pháp tiếp cận (tiếp cận
thị trường, khách hàng, nhà đầu tư…), nhu cầu
về nguồn lực, khả năng hoàn vốn…, đồng
thời có khuynh hướng tập trung nhiều
hơn vào thị trường và ít quan tâm đến
tầm nhìn và chiến lược dài hạn của doanh
nghiệp
25
Mô tả DN
■ Giới thiệu: tên DN, địa chỉ, tên chủ DN, ngày thành lập,
lĩnh vực họat động,
■ Vị trí của DN đối với ngành: DN đang ở giai đoạn phát
triển nào?
■ Nếu là DN mới thì đã có doanh thu chưa?
■ Nếu là DN đã và đang họat động, cho biết đã họat
động bao lâu ?
■ Tình trạng họat động có ổn định hay không ?
■ Doanh thu và lợi nhận hiện tại ? So với đối thủ cạnh
tranh như thế nào ?
26
Mô tả DN (tiếp)





Nếu là DN đang họat động : cần
nói về ý tưởng kinh doanh ban đầu
khi thành lập,
Phần này mô tả quá trình hình
thành và phát triển ,
kết quả họat động trong những
năm qua,
sản phẩm chính,
các biến cố quan trọng và giải
pháp để vượt qua.
27
Mô tả DN (tiếp)
- Nếu là KHKD cho DN sắp thành lập thì nội dung
này trình bày mục tiêu những định hướng họat
động hay kết quả cần đạt được,
+ các kinh nghiệm, khả năng chuyên môn của các
thành viên chính của DN
+ ban giám đốc hoặc ban quản trị DN,
+ số lượng và vai trò của các sáng lập viên,
+ kinh nghiệm và khả năng tương ứng.
28
Mô tả DN (tiếp)







Nên viết ngắn gọn và cô đọng
Cần nhận rõ ai là đối tượng chính sẽ đọc bản KHKD.
Nếu như KHKD nhằm tìm nguồn tài trợ vốn để khởi
sự DN:
các nhà đầu tư thường muốn biết khi nào thì DN
họat động.
Trường hợp DN đang họat động:
KHKD nên trình bày mức doanh thu,
khả năng thu lợi nhuận hiện tại và lý do tại sao DN
29
cần tài trợ.
Mô tả DN(tiếp)




Nêu các yếu tố then chốt giúp DN thành
công, chỉ nêu vài yếu tố thành công có
tính khác biệt.
Đối với DN đang họat động, kế hoạch cần
xác định các yếu tố cơ bản giúp DN thành
công cho tới ngày nay,
sản phẩm nào thành công nhất? tại sao?
Các yếu tố đó có tiếp tục phát huy tác
dụng trong tương lai hay không
30
Mô tả DN (tiếp)
Tình trạng nhu cầu về tài chính

Cho cái nhìn tổng quát về tình hình
tài chính của DN

Nếu là nhu cầu huy động thêm vốn
thì xác định cụ thể mức tài trợ,
hình thức tài trợ, thời gian, cần vào việc
gì và khi nào có thể hoàn lại.

Đối với DN chuẩn bị thành lập,
cho biết nguồn vốn hiện đang sử dụng
cho tới khi DN chính thức họat động
31
Mô tả DN (Tiếp)
Mục tiêu và triển vọng của DN
 Mô tả mục tiêu tổng thể của DN cần đạt
 Thời kỳ kế hoạch càng ngắn thì mục tiêu
đặt ra càng cụ thể, rõ ràng.
 Kế đến trình bày triển vọng của DN trong
tương lai.,
 cần nhấn mạnh là DN sẽ khác biệt với các
DN khác cùng ngành như thế nào.,
sẽ khác biệt so với lúc mới khởi sự hoặc
hiện tại ra sao.
 Đây là phần rất quan trọng của KHKD
32
Mô tả sản phẩm/dịch vụ





trước hết mô tả khái quát về sản phẩm/dịch vụ của
DN;
sau đó, trình bày chi tiết hơn về các thuộc tính,
các đặc trưng riêng biệt của sản phẩm được xem là
quan trọng đối với người mua
hoặc những khác biệt của sản phẩm/dịch vụ so với
đối thủ canh tranh,
các ứng dụng và lợi ích của sản phẩm/dịch vụ.
33
Mô Tả Sản phẩm/dịch vụ (tiếp)



