Transcript Chuong_3_Ke_hoach_hoa_nguon_nhan_luc

Chương III
KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN
NHÂN LỰC
Nội dung
I.
Khái quát về kế hoạch hóa NNL
II.
Quá trình hoạch định NNL
III. Dự báo nguồn nhân lực
IV. Cân đối cung cầu nhân lực
I. Khái quát về kế hoạch hóa NNL
1. Khái niệm và vai trò
1. Khái niệm
Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để
đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó
trong tương lai
I. Khái quát về kế hoạch hóa NNL
1. Khái niệm và vai trò
1. Vai trò
Nhằm gắn kết NNL với tổ chức lại với nhau. Lập KKHNNL
tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà NLD quan tâm.
Được đào tạo nhiều hơn – Trả lương cao hơn – phúc lợi
ngày càng nhiều hơn.
Ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc liên
kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp
cho DN đi đúng hướng, còn lập KHHNNL giúp cho DN
thực hiện bố trí nhân lực 1 cách tốt nhất để NLD làm việc
có hiệu quả
I. Khái quát về kế hoạch hóa NNL
1. Khái niệm và vai trò
1. Vai trò (tt)
Công tác hoạch định giúp DN thấy rõ được phương
hướng, cách thức QTNNL của mình, bảo đảm cho DN
có được đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm
cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
trên thị trường.
I. Khái quát về kế hoạch hóa NNL
1. Khái niệm và vai trò
1. Vai trò (tt)
Điều hòa các hoạt động NNL. Thông qua việc lập KHNNL sẽ
cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau nhu thế nào.
Xác định NNL có phù hợp với chiến lược không. Và đặc biệt,
NNL có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh hay không
KHHNNL Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và
phát triển NNL
I.
Khái quát về kế hoạch hóa NNL
2.
Các loại KHNNL
KHSXKD dài hạn (3-5 năm): xây
KHNNL dài hạn: dự đoán cơ cấu NL
dựng triết lý, nhiệm vụ tổng quát,
tương lai thông qua kiểm tra, rà
chiến lược dài hạn
soát môi trường bên trong, bên
ngoài tổ chức
KHSXKD trung hạn (2-3 năm): xác
KHNNL trung hạn: dự tính số lượng
định mục tiêu cụ thể cần đạt trong
NL cần thiết cho mỗi loại công việc
trung hạn: dthu, SL SP, thị phần
để đạt môi trường SXKD
KHSXKD ngắn hạn (≤ 1 năm): xác
KHNNL ngắn hạn: dự tính số người
định các mục tiêu cụ thể và các kế
theo mỗi loại kỹ năng, trình độ cần
hoạch tác nghiệp
thiết để đạt được mục tiêu công
việc, xây dựng các giải pháp để
đáp ứng nhu cầu nhân lực
I. Khái quát về kế hoạch hóa NNL
3.
Các yếu tố ảnh hưởng đến KHHNNL
Loại sp/dịch vụ, chiến lược của tổ chức
Tính không ổn định của môi trường/khoảng thời gian KHH
Loại chất lượng của thông tin dự báo
– Các thông tin chiến lược (cơ cấu SP, dịch vụ, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh)
– Các thông tin chung về tổ chức (mục tiêu, cơ cấu tổ chức,
kế hoạch tác nghiệp, trình độ KH-KT)
– Các thông tin đặc thù kế hoạch hóa (PTCV, DGTHCV)
– Các thông tin về thị trường lao động
II. Quá trình hoạch định NNL
Cầu sản phẩm
Năng suất LĐ
Cầu Lao Động
Thị trường
LĐ bên trong
Thị trường
LĐ bên ngoài
Cung Lao Động
Cân đối cung cầu, các giải pháp
II. Quá trình hoạch định NNL
1. Tổng quan

Các bước lập kế hoạch NNL
1. Phân tích môi trường
2. Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN
3. Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công
việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn)
II. Quá trình hoạch định NNL
1. Tổng quan

Các bước lập kế hoạch NNL
4.
Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu
kế hoạch ngắn hạn)
5.
Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho
DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử
dụng NNL
6.
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL
1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
1. Các yếu tố bên ngoài và môi trường

Khung cảnh kinh tế dân số, LLLĐ, luật lệ của nhà nước,
Văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng, và chính quyền/đoàn thể

DN sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn
DN (đây là giai đoạn hoạch định nguồn nhân lực strategic
planning)

Các tình hình lạm phát, suy thoái nền kinh tếm thất
nghiệp, lãi suất ngân hàng đều ảnh hưởng tới nhu cầu về
nhân lực trong DN
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL
1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
1. Các yếu tố bên ngoài và môi trường (tt)

Chính trị, luật pháp (ví dụ, sự thay đổi của bộ luật lao
động...)

