Transcript 10. 직급과 연공서열을 파괴하는 보상체계의 도입

조직의 성장과 제 2의 도약:
혁신을 통한 월드클래스조직의 달성과
전략적 HR의 필요성
샌디에고 주립대학교 경영대학
정동일
1
초일류 기업의 위기

GM 의 ‘정크본드 추락’

IBM 1만 3000명 감원

소니 창사이래 처음으로 외국인에게
경영권 이양
2
소니 vs 도요타
3
초일류 기업의 위기, Why?
“잘 나갈때 변화에 발빠르게 적응하기 못하고
소비자의 소리를 지속적으로 경청하는데 실패했다”

60년대이후 대형 트럭만 고집 → GM 의 ‘정크본드 추락’

아웃소싱을 통한 비용절감 실패 → IBM 1만 3000명 감원

자사 방식과 기술만 선호 → 소니 창사이래 처음으로
외국인에게 경영권 이양
4
왜 성공한 기업이 실패를 하는가?
(Why do successful companies fail?)

자만과 ego -> 변화화 혁신을 소홀이함

전문적인 판단근거 (professional reason) 보다
개인적인 (personal)차원의 결정을 함

No! 라고 말하지 못하는 회사 분위기

실패를 인정하지 않으려는 최고 경영진
-> 1등 기업이 1등을 계속 유지하는 방법 ->경영진의
태도변화 (FT)
5
6
7
2위로 추락한 기업의 두가지 초이스

Choice #1
“패배와 2등에 익숙해짐 (예: Fuji Film & Ford) ”

Choice # 2
“혁신과 변화를 통한 제2의 도약 (예: Apple Computer)”
8
“타성을 버려라, 아니면 내일은 없다”
9
오늘의 주제

조직성장에 따른 새로운 도전과 위기

어떻게 도약기에서 성장을 지속할것인가?

제 2의 도약을 위한 몇가지 제언
10
조직도 수명주기가 있다?

인간이 태어나서 유년, 소년, 청년기를 거쳐
성숙하고 어른이 되듯 조직도 탄생, 성장,
성숙하여 퇴화하는 조직수명주기가 있다

조직 또한 변화를 통해 계속 영위되어야 한다
“Going concern  계속기업”
11
조직도 성장을 한다?
Innovation을
통한 성장지속
조
직
의
규
모
팀제와 같은
공동의사결정
기구의 정립
외적 조정 &
통제 시스템의
정교화
명확한
방향설정
창의성과
열정
제1기
성숙유지
쇠퇴
지나친 관료
주의
권한위양과
통제의 팰요
리더십의 필
요성
제2기
제3기
제4기
조직의 연륜
12
조직성장모델의 중요성