Mô tả làm cho người đọc hiểu được sự cần
thiết và giá trị của chúng. Trình bày cụ thể các
lợi ích phẩm/dịch vụ bao gồm cả lợi ích trực
tiếp và gián tiếp, hữu hình và vô hình..
Định vị sản phẩm/dịch vụ
Đánh giá tính cạnh tranh của sản
phẩm/dịch vụ.
- cần tập trung vào những khác biệt cạnh tranh
quan troüng nhất của sản phẩm/dịch vụ
34
Mô Tả Sản phẩm/dịch vụ (tiếp)



Phần này tập trung vào đánh giá
sản phẩm/dịch vụ của DN khác
biệt với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
Nội dung sẽ được đối chiếu lại
với phần sản phẩm/dịch vụ trong
phần phân tích cạnh tranh.
Sản phẩm/dịch vụ tương lai.
35
Phân tích thị trường
Để trả lời 3 câu hỏi
 1. Sản xuất cái gì?
 2.
Số lượng bao
nhiêu?
 3. Bán ở đâu?



Xác định cung cầu
trong hiện tại và
tương lai.
Xác định sự thiếu hụt
nhu cầu hiện tại và
tương lai.
Xác định thị trường
mục tiêu
36
Bức tranh về thị trường


Nếu Cung < Cầu
Doanh nghiệp nên
chớp lấy cơ hội kinh
doanh này




Nếu Cung > Cầu
Chỉ quyết định kinh
doanh nếu DN có lợi thế
cạnh tranh
DN tìm được đoạn thị
trường mới
...?
37
Phân tích thị trường của bạn cần bao hàm
những nội dung cơ bản sau:
1. Tìm kiếm thông tin
2. Phân khúc thị trường
3. Dự đoán quy mô và triển vọng tăng
trưởng của thị trường
4. Xác định xu hướng thị trường
38
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài gồm môi
trường vĩ mô, vi mô
=> Tìm ra cơ hội và đe doạ/ thách thức
 Phân tích cạnh tranh

39
ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NHÀ
CUNG ỨNG
KHÁCH HÀNG
TỔ CHỨC
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
40
Sơ đồ: Ma trận SWOT
Ô này luôn để trống
Các cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội
1
2
3
4
5
...
Các mối đe dọa (T)
Liệt kê các mối đe dọa
1
2
3
4
5...
Những điểm mạnh (S)
Những điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm mạnh
1
2
3
4
5
...
Các chiến lược SO
1
2
3
Sử dụng các điểm
4
mạnh để tận dụng cơ
hội
5
...
Các chiến lược ST
1
2
3 Sử dụng điểm mạnh để
4
tránh các mối đe dọa
5...
Liệt kê những điểm yếu
1
2
3
4
5
...
Các chiến lược WO
1
2
3
Vượt qua những
4
điểm yếu bằng cách
5
tận dụng các cơ hội
...
Các chiến lược WT
1
2
3
4
5...
Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh các
mối đe dọa
41
Kế hoạch sản xuất



Nội dung KHSX bao gồm việc xác định các phương
pháp sản xuất , quy trình công nghệ, nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị và các nguồn lực khác mà DN
đang hoặc sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm
Do vậy, KHSX được thực hiện sau khi đã xác định cơ
cấu chủng loại và các thành phần chi tiết của sản
phẩm
Khi lập KHSX cũng phải xem xét các yếu tố trên cơ
sở phân tích và so sánh với đối thủ cạnh tranh hoặc
các phương pháp án khác. ( đối với DN mới thành
lập). Ngay cả khi xem KHSX chỉ là kế hoạch quản lý
nội, yếu tố cạnh tranh vẫn nên đề cập và cần xác
định yếu tố cạnh tranh nào là quan trọng để tập
trung nguồn lực giải quyết.
42