Kỹ thuật công nghệ (bản chất công việc sẽ trở nên phức
tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện, nghề cũ sẽ mất đi

Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh, cần phải giảm
chi phí lao động, tiết kiệm chi phí tiền lương nhằm giảm
giá thành sp và tăng sức mạnh cạnh tranh
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL
1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
1. Các yếu tố bên trong và môi trường

Sứ mạng (Misson) và mục đính của công ty, chính sách
và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của
công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn

SL nhân sự, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề
nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của NNL

Sự đầu tư về công nghệ và thu hẹp về tài chính

Chu kỳ sống của DN, của sp

Sự thay đổi tự nhiên LLLĐ của DN ( ví dụ: nghỉ hưu,
thuyên chuyển, kết thúc HĐLĐ...)
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL
2. Phân tích hiện trạng QTNNL
Nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó
khăn, thuận lợi của DN. QT NNL nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
2. Phân tích hiện trạng QTNNL (tt)
1.
Đánh giá thực chất NNL trong DN
– SL và CL LĐ của toàn DN cũng như ở từng bộ phận
– SL nam nữ và bậc thợ bình quân trong toàn DN và BP
– Tháp tuổi và thâm niên công tác của LLLĐ
– Tình hình sử dụng thời gian LĐ của DN (số ngày làm
việc, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép,
số giờ LĐ bình quân ...)
– Tình hình năng suất LĐ bình quân của công nhân sx.
Nhịp độ tăng năng suất
– Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật LĐ
– Tình hình nghỉ hưu, thuyên chuyển, tai nạn LĐ
– KQ đánh giá NNL trong những năm đã qua...
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL(tt)
2. Phân tích hiện trạng QTNNL (tt)
2.
Lập kế hoạch NNL kế kiếp
– Sử dụng “ma trận chuyển tiếp”
Số LĐ năm sau theo mỗi loại = Số LĐ của loại đó năm trước
+ Số được thăng tiến
– Số ra đi, số thăng iến hay về hưu
II. Quá trình hoạch định NNL
2.
Loại cán bộ
Lập kế hoạch NNL kế kiếp (tt)
SL hiện tại
LĐ công nghệ
LĐ quản lý
LĐ phụ trợ
Tổng cộng
SL ra đi
SL chắc chắn
năm tới
15
285
270
5
2
220
213
167
672
SL hiện tại của đơn vị: 672
SL ra đi, nghỉ hưu:
SL thăng tiến dự kiến:
Số chắc chắn:
SL thăng
cấp
35
4
633
15
2
35
4
150
633
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
1.
Phân tích mức cung nội bộ

Xác định hiện tại có bao nhiêu người trong mỗi công việc

Mỗi công việc ước tính có bao nhiêu người ở lại chỗ cũ,
bao nhiêu chuyển sang công việc khác, bao nhiêu người
sẽ rời bỏ công việc và tổ chức
2.
Phân tích mức cung thị trường LĐ bên ngoài

Xác định trình độ chuyên môn trên thị trường LĐ hiện
nay và so sánh với trình độ chuyên môn của nhân viên
mình
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh (tt)
3.
Xác định những quá trình phát triển dự kiến

4.
Thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả
năng làm biến đổi nhu cầu về NNL hoặc ảnh hưởng tới
nội dung công việc và năng lực mà cv đòi hỏi, thậm chí
tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số cv
cũ
Xác định nhu cầu tương lai về cv, năng lực và NNL