조직성장모델의 이해가 기업성장시 각각의
단계마다 나타나는 경영상의 문제점을
해결하는데 도움이 됨

각 단계마다 변화하는 상황과 전략에 적합한
조직을 구축하는데 좋은 해결책 제시

각 단계마다 요구되는 HR 의 역할을 명확하게
파악하여 proactive 한 role을 수행하여야함
13
현대기업의 가장 큰 문제점
“Inconsistency between structure and
- Leadership style
- Value
- Culture
- Management process
14
조직 성장과
구조/전략이
일치하지 않을경우
“미국 컴퓨터 업계가 대표적 예”
전략적 리더십의 필요성
15
미국회사의 생존률
회사 존속연수
5
10
15
20
25
50
75
100
현재생존률 (%)
38
21
14
10
7
2
1
.5
16
• 창조력에 의한 초기의 성장
창업단계
• 창업주와 창업멤버들의
열정/희생
• 조직의 규모가 성장함데 따른
집단 공동체 단계
관리와 리더십의 문제 (예: Ben
& Jerry)
• 제1변혁기: 리더십 부족에서
비롯되는 시기 -> 강력한
공식화 단계
리더십의 필요
• HR 의 역할?
정교화 단계
17
• 제2성장기: 창업주 또는 외부로
부터 영입된 리더가 조직의
창업단계
목표 및 관리방향을
적극적으로 제시함
• 이 단계에서 강력한 지도력을
집단 공동체 단계
바탕으로 조직이 급성장함시기
• 제2변혁기: 하부조직의 자율성
결여에서 비롯되는 시기 ->
조직원들이 업무에 확신을
공식화 단계
갖고 재량권 요구 -> 리더십과
모든것을 통제할수 없는
현실의 충돌
정교화 단계
• HR의 역할?
18
창업단계
집단 공동체 단계
공식화 단계
정교화 단계
• 제3성장기: 권한 위임에 의한 성장
• 강력한 리더십이 안정과 효율성을
높이기위한 내부통제시스템으로
전환
• 최고경영자는 전략/계획등 전사적인
관리문제에 치중하고 제반
활동사항에 관한 의사 결정권한은
중간관리층에 위양
• 제3변혁기: 조직에 대한 열정이
통제와 효율로 대체 (paradigm
shift) -> 조직내부 의사소통의
공식화-> 하부조직에 대한 통제의
곤란에서 비롯되는 위기 (예:HP)
• HR 의 역할?
19
창업단계
집단 공동체 단계
공식화 단계
• 제4성장기: 관료주의의 만연을
팀제/전략적사업단위
(SBU)/Matrix조직과 같은 소규모
구조로 재설계함
• 관료제와 통제시스템으로 정교화된
조직구조를 어떻게 연결하여
더이상의 관료화를 막으며
창업단계의 열정을 어떻게 유지하여
초관료적 구조를 달성할것인가
하는것이 이슈로 등장함.
• HR의 역할?
정교화 단계
20
초기 성공단계에서 정교화 단계를 거쳐
성장한 회사들
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
3M
American Express
Boeing
Citicorp
Ford
GE
HP
IBM
Motorola
Sony
Wal-Mart
“Who are these?”
21
22
어떻게 지속적인 성장을 유지하여
월드클래스 조직으로 성장할것인가?
1. 고객만족의 극대화
2. 변화지향적 리더십과 비전을 정착시켜라.
3. 버릴건 버리고 취할것은 취하라 (선택과 집중: Preserve
the core/Stimulate progress)
4. 강한 (strong)/수익성 (profit) 위주의 기업에서 좋은
(good) 기업으로 탈바꿈하라.
5. 새로운 가치체계로 무장한 입각한 글로벌 리더를
양성하라
23
어떻게 정교화 단계에서 성장을
지속할것인가?
6. 열정적인 문화 (Cult-like culture)를 개발하고 유지하라.
7. 변화에 적극적으로 (proactive) 대응하고 새 트렌드를
창조하자
8. 혁신을 통한 경쟁우의 (competitive advantage)의 유지
9. 자율성 부여
10. 창의적인 인사관리와 직급과 연공서열을 파괴하는
보상체계의 도입
24
월드클래스 조직이란 (WCO)?
“Enterprises that are able to compete
with anybody, anywhere, anytime”
WWC
시간, 공간, 국적을
초월하여 경쟁할수 있는
기업
25
1. 고객만족의 극대화

고객지향적

고객의 만족도 극대화  수평구조

Wowing management
26
월마트의 “PULL” System

일반적 유통회사 모델
제조회사  유통회사  소비자

월마트 모델
소비자  유통회사  제조회사
“New role for the retailing company?”
27
월마트의 주식가격 변동 추이
28
고객의 중요성
“Listen to customers – They know
best what they need”
- Lou Gerstner, former CEO of IBM
29
2. 변혁지향적 리더십과 비전
왜 변혁지향적 리더십인가?
30
“Good is the enemy of great”
-Jim Collins in “Good to Great
31
99.9% Error-Free Performance
미국 체신국이 매시간 2,000통의
우편물을 분실한다?
 미국 외과의사들이 매주 500번
수술을 잘못한다?
 시카고 오헤어 공항에서 매일
비행기 두대가 추락한다?
 여러분의 회사에서 99.9% errorfree의 예는 무엇입니까?

