Transcript 6 시그마-1[1] (4847616 Byte)

6 Sigma DMAIC
60002830 박영록
Contents
목차
Ⅰ
6시그마란?
Ⅱ
6시그마의 도입배경
Ⅲ
6시그마의 핵심 역할 “벨트”
Ⅳ
6시그마의 지도원리
Ⅴ
6시그마의 성공요소
Ⅵ
6시그마의 성공사례
Ⅶ
6시그마의 미래
6 시그마란?
Sigma : б
• 그리스 문자로 어떤 공정 또는 절차의 분포(산포)
• 공정능력을 평가하는 측정단위
4
산공 과 선수
σ 우리 과
타 과 선수
>
σ 타과
6시그마의 정의
통계적 의미
개념적 의미
제품의 결함이 발생할 수 있는 100만 번의 기회 중에
3.4회 정도의 결함이 발생하는 수준의 품질
주어진 기업환경을 인지하고 모든 일에 실수를 더욱
적게 하는 것
무결점을 추구하는 것!!
기업차원의
정의
최고 경영자의 리더쉽, 통계 척도 사용, 품질 문화 조
성,정량적 평가
품질 혁신과 고객만족을 달성을 위한 전사적인
기업의 경영 전략
6시그마의 정의
통계적 의미




x

평균을 목표치에 맞추고 산포도를 줄임으로써 불량률
을 낮추고 제품의 품질을 개선시킨다.
x
6시그마의 정의
• 100만개의 제품이나 서비스에서 단 3.4개의 결함만을 허용 → 완벽에 가
까운 무결점 품질
• 제품설계, 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화하여 규격상한(USL)과 규
격하한(LSL)이 품질의 중심으로부터 6 σ 거리에 있도록 하는 활동
LSL
-6σ
-1.5σ
-5σ
-4σ
-3σ
-2σ
-1σ
USL
+1.5σ
μ
1σ
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
6시그마의 현실적 의미
3 시그마 공정 능력
6
시그마 공정 능력
테마선정
평균=목표치
평균=목표치
6시그마의 현실적 의미
3σ와 6σ품질수준의 비교사례
3σ품질수준(66,811 DPMO)
한 병원에서 연간 1 만건의 틀린 처방약
6σ품질수준(3.4 DPMO)
이 병원에서 2 년에 단 1 회의 틀린 처방약
어느 나라에서 의사, 간호사의 실수로 땅에 떨 이 나라에서 의사, 간호사의 실수로 땅에 떨어지
어지는 신생아가 연간 100 명
는 신생아가 200 년에 한 건 정도
어느 도시에서 안전하지 않은 식수를 매월 약 2 이 도시에서 안전하지 않은 식수를 10 년동안에
시간 공급
약 1 분간 공급
어느 지역에서 매주 약 300 분의 전화 불통 또 이 지역에서 매주 약 0.1 초간 전화 불통 또는
는 TV 전송 장애
TV 전송 장애
한 대학에서 연간 약 200 통의 우편물 분실
이 대학에서 100 년간 약 1 통의 우편물 분실
어느 공항에서 연간 400 건의 착륙 오류 발생
이 공항에서 500 년에 한 건 정도의 착륙 오류
발생
어느 종합 병원에서 연간 500 건의 잘못된 수술
이 병원에서 400 년에 1 건 정도의 잘못된 수술
6시그마의 특징
6 시그마
기업의 생존전략
계량경영의 실천
전략적 차별화를 통해
현재의 위치파악 및
개선 방향의 설정,
수치화는 곧 관리
고객에 대한 가치를 창조
하기 위한 프로세스
개선활동
경영의 철학
사고방식, 일하
는 방식의 변화
6시그마의 도입배경
6시그마의 전파배경
Motorola
ABB
80년대 중반 일본제품에
위기 위식을 느낀 모토
롤라가 Mikel J. Harry를
중심으로 Six Sigma를
개발함
6시그마에 대한 확신
을 갖게 된 Harry는
ABB로 이적하여 간접
부문을 포함하여 전사
에 적용함
Six sigma academy
GE
Harry가 Six Sigma Academy
를 설립하여 미국의 초일류 기업
인 Allied Signal, GE, TI 등에
Six Sigma를 보급하면서 전사
경영혁신으로 자리를 잡게 됨.