Ptích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định
để nghiên cứu tác động của chúng đối với cv và nhu cầu
biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các cv trong
tương lai, với những năng lực mà những công việc này
đòi hỏi cũng như SL biên chế cần thiết cho mỗi cv
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh (tt)
5.
Ptích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả
dự báo về NNL và việc xác định nhu cầu tương lai đã
thực hiện trước đó

Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và NL sau

Thừa/thiếu biên chế trong 1 số cv và nghề nghiệp

1 số cv và nghề nghiệp trong tương lai đòi hỏi những
năng lực cao hơn hiện tại

1 số cv hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới
cùng mức độ như những năng lực cần có hiện tại

Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới

Sự mất đi 1 số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh (tt)
6.
Xây dựng chính sách loại bỏ, giảm thiểu chênh lệch dự
kiến

Xác định những định hướng NNL lớn cho những năm
trước mắt để quản lý 1 cách tốt nhất những biến động sẽ
xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể
7.
Lập hồ sơ thay thế nhân lực

Dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại, cơ sở đánh
giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng
của họ và những thông tin tin cậy để thực hiện công việc
mà dự báo là cần phải thay thế hoặc thiếu người.
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
(tt)
8.
So sánh cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
Loại cán bộ
SL hiện tại
Nhu cầu
kỳ tới
SL năm tới
Chênh lệch
LĐ công nghệ
285
280
270
-10
LĐ quản lý
220
230
213
-17
LĐ phụ trợ
167
140
150
+10
Tổng cộng
672
670
633
-17
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
(tt)
8.
So sánh cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Điều chỉnh về mặt SL LĐ của DN: Tuyển dụng mới, tạm
tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, cho nghỉ hưu,
sa thải, huy động làm thêm giờ hay giảm giờ làm việc

Điều chỉnh về mặt CL LĐ của DN: Đào tạo lại, đào tạo
bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ
khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao, hoặc có kế
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
(tt)
8.
So sánh cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Điều chỉnh về mặt CL NLĐ: Sự hiểu biết, biết làm, biết
ứng xử và biết tiến hóa

Điều chỉnh về mặt cơ cấu của tổ chức: tổ chức lại bộ
máy quản lý, DN phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
3. Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
(tt)
8.
So sánh cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
Bảng minh họa
điều chỉnh
cá chính
nhân và
tậpđiều
thể chỉnh
Tình trạng
Nguyên
nhân đối vớiCác
sách
Không có khả
năng thích ứng
Không có động cơ
làm việc
Các yêu cầu nghề
nghiệp cao hơn trình
độ NLĐ
-Đào tạo lại, bổ sung
-Tuyển dụng, thăng cấp, thay
đổi
Yêu cầu của NLĐ
không thích ứng với vị
trí cv
-Sử dụng tiền lương kích thích
-Các chính sách đãi ngộ
II. Quá trình hoạch định NNL
2. Các bước lập kế hoạch NNL (tt)
4. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích là hướng dẫn các hoạt động hoạch định NNL, xác
định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các sai lệch đó : SL và CL nhân viên, năng suất LĐ, tỷ lệ
thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới
tuyển, chi phí tuyển dụng đối với 1 số nhân viên, sự hài lòng
của nhân viên đối với cv ...
III. Dự báo NNL
1. Ý nghĩa của công tác dự báo NNL