32
지속적인 변화가 필요한 원인들
•
•
•
•
•
•
•
Globalization
Competitive environment
Aggressive newcomers
Consolidation into bigger competitors
Eroding margins
Shareholder pressure/
Proliferating & rapidly changing technologies
33
“변화는 반드시 이루어져야한다. 우리는 항상
변화하였고 앞으로도 항상 변화할것이다.
왜냐하면 변화하지 않는 기업은 역사의
뒤안길로 사라지기때문이다.
Change is constant. We are always
changing and always will be changing,
because any company that does not keep
evolving is going to disappear.”
1850만 vs 1500만
- Fujio Mitarai, President & CEO of Canon34
변화의 시기에 따른 리더의 역할
“리더십의 본질은 변화에 있다.
변화에 대처하지 못한다면
당신은 Leading 하고 있는 것이 아니다 .
계속해서 급격하게 변화하고 있는 사회에서
유능한 지도자란,
변화와 또한 변화에 대처함에 있어
능숙한 사람을 말한다”
- James Clawson
35
“The important thing is to take the bricklayer and
make him understand that he’s building a home,
not just laying bricks.
Herb Kelleher, Former CEO of Southwest Airlines
36
“Bill Gates의 전략적 리더로서의
competency를 높이기 위한
Two-week Time Out
37
3. 버릴건 버리고 취할것은 취하라 (선택과 집중
선택: Preserve the core/Stimulate progress)
• 2004년 12월 IBM은 PC division을 중국의 Lenova
Group에게 매각
• 2004년 8월 Toys “R” US와 Babies “R” Us (10%)의
분리
• Thompson Financial에 의하면 지난 2004년 한해동안
분산 (diversification) 관련되 금액이 2000억불을
상회하였으며 이는 2002년에 비해 30%이상 증가한것
38
3. 버릴건 버리고 취할것은 취하라 (집중과 분산의
선택: Preserve the core/Stimulate progress)
• 2004년 12월 Sprint와 Time Warner는 양사의 제품을
함께 제공하는 전략적 제휴 단행
• 2004년 2월 Fedex의 Kinkos 매입
39
40
무엇을 위해 집중과 분산을 할것인가?
소비자 만족과 이익
41
Repositioning Trends
Transforming from PC maker to services &
outsourcing company. IBM CEO Sam Palmisane
called it “Business Transformation Services”
“Bank to Wealth Management Corp at WF”
인터넷 게임 회사 -> What?
42
성공적인 Repositioning의 예
UPS는 매해 $1B 이상 IT에 투자  5000의
43
IT 전문가
기업의 repositioning process 에서 HR 의 역할은?
44
4. 강한 (strong)/수익성 (profit) 위주의
기업에서 좋은 (good) 기업으로 탈바꿈하라
“Success means much more than numbers.
By meaning growth, I mean growing Toyota into
a company that truly matters – to our customers,
our employees, our suppliers, and to the
societies. Our biggest challenge is not to grow
larger, but to grow better”
- Fujio Cho, CEO of Toyota
45
좋은 기업이 글로벌 기업으로 도약한다
(2004년 삼성 지구환경 연구소 보고)


강한기업 (strong company)  좋은기업 (good company)
좋은 기업이란?

친환경(예: BP의 Green Power)

도덕적 가치기준 (예: 리바이스)

다양성(예: Qualcomm)

투명성: (예: Warren Buffet)
46
47
48
49
속옷과 인테넷의 공통점
감추는 시대
보여주는 시대로의 전환
50
5. 새로운 가치체계로 무장한 입각한 글로벌
리더를 양성하라

시장성,투명성, 다양성, 문화성에의한 경영

글로벌 인재육성은 시각뿐 아니라 글로벌
컴뮤니케이션, 리더십, 가치기준, 협상, 전략
등등을 포함하는 competency의 문제이다

글로벌 리더의 양성 (예 SONY의 Global
Leadership Program; 한국 P & G)
51
왜 세계수준으로 경쟁해야 하는가?
“Organizations are changing by
necessity. Globalization is simply
a fact of life.”
“세계화  선택이 아닌 필수”
- Jack Welch, GE
52
왜 세계수준으로 경쟁해야 하는가?
“You have no choice but to operate
in a world shaped by globalization
and the information revolution. There
are two options: Adapt or die…
“세계화와 IT  생존의 문제”
-Andy Grove, CEO Intel
53
왜 세계수준으로 경쟁해야 하는가?
“Our generation is the last to reach
top management without international
experience”
“글로벌 리더 육성을 필요성”
-David Fagiano, CEO and President of the
American Marketing Association
54
소니의 글로벌 인재 육성