1995년 GE의 Jack Weltch
는 Six Sigma를 협력업체를
포함하여 경영전반에 걸쳐
받아 드린 후
강력하게 추진함으로써 괄
목할 만한 성과를 거둠.
6시그마의 도입배경
품질의 개념변화
상품의 품질
그 상품에 의해 얻어지는 고객만족도
기업간 경쟁 속에서 기업의 process중 차지하는 비중 변화
품질 : 고객의 최우선 선택기준  기업의 최고 기준
•기업의 관점
‘이익’ 추구  ‘품질’ 추구
기업의 경쟁력
6시그마의 도입배경
품질의 개념변화
불
량
불량
비용
비 불
용 량
과거의 생각
불량
비
용
비용
•새로운 생각
4σ
5σ
6σ
품질
SIX SIGMA : HIGH QUALITY
품질
LOW COST
6시그마의 도입배경
품질의 개념변화
이익과 품질의 절충
품질을 통한 이익 창출
6시그마의 도입배경
‘6시그마’와 기존 품질경영기법과의 비교
구 분
기존기법 (QC,TQC,TQM)
6시그마
대상
결과(문제점이 발생한곳)
모든 프로세스(전사적)
문제의식
겉으로 드러난 문제
잠재적 문제까지 포함
기법
임기응변식 대처(감각과 경험)
디자인(객관적 데이터 분석)
목표기준
불량, 에러
결함, 목표설정
최적화
부분최적화
전체최적화
품질수준
현상의 품질
경영의 질
목표설정
추상적
구체적, 논리적
사업성공요인 연구, 지혜
QC :품질관리(30~50년대)
TQC : 전사적 품질관리(60~70년대)
TQM : 전사적 품질경영(80년대)
관리수준
6시그마의 도입배경
‘6시그마’와 기존 품질경영기법과의 비교
기존의 경영혁신 활동
6 시그마
생산자 입장에서 개별능력과 생산성 향상
고객의 입장에서 가치 중시
사람,설비,자재 등의 생산요소 개선
가치를 창출하는 프로세스 질의 향상
Top-down 및 Bottom-up 의 접근
고객을 중심으로 한 수평적인 관리형태
간접 부문의 낭비제거
간접부문의 성능 계량화 및 평가를 통한
근본적인 구조 개혁
목표치 달성을 위한 성과의 향상
사업의 성과로 직결
단편적, 혁신부서 중심의 경영혁신
전원참여의 의식 향상
6시그마의 핵심역할 “벨트”
벨트 제도
6시그마 활동을 주도하는 그룹은 '벨트(Belt)'로 불리
는 품질 자격증 보유자들이다.
•벨트 제도는 모든 임직원의 참여를 유도하고, 과학적 문제
해결 능력을 갖춘 인재들에게 수여하는 일종의 승급 체계를
말한다.
•일반적으로 챔피언, 마스터블랙벨트, 블랙벨트, 그린벨트 등
으로 구분하는 데, 블랙벨트, 그린벨트 등의 명칭은 이 제도를
창안한 모토로라 6시그마 사내 대학 이 동양 권의 현지법인
직원의 참여를 유도하기 위해 태권도나 유도의 띠 제도에서
따온 것이다.
6시그마의 핵심역할 “벨트”
6시그마경영의 실행요원
구분
위상(요건)
세부역할
챔피온
(Champion)
최고책임자
(사업부장)
•6시그마경영의 비전과 전략수립
•프로젝트 추진상의 장애물 제거 및 지원
•프로젝트 성과에 대한 인센티브 제공
마스터 블랙벨트
(MBB)
전문 추진 지도자
(BB 10명 지휘)
•챔피온을 보좌
•해당부문 BB에 대한 자문과 지도
•문제 해결 과정에서 생기는 가종 에로 처리
블랙벨트
(BB)
전문 추진 책임자(BB
자격 획득, 리더십 보유)
•프로젝트 수행 전담(full t ime )
•교육 및 문제 해결을 위한 컨설팅
•그린벨트 양성 교육 담당
그린벨트
(GB)
현업담당자
(기본교육 이수자)
•통계적 기법을 사용하여 기본문제를 해결
•개선 프로젝트와 고유업무를 병행
•BB의 팀원 교육 보조
팀원
현업담장자
•프로젝트 개선활동에 참여
6시그마의 핵심역할 “벨트”
6 Sigma 운영체계
[전 임]
MASTER
BLACK BELT
지 도
BLACK BELT
-프로젝트
핵심리더
-임 원
CHAMPION -프로젝트
결정
지 시
GREEN BELT
[겸 임]
6시그마의 지도원리
1
2
오류가 원인으로 작용하여 발생 제품과 서비스의 품질에 중요한
하는 비용
영향을 미치는 요인(CTQ:
(COPQ: Cost of Poor Quality)
Critical to Quality)
식스 시그마는 고객의 관점을
가장 중요한 요소로 자리매김하
재생산과 결합품 회수 같은
고 있다. 식스 시그마는 경영상
눈에 보이는 것에서부터 설계
관리가능한 한계치를 '100만
변경의 지시나 개발기간의 장
개당 3.4개'로 설정하여, 이 정
밀한 목표수치를 달성하기 위하
기화 등 눈에 보이지 않는 것
여 혁신 과정에 많은 통계 기법
까지도 수치화하여 철저하게
을 이용한다. 통계용어는 사업
분산을 억제.