Có thể xem xét các yếu tố cạnh tranh sau:
- cạnh tranh về giá
- cạnh tranh về chất lượng
- Cạnh tranh nhờ sự linh họat: đây là một ưu
điểm thường có của DN quy mô nhỏ và vừa. Với
tính linh họat dễ thay đổi của dây chuyền sản
xuất, có khả năng hiệu chỉnh dây chuyền sản
xuất, trang bị lại thiết bị cho phù hợp với thay
đổi về cấu trúc sản phẩm, sản lượng và thiết kế
- cạnh tranh về tốc độ: dịch vụ chuyển hàng,
chuyển tin, khả năng đáp ứng yêu cầu khách
hàng nhanh, thể hiện qua việc nhận dạng nhu
cầu, thiết kế, chế tạo sản phẩm trong khoảng
thời gian ngắn so với các đối thủ khác
43

Nội dung các phần mục trong KHSX khi
viết nên thể hiện 3 phần sau:
- Đánh giá họat động hiện tại
- Dự kiến những thay đổi trong tương lai
- Xác định các chi phí tăng giảm của
quyết định (nếu có) để làm cơ sở tính chi
phí sản xuất sau khi có thay đổi
44
1. Mô tả sản phẩm


Khác với phần giới thiệu sản phẩm được
trình bày ở phần đầu của bản KHKD, ở
đây chủ yếu mô tả cơ cấu sản phẩm từ
góc độ sản xuất , chi tiết hợp thành và
kèm theo các bản vẽ cần thiết trong
phần phụ lục của KHKD.
Chỉ nên mô tả các sản phẩm chính của
DN. Đôi khi chỉ cần mô tả cấu trúc sản
phẩm mới hoặc điểm khác biệt của sản
phẩm mới so với sản phẩm cũ của DN
45
2. Phương pháp sản xuất








Để viết phần này, thường phải trả lời các câu hỏi
sau:
DN đang thực hiện quá trình sản xuất liên tục hay
từng chiếc? sản lượng bình quân/ngày/tháng/năm
Quy trình trình công chế tạo sản phẩm, hiện có công
nghệ sản xuất khác không? Tại sao công nghệ hiện
tại? dự kiến thay đổi gì?
Các bước sản xuất trên dây chuyền có đồng bộ
không?
Các vấn đề về an toàn lao động, ô nhiễm môi
trường?
Sản phẩm/chi tiết nào DN tự sản xuất? thuê ngoài,
lý do
Các yêu cầu/tiêu chuẩn đánh giá và kiểm tra chất
lượng? (đã có hay dự kiến thực hiện)
46
Thời gian chu kỳ sản xuất hiện? dự kiến tăng, giảm,
3. Xác định nguồn nguyên vật liệu và các nguồn lực cần sử
dụng khác









Các vấn đề cần xem xét
Các yêu cầu về NVL, chất lượng và số lượng? hiện có nguồn
NVL thay thế không?
Xác định nhà cung cấp: NVL được mua ở đâu? Có nhiều
nguồn khác nhau không? Giá cả? phương thức giao ?
Số lượng mua tối ưu
Nguồn cung cấp NVL có tính thời vụ không? Có thể sử dụng
nguồn NVL thay thế khác không ?
Có dự định thay đổi chất lượng NVL hiện đang sử dụng
không? Tại sao
Các kỹ năng cần thiết được yếu cầu đối với công nhân? So
với trình độ hiện tại, cần trang bị thêm các kỹ năng gì? Các
yêu cầu về bồi dưỡng và đào tạo cần được thực hiện? thời
gian thực hiện? dự kiến các thay đổi về nguồn lực sử dụng
cả về số lượng và chất lượng
Tổng chi phí đào tạo gia tăng hoặc thay đổi theo các giai
đoạn
47
Các chi phí dự kiến phát sinh? Thời điểm phát sinh
4. Máy móc thiết bị