미국 NYSE에 일본기업 최초로 주식상장

미국시장이 매출의 30%이상 ($20B) 차지

소니의 Global Leadership Program
55
[글로벌 비즈니스] "해외서도 인정받는 사람 더 많아져야죠"
지난 1년간 간부 25명 美·日등에 파견
한국 P&G 김상현 사장
“이젠 한국의 젊은 매니저들이 해외에 나가서 일할
때입니다.” 지난달 말 한국 창립 15주년을 맞은
한국P&G 김상현(41) 사장은 지난 8일 서울 양재동
사무실에서 기자와 만나 “지난 1년 동안 한국인 매니저
25명을 해외로 파견 근무 보냈다”며 이같이 말했다.
화장품·치약·과자 등을 생산하는
프록터앤드갬블(P&G)은 전 세계에 10만명의 직원을 둔
세계적 소비재제품 생산 업체이다. 434억달러 매출에
52억달러의 순익을 낼 정도로 우량 기업이다. 그는
“국내 P&G 인재들에게 해외 근무 경험을 쌓는 기회를
주고, 해외에 한국 매니저들의 우수성을 알리는 계기로
삼고 있다”면서 “해외 근무 경험이 많은 매니저들이
많으면 많을수록 한국 비즈니스 환경에 도움이 될
것”이라고 말했다.
조선일보 2004년 6월 9일자
56
57
58
59
6. 열정적인 (Cult-like) 문화를 개발하고
유지하라
왜 문화가 조직성과에 중요한가?
60
초우량기업의 고유한 문화 유지방법

신입사원 오리엔테이션과 주기적인 교육

조직내의 university와 트레이닝센터

OJT & socialization

고유한 언어와 용어 (디즈니의 cast members와
guests; 월마트의 associates; 사우스워스트의 people
department; 코머스뱅크의 store 등등)
61
초우량기업의 고유한 문화 유지방법

고유한 노래, 행사, 이외의 events

특별한 고용방식: Commerce Bank의 예
(와우스티커를 통한 서비스 장려와 인재확보)