특성과 업무내용의 차이에 관계
없이 매니지먼트 수준을 고도화
하는 데 효과적인 공통어로 회
사 전체가 공유할 수 있다.
6시그마의 지도원리
COPQ : Cost of Poor Quality (저품질 비용)
매출의
25∼30 %
보이는
손실
보이지
않는 손실
폐기
검사
검사 불합격
설계변경
교체증가
긴사이클
타임
운전자금
재배분
매출의 4∼6 %
재작업
매출상실
배달지연
재고증가
고객신뢰
상실
원료 재발주
세계적 우량기업의 평균적인 경우
회계상으로 파악할 수 있는 품질실패비용(COPQ) : 5%
회계상으로 파악할 수 없는 손실 : 15%
6시그마의 지도원리
서구기업의 COPQ는 매출액의 15～35%
-이런 보이지 않는 비용낭비 요인을 찾아내 없애는 것이
6시그마가 추구하는 품질혁신운동의 한 가지 지도원리
-비용 개념을 COPQ로 통일하면 모든 종업원은 "경영적 관점
에서 보면 지금의 상태에 대해 하루 빨리 무언가 조치를 취해
야 한다"는 인식에 도달
숨은 공장 개념
-숨은 공장이란 전통적인 품질실패비용을 포함하여 우리가 알지
못했던 재작업율, 폐기비용등을 의미. -6시그마 경영이 성공적으로 추진되면 단기적으로는 불량율이
대폭 줄어들게 되고 장기적으로 볼때 COPQ가 감소되어 궁극적으
로 숨은공장 줄어들게 된다고 볼 수 있다.
6시그마의 지도원리
CTQ의 계층구조
외부고객이 중요하게 생각
하는 요소를 의미
CTS와 관련한 제품이나 서
비스에 대해 고객이 요구하
는 주요특성을 의미
CTQ를 좌우하는 주요 프
로세스를 의미
6시그마의 성공요소
6시그마운동 = 경영혁신운동
기본적으로는 품질관리 운동이지만 차원이 기존의 품질
운동과 다르다.
대상이 제품이 아니라 제품 설계에서 출하까지의 모든
경영활동 과정이다.
•6시그마의 이러한 속성은 성공을 위한 여러 가지 조
건을 요구한다.
6시그마의 성공요소
5대 성공 요소
5대 성공 요소
내
용
1. 최고 경영자의 리더쉽
- 6시그마에 대한 신념
- 강력한 통솔력
2. 데이터에 의한 관리
- 정확한 데이터 수집
- 데이터를 효과적으로 적용
3. 직원들에 대한 교육/ 훈련
- 전문기관에 위탁 또는 전문가 초청
- 전 직원들을 대상으로 한 교육
4. 시스템 구축
- 6시그마운동/ 경영활동의 하나로 정착
- 모든 직원들을 대상으로 함
5. 직원들의 이해와 충분한 준비
- 현재의 품질수준과 목표를 명확히 함
- 6개월 이상 준비기간 필요
6시그마의 성공요소
6 시그마 성공을 위한 경계 요인
경영자 측면
실무자 측면
우리회사는 다르다.
품질부서에 도입과 추진만 지시한다.
6시그마 도입성과를 빠른 시간내에
보고자 한다
교육에 투자하는 것을 낭비라고 생각한다
경영 개선효과를 이루어도 보상을 하지
않는다
문제해결을 위한 프로젝트팀에 권한위임이
없다
추가업무만 배가되어 의욕이 없다
품질수준을 경쟁사와 비교할 시 적당히 조
작한다.