các thiết bị hiện đang sử dụng có đáp ứng yêu cầu
sản xuất hiện tại không
Các tính năng kỹ thuật của thiết bị so với thiết bị
của các đối thủ cạnh tranh, các thiết bị sản xuất
hiện có trên thị trường?
Cần bổ sung, hoặc thay thế những thiết bị nào? Chi
phí dự kiến
Tính chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí khấu
hao
Sản lượng sản xuất kế hoạch = lượng tiêu thụ
+
lượng tồn kho kế hoạch
Đối với DN đang họat động
Lượng sx KH = lượng tiêu thụ KH + tồn kho KH – tồn
kho đầu kỳ
48
Các thành phần của kế hoạch marketing
Xác định khách
hàng
Kế hoạch xúc
tiến
Chi phí
marketing
Kế hoạch
doanh thu
Xác định giá
cả
Xây dựng
dự báo nhu cầu KH
sản xuất
kênh phân
phối
49
Lập kế hoạch marketing







Bước 1: Hiểu rõ thị trường và đối thủ của
bạn
Bước 2: Thấu hiểu khách hàng
Bước 3: Chọn 1 phân khúc thích hợp
Bước 4: Xây dựng thông điệp marketing
Bước 5: Quyết định phương tiện
marketing của bạn
Bước 6: Thiết lập mục tiêu doanh số và
marketing
Bước 7: Lập ngân sách marketing
50
Bước 1: Hiểu rõ thị trường và đối thủ của bạn
 Để hiểu được thị trường bạn cần trả lời những câu
hỏi sau:
- Đâu là phân khúc thị trường chưa được đáp ứng?
- Đâu là phân khúc thị trường đủ lớn để giúp đạt được
lợi nhuận?
- Cần nắm giữ bao nhiêu thị phần để đạt được lợi
nhuận?
- Thị trường đó có nhiều đối thủ cạnh tranh không?
- Đâu là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Liệu thị trường này có giúp DN phát huy ưu thế cạnh
tranh của mình không?
51
Bước 2: Thấu hiểu khách hàng
 Nắm thông tin về khách hàng cũng là bước
đầu tiên trong việc bán hàng. Bạn phải biết
được
(1) ai là khách hàng của bạn,
(2) họ mong muốn đìều gì và
(3) đâu là động lực giúp họ mua hàng – đó
những yếu tố cần thiết của một kế hoạch
marketing hiệu quả.
 Đừng nhầm lẫn “mong muốn” với “nhu
cầu”.
52

-
-
-
-
Để thật sự hiểu rõ khách hàng bạn cần trả lời
những câu hỏi sau:
Khách hàng tiềm năng của tôi đã mua những
thứ tương tự như thế nào ? (mua tại cửa hàng,
trên internet hay đặt giao tận nhà ?)
Ai là người quyết định mua hàng và ai là người
có ảnh hưởng nhất đối với quyết định mua
hàng?
Những thói quen của người tiêu dùng là gì? Ví
dụ, họ thường lấy thông tin sản phẩm từ
nguồn nào? (truyền hình, sách báo, tạp chí)
Động cơ thúc đẩy mua hàng của họ là gì? (vẻ
bên ngoài, bảo hành, sự thông dụng, yếu tố
53
sức khỏe, sự sang trọng…)
Bước 3: Chọn 1 phân khúc thích hợp