회사의 문화와 가치를 강조하는 보상방법

끈임없이 문화와 가치를 강조하는 컴뮤니케이션
62
7. 변화에 적극적으로 대응하고 새
트렌드를 창조하자
63
Trend 를 창조하고 인식하기
“성공을 꿈꾸기 위해서,
고위관리자들은 먼저 트렌드를 창조하고
인식하도록 해야한다.
그것은 조직적 네트워킹, 동료로써의 협력, 외부
모니터링, 그리고 초안 계획 등과도 관련이 있다.”
Case in Point: Royal Dutch Shell 의 초안에 입각한 전략계획
과정과 OPEC 의 출현  HR 의 전략적 역할
64
Trend 를 창조하고 인식하기
65
8. 혁신을 통한 경쟁우의 (Competitive
advantage)의 유지
 필립스:
10% 룰 -> 1인당 평균 특허 2건
Insurance -> 혁신적인 보험 상품의
지속적인 도입 (예: 크레딧 스코어로 보험료 상정;
사고차량핸들방법의 단순화; Pay-as-you-go
program).
 Progressive
“We have a high tolerance for innovation and
experimentation (Glenn Renwick, CEO)”
“2005년 포브스 “Best Managed Companies in
America” 보험업계 1위로 선정”
66
[글로벌 비즈니스] "창의적 환경이 이공계 인재 살리죠"
필립스 아르츠 부사장
“이공계 기피는 세계적 현상입니다. 젊은 이공계 인재들
을 유치하려면 물질적 인센티브를 주는 것도 필요하겠
지만 무엇보다 호기심을 자극하는(curiosity driven) 연구
환경을 조성하는 것이 더욱 중요합니다.” 세계적인 전자
회사인 필립스 연구소의 에밀 아르츠 과학프로그램 담
당 부사장은 네덜란드 현지에서 가진 인터뷰에서 “우리
는 1인당 연간 특허건수가 평균 2건으로, 전 세계에서 1
인당 특허건수가 가장 많은 연구소 중의 하나”라고 밝혔
다. 필립스 연구소의 연구원들이 이처럼 창의적인 연구
를 많이 해내는 이유도 바로 호기심을 연구로 직결시킬
수 있게 해주는 연구 환경에 있다는 설명이다. 조선일보
조선일보 2004년 6월 9일자
67
“혁신 (Innovation) 은 21세기의 핵심역량이
될 것 이다.”
- Peter Drucker
68
어떻게 전략적 혁신을 할것인가?
“업계 기존의 룰을 과감히 탈피하여 경쟁자들과 다른 차원에서 경쟁
하는것 → Thus, playing a different game, not playing the same game better”
69
70
71
전략적 혁신의 예
72
전략적 혁신이 힘든이유
“업계의 고정관념과 초창기의 성공경험”
73
전략적 혁신, 어떻게 할것인가?
$68억불
Microsoft
20%
Qualcomm
15%
Sun Microsystems
7조 3000억원
삼성전자
74
75
어떻게 전략적 혁신할것인가?
•
사업에 대한 영역 구분을 지워버려라 (예: 나이키)
•
소비자와의 접점을 변화시켜라 (예: 웰스파고)
•
경쟁업체의 장점을 약점으로 만든다 (예: 델과 IBM)
•
고객을 직접 만들고 길들여라 (progressive Insurance)
•
제품에 감성적 문화적 지향성을 겯들여라 (예: 스타벅스)
•
고객을 회사의 전략적 파트너로 전환시켜라 (예: Microsoft)
76
마이크로소프트의 고객을 통한 전략적 혁신
“Microsoft 의 Bill Gates 와 Steve Ballmer 는
시스템개발과 바람직한 제품과 서비스에 대한
고객의 의견에 지속적으로 귀를 기울여,
고객의 의견을 하나의 전략적 계획으로 완성시켰다.
현재의 고객들은 Microsoft사의 전략적 리더십
시스템에 있어 파트너인 셈이다.”
77
전략적 혁신을 위한 5- Why Approach
소비자에 대한 서비스/친절이 부족하다?
트레이닝이 부족하다?
인력이 전반적으로 부족하다?
HR에 대한 예측 모델이 부정확하다?
회사 전략이 잘 개발 되어있지 않다.
78
혁신에 있어서 전략적리더십의 중요성
“최근 미국의 한 연구결과에 따르면 40% 이상의
IT 프로젝트가 완성되기 전에 실패하거나
취소되었다. 이 실패의 가장 커다란 이유는
전략적 리더십 부재였다.”
79
Technology Implementation
IT Implementation
< $750,000
55% success
1 - 2 Million
18% success
5 - 10 Million
7% success
Success Rate
100%
Dolphins
50%
Whales
< $750,000
1 - 2 Million 5 - 10 Million
80
“These failures are largely
due to a failure in strategic
leadership.”
81
혁신을 위한 전략적 리더의 역할
 비전과 방향의 설정 (Steven Jobs)
 전략의 수립 (Lou Gerstner)
 자원의 전략적 배분 (Michael Dell)
 혁신적인 조직문화 정찰 (Erwin Jacobs)
→ CDMA 룰
82
Qualcomm의 특허의 벽
“2003년 6-2004년 6월
1년동안 700개의 특허 획득
이러한 혁신의 원동력은
창의적인 아이디어를 존중하
는 문화와 이를 가장 빨리
가장 적절하게 보상하는 보상
체계에서 비롯된다”
83
9. 자율성 (Empowerment) 부여
• Ritz-Carton Hotel ($2000 rule -> 최고의 서비스)
• 3M의 15% 룰
• 웰스파고의 인재등용과 자율성 부여
84
웰스파고 은행의 성공원인
• 2005년 포브스로부터 은행업게의 America’s best managed
company로 선정
• 월스파고의 성공스토리는 1970년대 CEO를 했던 Dick
Cooley의 인재등용과 자율성부여에서출발한다.
“The best management team in the banking industry”
- Warren Buffet
• 1983년 Carl Reichardt로 부터 시작된 15년간의 성장
밑거름
85
“Cooley에 의해
채용되었던
인재들은 이후 약
10여명이 미국
최대은행 (BOA,
US Bank Corp
등등)의 CEO가
되었다”
Wells Fargo와 BOA의 차이점은?
“Weak General Model”
“I couldn’t even get comment. They were all waiting to see
86
what way the wind blew”
10. 직급과 연공서열을 파괴하는
보상체계의 도입
87
10. 창의적인 인사관리와 직급과
연공서열을 파괴하는 보상체계의 도입

“인적자원의 투자수익률 (ROI in HR)
 30% - 50%”
(from The Human Equation by Pfeffer)