데이터를 적당히 구하거나 불리한 데이터는
뺀다.
통계기법이나 컴퓨터 프로그램 교육을 귀찮
게 여긴다
경영자+ 실무자 측면
6시그마 수준이 터무니 없는거라 여기며 도전성을 상실한다.
우리회사의 품질은 좋은 편이라고 생각한다.
고객 만족도를 모니터링하고 고객의 소리를 듣는데 게으르다
6시그마의 성공사례 (Motorola)
Mikel Harry
모토롤러의 전 엔지니어이자, 통계학자
두리뭉실한 품질 목표를 재무상의 구체적인 결과, 즉
data로 나타낼 수 있는 방법 고안 1980년대 초, 그와
그의 동료 몇 명이 통계도구를 사용하여 6시그마 방법
개발
몇 년 후, 유니시스사의 고객이 가라데의 Black Belt와 비교, 여
기서 피교육자를 블랙벨트로 인증해 주는 것을 고안
모토로라 University의 6 Sigma Research Institute 설립, 고
급 6시그마 공학기법 개발 (다른 회사에서도 그 기법을 사용할
수 있게 함)
1993년, 모토롤라를 떠남 (거의 대부분의 제조분야에서 6
시그마 수준을 달성)
피닉스에 6Sigma Academy 설립, 6시그마 전문 컨설턴트로서
활동 (기법인증, 블랙벨트 핵심 요원 훈련)
6시그마의 성공사례 (Motorola)
Motorola의 6 시그마 프로그램
1980년대 중반 :Motorola의 품질수준이 일본기업보다
2,000배 낙후
1987 : 6 시그마 프로그램 착수 (Robert Galvin 주도)
1988 :Malcolm Baldrige National Quality Award 수상
1992 :일부 제품분야에서 6 시그마 목표 달성
1990년대 중반 :일본 내의 휴대전화기 최대 판매 기록
6시그마의 성공사례 (GE)
Neutron Jack, Jack Welch
1) Lawrence Bossidy (Allied Signal사의 CEO, 1991)
▶ 1994년 Allied Signal사가 6시그마 시작
→ 당시 한 해에 140억 달러의 수익, 6시그마로 인해
3억 ~ 4억 달러에 해당하는 비용 절감
→ GE 부사장 → Jack Welch에게 6시그마 소개
2) GE에서의 Jack Welch
▶ 18년간 회사의 가치를 25배로 부풀림
▶ 1981년 CEO 취임. 세계에서 1,2위가 아닌 회사는 처분
(Neutron Jack: 중성자탄 잭)
→ 80년대 제조분야에 적용
→ 90년대 후반, 6시그마를 GE가 하는 모든 일에 적용
(비 제조 분야에의 적용)
▶ 품질 경영의 권위자들의 충고 이유
-모토로라가 10년에 이룬 것을 5년에 성취하려고 함
-측정하기 애매모호한 상거래에도 적용
6시그마의 성공사례 (GE)
GE의 6 시그마 프로그램: 기획 및 도입
1994
: 획기적 품질혁신 프로그램 도입의 필요성 공감
1995. 6 : 품질 관련 Benchmarking 수행
1996. 1 : 6 시그마 프로그램 착수의 공식발표 (GE 품질 2000)
1997. 1 : 관리자들의 적극 동참 “권유”
1998. 1 : 6 시그마 기법의 습득 정도를 인사정책에 반영
6시그마의 성공사례 (GE)
•GE의 6 시그마 프로그램: 확산 및 효과
시기
프로젝트 (개수) 교육훈련 (명)
투자액 ($) 품질비용 절감액 ($)
1995*
200
N/A
N/A
N/A
1996
3,000
30,000
2억
1.7 억
1997
11,000
100,000
3억
6억
1998
37,000
N/A
4.5 억
10 억
1999**
47,000