Là công cụ phục vụ quản lý NNL

Phân tích những chênh lệch dự kiến, áp dụng các biện
pháp phù hợp

Lường trước tình trạng thừa, thiếu biên chế

Là một trong những khía cạnh chủ yếu của “CL toàn
diện”
III.
Dự báo NNL
2.
Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là SL và cơ
1.
ngắn hạn
cấu nhân lực cần thiết để
hoàn thành SL SP, dịch vụ
hoặc khối lượng cv của tổ
chức trong 1 thời kỳ nhất
định
Dự đoán cầu nhân lực
2.
Dự đoán cầu nhân lực dài
hạn
III.
2.
Dự báo NNL
Dự đoán cầu nhân lực
1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Phương pháp:
Phân tích nhiệm vụ/Khối lượng công việc
Tính theo lượng LĐ hao phí
Tính theo năng suất LĐ
Tính theo tiêu chuẩn định biên
III.
Dự báo NNL
1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (tt)
PP Phân tích nhiệm vụ/Khối lượng cv
Bước 1: Xác định KL cv cần thực hiện trong kỳ kế hoạch;
số SP, dịch vụ, doanh thu
Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng
loại cv thông qua sử dụng các tỷ lệ quy đổi KL cv cần
thiết ra thời gian cần hoàn thành quy đổi thành số người
III.
Dự báo NNL
1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (tt)
PP Phân tích nhiệm vụ/Khối lượng cv (tt)
Bước 3: Tính số LĐ quản lý các loại:
– Định biên theo LĐ trực tiếp
– Xác định trực tiếp bằng định biên cho từng phòng ban
(trước hết cần KQ PTCV, cải tiến bộ máy quản lý
Bước 4:
Nhu cầu nhân lực = CNSX & phục vụ (LĐ trực tiếp)
+ LĐ quản lý
III.
Dự báo NNL
2.
Dự đoán cầu nhân lực
1.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (tt)
PP tính theo lượng LĐ hao phí
D: Cầu LĐ năm kế hoạch
ti: Lượng LĐ hao phí cần thiết để
D
=
 tiQi
TnKm
sx 1 đơn vị sp (giờ-mức)
Qi: SL SP i sx năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình
quân một LĐ năm kế hoạch
(giờ/người)
Km: Hệ số tăng NSLĐ dự tính
Dự báo NNL
III.
2.
Dự đoán cầu nhân lực
1.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (tt)
PP tính theo NSLĐ
D: Cầu LĐ năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
Q
D
=
w
W: NSLĐ bình quân một LĐ năm
kế hoạch
III.
Dự báo NNL
2. Dự đoán cầu nhân lực
1.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (tt)
PP tính theo tiêu chuẩn định biên
 Tiêu chuẩn định biên là KL cv/nhiệm vụ mà 1 người
phải đảm nhận
 Thích hợp để dự báo cầu nhân lực: năm kế hoạch của
các tổ chức ngành giáo dục
III.
Dự báo NNL
2.
Dự đoán cầu nhân lực
2.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Trách nhiệm thuộc các
Phương pháp:
chuyên gia quản lý nhân 1.
Dự đoán cầu nhân lực của tổ
lực
chức dựa vào cầu nhân lực từng
đơn vị
2.
Ước lượng trung bình
3.
Theo tiêu chuẩn hao phí lao
động của 1 đơn vị sản lượng
4.
Phân tích hồi quy tuyến tính
5.
Ý kiến chuyên gia
III.
2.
Dự báo NNL
Dự đoán cầu nhân lực
2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)
1. PP dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào
cầu NL từng đơn vị
 Người quản lý ở từng đơn vị xác định KL cv cần hoàn thành
cho thời kỳ kế hoạch để dự đoán cần bao nhiêu người để
hoàn thành KL cv đó, và gửi thông tin đến BP nhân sự để
tổng hợp
 Ưu/nhược điểm:
 NQL bộ phận hiểu rõ nhiệm vụ BP mình nên dự đoán
chính xác
 Đòi hỏi sự hợp tác của các bộ phận, và đôi khi giả định
trong dự báo của các BP có thể không đồng nhất
III.
2.
Dự báo NNL
Dự đoán cầu nhân lực
2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)
2. PP ước lượng trung bình
 Dự đoán cầu NL của tổ chức kỳ kế hoạch dựa vào cầu NL
bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước
 Dễ tính, đơn giản, nhưng có thể không chính xác do sự biến
động của kỳ kế hoạch
III.
Dự báo NNL
2.
Dự đoán cầu nhân lực
2.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)
PP theo tiêu chuẩn hao phí lao động của 1 đơn vị
sản lượng
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
t: tiêu chuẩn hao ph1i LĐ cho 1 đơn vị sp
năm kế hoạch
t = tcn +tpt + tql
Q×t
D=
T
tcn: Lượng hao phí lao động công nghiệp
tpt: Lượng hao phí lao động phụ trợ
tql: Lượng hao phí lao động quản lý
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của 1
lao động năm kế hoạch
III. Dự báo NNL
2. Dự đoán cầu nhân lực
2.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)
PP phân tích hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ
của cầu nhân lực với các biến số (doanh số, sản
lượng, NSLĐ...)để dự đoán cầu nhân lực của tổ
chức năm kế hoạch
Y = f(x1,x2,x3...)
III. Dự báo NNL
2. Dự đoán cầu nhân lực
2.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)
PP sử dụng ý kiến chuyên gia
Cách 1: Tính bình quân: yêu cầu các chuyên gia
cho ý kiến đánh giá về dự đoán nhu cầu nhân lực
tương lai và tính bình quân
Cách 2: Thảo luận nhóm: Một nhóm có từ 5 đến 15
chuyên gia thảo luận trực tiếp với nhau theo 1 trình
tự được quy định để đi đến 1 đánh giá nhất trí về
nhu cầu nhân lực trong tương lai của tổ chức
III. Dự báo NNL
2. Dự đoán cầu nhân lực
2.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)
PP sử dụng ý kiến chuyên gia (tt)
Cách 3: Kỹ thuật Delphi: nghiên cứu ý kiến của 1 nhóm
chuyên gia thông qua 1 loạt mẫu điều tra hoặc phỏng
vấn để xác định nhu cầu nhân lực cho tương lai
Xin ý kiến qua mẫu điều tra hoặc phỏng vấn
Tập hợp các ý kiến thành báo cáo
Gửi báo cáo lại cho các chuyên gia để xin ý kiến
Tập hợp lại ý kiến bổ sung và gửi báo cáo đến họ (quá
trình lặp lại 4 đến 5 lần)
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
Phân tích và dự đoán khả
1.
nội bộ
năng có bao nhiêu người
sẵn sàng làm việc cho tổ
chức để có biện pháp thu
hút hợp lý
Dự đoán cung nhân lực trong
2.
Dự đoán cung nhân lực từ
bên ngoài
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ
Dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu
NL dựa trên phát triển NNL hiện có
của tổ chức
Có bao nhiêu người hiện đang làm
1.
Phân loại công việc
2.
Xác định cung nhân lực ở
từng loại công việc
việc tại tổ chức?
Thực hiện những công việc nào?
Số người đang làm trong từng cv?
Kỹ năng, trình độ hiện tại?
Khả năng SXKD của tổ chức trong
tương lai?
3.
Sử dụng hệ thống thông
tin NNL
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ
1.
Phân loại công việc
Dựa vào bản chất của công việc
Dựa vào mức độ trách nhiệm, vị trí công việc, trong hệ thống
công việc của tổ chức
Dựa vào đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ (tt)
2.
Xác định cung NL ở từng loại công việc
Số LĐ làm trong từng công việc phụ thuộc vào số LĐ tăng
thêm và số LĐ giảm đi trong từng loại công việc đó
Nguồn cung
LĐ bên trong =
Số nhân lực
hiện tại
-
Nguồn LĐ
giảm đi
+
Nguồn LĐ
tăng thêm
Dự báo NNL
III.
3. Dự đoán cung nhân lực
1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ (tt)
2.
Xác định cung NL ở từng loại công việc (tt)
Xác định mức độ biến động lao động
– Dựa vào tủ lệ biến động thời lỳ trước
– Kết hợp tỷ lệ biến động LĐ thời kỳ trước với ý kiến chuyên
gia
Tỷ lệ biến
động LĐ
Số người ra khỏi tổ chức
=
Tổng số công nhân viên