Thị trường ngày nay đầy rẫy những đối thủ cạnh tranh
trực tiếp và gián tiếp là mối đe dọa cho công việc kinh
doanh của bạn. Bạn sẽ dễ tồn tại và phát triển thành
công hơn trong một vịnh nhỏ chứ không phải trong một
biển lớn.
Hãy chia thị trường ra thành nhiều phần bánh nhỏ và
nắm trọn phần đó, (nhớ là chỉ sau khi nắm trọn phần
bánh đầu tiên!).
Bạn cần có được một bức tranh rõ ràng mình muốn trở
thành. Hãy chắc chắn việc chọn lựa phân khúc đó lôi
cuốn bạn và việc tiếp xúc nó không gặp nhiều trở ngại.
Không gì tệ hơn khi bạn chọn một phân khúc thị trường
mà bạn không thể đối thoại được với nó hay bạn phải
tiêu tốn một khoản tiền rất lớn trong lúc tiếp cận nó.
54
Bước 4: Xây dựng thông điệp marketing
 Thông điệp marketing giúp KH nhìn thấy triển vọng của bạn, thuyết
phục họ trở thành khách hàng của bạn.
 Một thông điệp marketing cần dựa trên 2 yếu tố.
1. ngắn gọn và nêu bật được điểm chính- nó sẽ trở
thành “biểu tượng âm thanh” của bạn. Đó là câu trả lời
của bạn đối với câu hỏi bạn đang làm gì.
2. phải được hỗ trợ bởi tất cả các nguồn lực của DN và được
đẩy mạnh nhờ quảng cáo.
 Để thông điệp được hấp dẫn và thuyết phục nó cần tuân
theo các yếu tố sau:
- Thể hiện triển vọng của bạn đối với vấn đề nào đó
- Chỉ ra rằng vấn đề đó rất quan trọng, cần giải quyết và không thể
trì hoãn
- Nhấn mạnh lý do bạn là người duy nhất có thể giải quyết vần đề đó.
- Nhấn mạnh lợi ích khách hàng sẽ nhận được từ giải pháp của bạn.
55
Bước 5: Quyết định phương tiện marketing của bạn
 rất quan trọng  đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí min
 một số công cụ sử dụng :
✔ Quảng cáo trên báo, poster, các cuộc thi, danh thiếp, hội thảo
✔ Quảng cáo trên truyền hình, bảng điện, bán hàng trực tiếp,
✔ Phát thanh, bảng biểu, hội chợ thương mại, những trang vàng, bài
báo
✔ Mục rao vặt, qua thư, qua sự kiện từ thiện, mạng trực tuyến,
✔ Bảng quảng cáo, điện thoại trực tiếp, tạp chí, sự kiện đặc biệt
✔ Thư chào hàng, tờ bướm, thư điện tử, quảng cáo trên phim, tạp
chí điện tử
✔ Bưu thiếp, người phát ngôn, thông cáo báo chí, fax
✔ Sách giới thiệu, trên quà tặng, truyền miệng, trang web
✔ Catalogue, khinh khí cầu , tuyên truyền, trưng bày
 Thủ thuật là sử dụng đúng phương tiện để mang thông điệp
của bạn đến thị trường
56
Bước 6: Thiết lập mục tiêu doanh số và
marketing
 Khi thiết lập mục tiêu cần nhớ yếu tố
SMART.
(1) Sensible: nhận biết được,
(2) Measurable: đo lường được,
(3) Achievable: có thể thực hiện được,
(4) Realistic: có tính thực tế,
(5) Time Specific: Thời gian xác định
57
Bước 6: Thiết lập mục tiêu doanh số và marketing
(tiếp)



Mục tiêu còn phải dựa vào nguồn lực tài chính để
đảm bảo đạt được mức doanh thu, lợi nhuận và tỉ
suất lợi nhuận..
mục tiêu cũng cần bao gồm những yếu tố phi tài
chính: như số lượng hàng bán, số lượng hợp đồng,
số lượng khách hàng, quan hệ cộng đồng…
Khi xác lập mục tiêu, hãy thực hiện đầy đủ những
qui trình giúp mục tiêu được tất cả các thành viên
trong công ty tiếp nhận , được đề cập đến trong
những hội nghị bán hàng, …và nhất là những giải
thưởng động viên để đạt được mục tiêu đó.
58
Bước 7: Lập ngân sách marketing
 Trước hết, nếu DN đã hoạt động được nhiều năm
thì dựa trên doanh số và chi phí marketing những
năm trước đây, để tính tóan “chi phí dành cho mỗi
khách hàng” và chi phí trên mỗi sản phẩm”
 Bước tiếp theo là xác định chi phí marketing
cần thiết cho 1 sản phẩm đề từ đó dựa vào chỉ
tiêu doanh số hay nhu cầu khách hàng xác
định ngân sách marketing.
 Kết quả này không thật sự chính xác nhưng sẽ giúp
bạn đo lường được một ngân sách cần thiết giúp đạt
được mục tiêu đề ra.
59