N/A
4.5 억
13 억
6시그마의 성공사례 (GE)
GE사의 6시그마 운동 효과(1998년도 Annual Report)
6시그마의 성공사례 (기타)
기업
도입목적
성과
특징
비고
AMEX
고객만족도 향상
고객만족도 증대
매출 증가로 연결
- 문제 정의 단계를 중시
- DNA 팀(문화개선팀) 운영
서비스
부문 적용
소니
글로벌 스탠
더드 정착
- 블랙벨트 집중 양성
(2,000 명 선)
- 시행착오를 인정
- CEO(이데이)의 강력한 의지
하고 추진방향을 수정 - 전문가 육성에 중점
- 20 01년 IS O 90 00과 통합,
소니식 혁신으로 전환
9 7 년 시작
(일본최초)
삼성S
삼성S DI
경쟁력 향상
- 개선: 2 ,40 0 여건
재무성과: 2천5백억
원 (2 001 년 중)
- Dis pla y사업
- 세계최고의 원가 경
쟁력 확보
9 6 년시작
(국내사례)
- 최고경영층의 참여
- 단계적인 접근으로 6시그마
경영에 대해서 충분히 준비
- 자사 특유의 6시그마로 발전
- 체계적인 교육: 핵심인력
양성
- 인사제도에 연계, 동기부여)
6시그마의 미래
6시그마와 BPM의 결합
6시그마
상
호
작
용
보완
시간과 비용을 획기적으
로 절감
6시그마
결합
BPM탄생
프로세스 혁신 효과를
극대화
BPM
보완
* BPM이외에도 공급망 운영을 위한 레퍼런스
모델 SCOR(Supply-Chain Operation
reference), 불필요한 프로세스를 제거한
제조기법인 Lean등과의 결합들도 본격화 될
전망이다.*
6시그마의 미래
21세기 기업의 생존전략....Six Sigma
Six Sigma는 철칙이 아니다! 그러나……
오늘날과 같이 급변하는 기업 환경에서는 어떠한 프로그램도
몇 해 이상을 지속적으로 특별한 프로그램으로 남아 있을 수
없다.
Six Sigma가 성공하기 위해서는 조직 내의 일하는 방식의
일부가 되어야 한다. …
Six Sigma는 계속 변하고 있으며 앞으로 더욱 빨리 변할 것이
다. 그러나 이러한 변화는 현재의 Six Sigma를 기반으로
할 것이 틀림 없다.
from ‘The Evolution of Six Sigma’
DMAIC
목차
Ⅰ
DMAIC란
Ⅱ
DMAIC단계별 주요내용
Ⅲ
DMAIC추진사례
How to perform 6sigma?
6시그마경영의 두 가지 접근 방법론
DMAIC
• 기존의 제품이나 프로세스를
개선
• 구조화 되어 있으며 반복적인
프로세스 개선 방법론
• 결함 감소에 중점을 둠
• CTQ성과를 결정하는 근본
원인에 초점
DFSS
&
• 새로운 상품이나 프로세스의
개발 또는 기존 제품이나
프로세스의 재설계
• 고객의 기대를 능가하는
프로세스를 설계하기 위한
접근방법
• 오류와 결함방지에 중점
• CTQ전반 디자인과 하부공정
최적화
DFSS : Design For Six Sigma
DMAIC
DMAIC의 개요
 회사마다 시장에서의 위치와 업종에 따른 경영개혁 프로세스의 차이
 DMAIC 프로세스  최종적인 6시그마 기준
 Problem을 해결하는 절차(6시그마 프로젝트를 수행하기 위한 가장
일반적인 방법론)
 PDCA에서 진보된 프로세스 개선절차
 고객이 무엇을 원하는가?
 우리의 현재 공정능력수준은 어느 상태에 있는가?
 공정능력을 향상시킬 수 있는 중요 인자들은 무엇인가?
 공정능력을 최대화 할 수 있는 중요 인자들의 최적조합은 무엇인가?
 향상된 공정능력을 지속적으로 유지하기 위한 방법은 무엇인가?