목표: 창의적인 인사관리를 통한
동기 부여 / 권한 부여(Empowerment) /
업무 증진
88
Southwest Airlines 사례
Want a job that's fun and challenging?
Look no further than Southwest Airlines.
89
SWA
SWA > Other airlines
combined
“Oil hedging의 예”
($24 vs $50)
90
직급과 연공서열을 파괴하는 보상체계의 도입
“국민은행이 지난 20일 단행한 지점장 인사는 더 파격적이다.
대리(4급) 70명을 두세 단계 건너뛰어 1~2급 간부들이
맡아왔던 지점장으로 발령했다. 발탁 인사는 규모가 작은
지점에 국한되지 않았다. ‘영업 점포의 꽃’으로 불리는
명동지점장에도 4급 직원인 윤설희 과장을 임명했다.
명동지점에는 윤 지점장보다 상급자가 3명이나 있다.”
“시티은행에는 3명의 직원중 한명이 상급자보다
높은 연봉을 받고 있다.”
“과연 한국정서에 맞는 방법일까?
91
수평적 조직: 신인사제도: 호칭파괴기업
태평양도 비슷한 변화를 겪고 있다. 이달부터 전 사원이 어는 자리에서든 누구에게든 ‘님’,’‘씨’
호칭을 사용토록 했다. 지난 1년 동안 대외접촉이 많아 예외로 했던 영업사원과 사장, 임원,
사업부장, 팀장도 모두. 대표이사도 “서경배 사장님”에서 그냥 “서경배님”으로 부르면 된다.
이런 호칭 변화는 수평적 의사소통을 활성화하고, 21세기형 창조적 사고의 바탕을 만들기 위한
포석이다.“그라운드에서는 선/후배가 없다. 다만 선수만 있을 뿐이다”라며 히딩크 전
한국축구대표팀 감독이 그라운드에서 이천수도, 차두리도 “명보”, “선홍”으로 대선배들을
이름만 부르게 한 것을 본받은 것이다.
태평양은 새 호칭을 빨리 정착시키기 위해 8월까지 각종 이벤트도 마련했다. 또 215개 팀
단위로 벌금함도 비치했다. 습관적으로 예전 호칭을 사용하면 벌금으로 500원이나 1000원을
내야 한다. 김흥수 인사/총무 팀장은 “기존의 호칭으론 상명하복만 될 뿐 창의성은 이끌어 내기
힘듭니다. 이름을 부르니 우선 친밀도가 높아져 분위기부터 부드러워졌어요”라고 평가했다. 이
회사는 새 제도가 정착되면 계열사와 협력업체, 거래처 등에도 확대할 것을 검토 중이다.
이런 호칭파괴의 뒤에는 직급 파괴가 있다. 많은 기업들이 복잡한 직급을 단순화해 수직에서
수평적 조직으로 바꾸면서, 호칭도 조정한 것이다.
한국오라클은 2년전 전 임원을 포함, 모든 직원의 직급을 조정했다. 대리, 차장, 부장등을
없애고 팀장과 본부장, 부문장만 남긴 것. 자연히 호칭도 바뀌어 ‘선생’으로 부른다. 신입사원
목소리까지 위로 잘 전달되는 건 당연한 결과다. 이는 다른 외국계 기업들도 비슷하다.
호칭파괴에도 몇가지 단점은 있다. 먼저 타부서에 업무 협조를 위해 전화를 할 때 상대방의
직급을 몰라 당황하기 일쑤라는 것이다. 또 영업사원 같은 사람은 대외적으로 직급 문제에 종종
부딪힌다. 한국오라클처럼 명함에도 직급 없이 이름만 새기는 경우 상대방이 같은 직급인지
궁금해하거나 못마땅해하기 때문이다.
또 손윗사람에 대한 공경이 중요한 덕목인 유교적인 한국사회에서 이러한 호칭파괴가 지니는
한계도 있다. 이런 이유들 때문에 아직은 다른 회사로 폭넓게 전파되지 않고 있지만 호칭파괴,
직급파괴 바람이 직장내의 새로운 트랜드로 자리를 잡아가고 있는 것은 틀림없는 사실이다.
< 경향신문 전병역 기자 [email protected] >
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결론
글로벌 경쟁이 점차 가속화되고 있는
현재의 경영환경에서 Proactive한
전략적 HR을 통해 변화와 혁신을
이룩하고 월드클래스 조직의 달성
 “Achieve sustainable growth”
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