Sau các kế hoạch tiếp thị, sản xuất/vận hành,
nhân sự là kế hoạch tài chính (KHTC) nhằm
tổng hợp dữ liệu, lượng hóa các nguồn lực và
lập các báo cáo tài chính dự kiến .
KHTC giúp người lập và đọc KH có cơ sở xem
xét các phần trước của KH như doanh thu dự
báo, các nguồn lực cần thiết để đạt được mục
tiêu KH.
Phần này sẽ góp phần xác định rõ nguồn và
thời điểm huy động các nguồn tài trợ cho
việc đầu tư vào các tài sản đó
60
Nội dung của KHTC trong KHKD

Tổng hợp nguồn lực

Các giả định tài chính


Các báo cáo tài chính
dự kiến
Phân tích tài chính
61
CÁC BÁO CÁO
TÀI CHÍNH DỰ KIẾN
DỮ LIỆU HIỆN CÓ
Các giả định
tài chính
Báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh
Lưu chuyển tiền tệ
TÍNH
TOÁN
Bảng cân đối kế toán
Bảng cân đối kế
toán
khởi đầu
Phân tích tỷ số
tài chính
Nguồn dữ liệu và các dự báo tài chính cần thiết
62



Các báo cáo tài chính trong kế toán thường thể
hiện kết quả của các hoạt động kinh doanh
trong quá khứ.
Còn trong KHKD, các báo cáo tài chính được
trình bày là dự kiến các kết quả của các họat
động trong tương lai.
Qua đó ban quản trị DN có thể dự báo kết quả
họat động, xem xét việc điều chỉnh và cam kết
thực hiện kế hoạch, thực hiện chức năng kiểm
soát.
63

Đối với nhà quản trị, việc xem xét các báo
cáo tài chính dự kiến nhằm trả lời các câu
hỏi như:
- kết quả dự báo có tốt như đã được mong
đợi?
- cần điều chỉnh khoản nào trong KHKD để
được kết quả tốt hơn
- khả năng đạt được kết quả đã dự báo là
bao nhiêu
- trong tình huống kinh tế xấu hơn kết quả
sẽ thay đổi như thế nào?
64
1. Tổng hợp nguồn lực



Đối với DN mới thành lập căn cứ vào nguồn lực
ban đầu để lập bảng cân đối kế toán khi khởi sự.
Nếu DN cho rằng tất cả các chi phí phát sinh
trước đợt sản xuất sản phẩm đầu tiên là chi phí
ban đâu, các chi phí này sẽ bao gồm: quảng cáo,
chi phí pháp lý, cấp giấy phép đăng ký kinh
doanh, tuyển dụng, đào tạo, đăng ký bán quyền,
kiểu dáng công nghiệp…
Nếu các chi phí này chiếm giá trị lớn thì sẽ được
phân bổ dần trong 2 – 3 năm đầu họat động tùy
theo quy định.
65
2. Các giả định tài chính

Các giả định tài chính là các giả thiết mà người
lập kế hoạch dự kiến xảy ra trong môi trường
họat động kinh doanh sắp tới, chẳng hạn:
- chính sách nhà nước,
- lãi suất ngân hàng,
- đối thủ cạnh tranh,
- nhà cung cấp… sẽ tác động như thế nào đến
DN; - chiến lược và chính sách chung của DN
(thể hiện trong các kế hoạch marketing, sản
xuất,…) trong suốt thời kỳ thực hiện KHKD.
Căn cứ vào những nguồn thông tin đáng tin cậy,
các giả định này được xác định tại thời điểm lập
KHKD, làm cơ sở cho việc tính toán của các bảng
66
dự báo tài chính.
3. Các báo cáo tài chính dự kiến

Thông tin trong các báo cáo tài chính giúp người
lập KHKD xem xét lại các họat động nêu trong
kế hoạch qua từng thời đoạn và ra các quyết
định hiệu chỉnh, nếu cần, nhằm đảm bảo khả
năng triển khai thực hiện kế hoạch sau này
Lưu ý, có sự khác biệt về nguồn dữ liệu sử dụng
giữa các báo cáo tài chính cuối kỳ của một DN
đang họat động với các bảng dự báo tài chính
trong một KHKD.