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ (tt)
3.
Sử dụng hệ thống thông tin NNL
Hệ thống thông tin NNL là 1 danh mục tổng thể các thông tin
về tất cả những người đang làm việc trong tổ chức
Bao gồm:
– Danh mục quản lý
– Danh mục kỹ năng
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ (tt)
3.
Sử dụng hệ thống thông tin NNL (tt)
Nội dung
– Tiểu sử cá nhân
– Trình độ giáo dục và đào tạo
– Đánh giá điểm mạnh/điểm yếu
– Các kỹ năng và các lĩnh vực kiến thức
– Vị trí và loại CV hiện đang làm
– Thâm niên làm việc trong tổ chức và tại vị trí hiện tại
– Nguyện vọng về công việc, địa điểm làm việc
– Tiềm năng phát triển, khả năng đề bạt
– Thông tin về kết quả ĐGTHCV
– Lịch sử về thù lao, khen thưởng, kỷ luật
– Ngày dự định nghỉ hưu
III.
Dự báo NNL
3. Dự đoán cung nhân lực
2. Dự đoán cung nhân lực tuừ bên ngoài
Phân tích quy mô và cơ cấu dân số
Phân tích tình hình nhập cư và di cư
Phân tích xu hướng phát triển của các nghề nghiệp
Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục và đào tạo
IV. Cân đối cung cầu NL, các giải pháp
Trách nhiệm với KHHNNL
Cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao: trách nhiệm đưa ra các
quyết định về NNL với các giải pháp để điều hòa cung-cầu LĐ,
với sự trợ giúp của BP NNL
Cán bộ quản lý các cấp: trách nhiệm KHH công việc trong bộ
phận, từ đó KHHNNL để đáp ứng yêu cầu trong ngắn hạn, với
sự trợ giúp của BP NNL
BP chuyên trách NNL: trách nhiệm xây dựng và duy trì hệ
thống KHHNNL trong tổ chức
IV. Cân đối cung cầu NL, các giải pháp
Cầu>Cung (thiếu LĐ)
Đào tạo và đào tạo lại
Thuyên chuyển, đề bạt
Làm thêm giờ
Sử dụng LĐ bán thời gian
Ký hợp đồng phụ với DN khác
Tuyển mộ từ bên ngoài
IV. Cân đối cung cầu NL, các giải pháp
Cầu<Cung (thừa LĐ)
Thuyên chuyển, đề bạt trong nội bộ
Tạm hoãn, không thay thấ người chuyển đi
Chia sẻ công việc, giảm giờ làm
Vận động nghỉ hưu sớm hoặc tự thôi việc
Nghỉ không lương
IV. Cân đối cung cầu NL, các giải pháp
Cầu=Cung
Thuyên chuyển, đề bạt trong nội bộ tổ chức
Thực hiện KHH kế cận
Chia sẻ công việc, giảm giờ làm
Tuyển mộ bên ngoài để thay thế người ra khỏi tổ chức
Khi thừa – thiếu lao động
Thừa
- cho nghỉ việc
- Nghỉ ko ăn lương
- Cho thuê
- Giảm giờ làm, làm chung
việc
Thiếu
- Đào tạo, tái đào tạo
- Đề bạt nội bộ
- Tuyển từ bên ngoài
- Sử dụng ld ko thường
xuyên
+tạm thời trong nội bộ
- Nghỉ hưu sớm
+Thuê qua cty môi giới
- Ko bổ sung nv cho các vị
+Ng thầu khoán độc lập
trí ko cần thiết
+thời vụ theo dự án
- Lao động vệ tinh
- Làm thêm giờ
Tình huống
Cty Xi măng Hà tiên 3 vừa giành được một hợp đồng lớn với
một khách hàng có tiếng của nước ngoài. Cty đã mất gần 1
năm để thương lượng hợp đồng này và tin tưởng rằng tiếp
theo đó có thể còn nhận được nhiều đơn đặt hàng có lợi
nhuận cao từ khách hàng này. Đây là đơn đặt hàng lớn nhất
mà cty thành công có được từ trước đến nay. Các sản phẩm
mà khách hàng yêu cầu là rất mới mẻ với cty. Trong khi đó
cty đang thiếu những công nhân có đủ tay nghề để làm việc
theo công nghệ sản xuất mới. Với lực lượng lao động hiện
nay, cty sẽ rất khó đáp ứng được thời hạn và các tiêu chuẩn
chất lượng theo yêu cầu của khách hàng.
Trong 3 tháng qua, 12 công nhân lành nghề của cty đã
chuyển sang làm việc cho các cty khác vì mức lương ở đó
cao hơn. Cty đã đăng quảng cáo trên báo địa phương để
thu hút công nhân nhưng cho đến nay cty vẫn chưa tuyển
được ai.
Những nguy cơ có thể xảy ra?
Nguyên nhân?