Báo cáo cuối kỳ của một DN đang họat động sử
dụng dữ liệu quá khứ nhằm phản ánh kết quả
hoạt động của DN.
Ngược lại, các báo cáo tài chính dự kiến nhằm
trình bày các kết quả sẽ xảy ra trong tương lai
dựa vào các tính toán từ các giả định khi lập
KHKD
67
4. Phân tích tài chính

Phân tích tỷ số tài chính

Việc lựa chọn tỷ số nào để trình bày tùy thuộc vào mục
đích lập KHKD và đối tượng đọc bản KHKD. Có thể gom
tất cả các tỷ số tài chính thành 4 nhóm chính
+ các tỷ số khả năng thanh toán: thông qua các tỷ số
này có thể dự đoán khả năng chi trả nợ của DN trong
tương lai
+ các tỷ số hoạt động: cho thấy hiệu quả sử dụng tài
sản của DN như kỳ thu nợ bình quân( trong trường hợp
có bán trả chậm), vòng quay tồn kho…
+ các tỷ số nợ: có thể biết cấu trúc nguồn vốn, dự đoán
khả năng vay được nợ của DN
+ các tỷ số khả năng sinh lợi: xác định mức sinh lợi trên
tổng vốn đầu tư, qua đó đánh giá được hiệu quả hoạt
động của DN so với các đơn vị khác
68
Mức rủi ro của DN còn được đánh giá qua:

Đòn bẩy hoạt động - Đòn bẩy kinh doanh hay còn gọi là độ
nhạy cảm, độ co dãn của lợi nhuận so với doanh thu - tỷ
lệ thay đổi lợi nhuận trước trả lãi và thuế ứng với tỷ lệ thay đổi
cho trước về doanh thu
Mức tăng (giảm)lợi nhuận/Lợi nhuận gốc
Hệ số đòn cân = ----------------------------------------------------Mức tăng (giảm)doanh thu/Dthu gốc

Đòn bẩy tài chính: tỷ lệ thay đổi lợi nhuận sau thuế ứng với tỷ lệ
thay đổi lợi nhuận trước trả lãi và thuế
Đòn bẩy tài chính =
Lợi nhuận trước trả lãi và thuế
--------------------------------------------------LN trước trả lãi và thuế - Cphí trả lãi vay
69
C¸c thµnh phÇn cña kÕ ho¹ch tµi
chÝnh
KÕ ho¹ch:
-Marketing
-S¶n xuÊt
-Nh©n sù
Ph©n tÝch
hßa vèn
B¸o c¸o
thu chi
B¸o c¸o
dßng tiÒn
mÆt
Nhu cÇu tµi trî/
KÕ ho¹ch
vay vèn
T×nh h×nh
tµi chÝnh
B¶n c©n
®èi tµi s¶n
KÕ ho¹ch
tµi chÝnh
Ph©n tÝch
kh¶ thi
70
Doanh thu (KH)
NGÂN SÁCH
HOẠT ĐỘNG
Tồn kho (KH)
Sản lượng (KH)
Nguyên vật liệu(KH)
Chi phí lao động(KH)
Chi phí sản xuất
chung(KH)
Giá vốn hàng bán(KH)
NGÂN SÁCH
TÀI CHÍNH
Các chi phí hoạt động
kinh doanh (KH)
Báo cáo thu nhập dự kiến
Ngân sách đầu tư
Ngân sách tiền mặt
Ngân sách tổng thể
Bảng cân đối
kế toán dự kiến
71