개요
DMAIC
6시그마의 DMAIC방법론
DMAIC
정의
DEFINE
관리
CONTRO
L
6시그마 문제해결
과정에 사용되는 로드맵
측정
MEASUR
E
DMAIC
개선
IMPROV
E
분석
ANALYZ
E
합리적인 접근방식으로
구성
기존 프로세스의 개선에
사용
DMAIC
단계별 주요 내용
순
서
Define
(정의)
Measure
(측정)
주
요
내
용
고객요구사
항 파악 및
프로젝트
목표, 정의
Y의 현수준
파악 및 잠재
원인변수
X’s의발굴
Step 1
15
Step
Road
map
Analyze
(분석)
Improve
(개선)
Control
(관리)
수집된 데이터
를 근거로 문
제의 근본 원
인인 핵심인자
X’s 확인
최적의 프로
세스 개선안
과 문제의
해결책 도출
개선결과의
문서화 및
유지계획
수립
Step 4
Step 7
Step 10
Step 13
프로젝트 선정
Y 확인
데이터 수집
개선안 수립
관리 계획 수립
Step 2
Step 5
Step 8
Step 11
Step 14
프로젝트 정의
현수준
확인(파악)`
데이터 분석
핵심인자
최적화
관리 계획 수행
Step 3
Step 6
Step 9
Step 12
Step 15
프로젝트 승인
잠재원인변수
발굴
핵심인자X의
선정
개선결과 검증
문서화 및 이관
DefineMAIC
순
서
Step 1
프로젝트 선정
프로젝트 선정
및 당위성 기술
개념
활동
활용
기법
(tool)
6시그마 정의 단계 흐름도
•
•
•
•
사업환경 및 기회분석
CTQ 정의
전략과의 연계성 평가
프로젝트 선정
• SWOT 분석
• Process Map
• COPQ 산정
•
•
•
•
Step 2
프로젝트 정의
Step 3
프로젝트 승인
프로젝트 목표와
범위 설정
프로젝트 실행계
획 등록 및 승인
선정배경
문제 및 목표 기술
프로젝트 범위 설정
추진일정 및 팀 선정
• 프로젝트 실행계획서
작성
• 프로젝트 등록 및 승인
• Wisdom of
Organization
• 과제실행 계획서
DMeasureAIC
순
서
개념
6시그마 측정 단계 흐름도
Step 4
프로젝트 Y확인
측정 가능한
지표선정
Step 5
현수준 파악
Step 6
잠재원인변수 발굴
Y의 현재 수준을
측정
잠재원인변수의 발굴
및 우선순위화
활동
• 세부 프로세스 전개
• Y 및 Spec. 확인
• 누적수율(RTY) 측정
•
•
•
•
시그마수준 파악
품질변동의 원인 규명
프로세스 능력 평가
측정 시스템 분석
• 잠재원인변수의
우선순위화
• 쉬운 개선 실행
활용
기법
(tool)
• Process Map
• Fish Bone Diagram
• Category Map
•
•
•
•
Capability Analysis
MSA
Control Chart
Box-Cox 변환
• Process Map
• X-Y Matrix
• FMEA
DMAnalyzeIC
순
서
6시그마 분석 단계 흐름도
Step 7
데이터 수집
필요한 데이터
수집
개념
Step 8
데이터 분석
Step 9
핵심 X인자
데이터의 통계적
분석
핵심 X인자의
도출
활동
•
•
•
•
데이터의 수집/정리
샘플 크기의 선정
데이터의 경향 파악
통계적 분석 계획
• 신뢰구간의 추정
• 가설검증
•
•
•
•
분산분석(ANOVA)
상관관계/회기분석
X-Y 매트릭스 업데이트
FMEA 반영
활용
기법
(tool)
•
•
•
•
각종 그래프
Description Statistics
Normality Test
Sample Size
•
•
•
•
•
•
•
•
ANOVA
Correlation
Regression
X-Y 매트릭스/FMEA
Sample Size
T-Test / F-Test
Chi-square Test
Nonparametric Test
DMAImproveC
순
서
개념
활동
활용
기법
(tool)
6시그마 개선 단계 흐름도
Step 10
개선안 수립
Step 11
최적화
Step 12
개선결과 검증
개선안 및 실행
계획 수립
영향요소의
최적화
결정된 최적안의
검증
• 개선안 도출
• 개선안 평가 및 선정
• 선정된 개선안 실행
계획 수립
• 개선대책 실행
• 실험계획 실시 및 분석
• 프로세스 시뮬레이션
• 최적안 검증
• 단기 공정능력 파악
• 개선결과의 확인
•
•
•
•
• 실험계획법
• 시뮬레이션
• 재현실험
• Gap 분석
• X-Y Matrix/FMEA
Brainstorming
6색모자 발상법
MYD법/AHP/TRIZ
Benchmarking
DMAIControl
순
서
개념
활동
활용
기법
(tool)
6시그마 관리 단계 흐름도
Step 13
관리계획의 작성
개선유지관리
계획 작성
Step 14
관리계획의 실행
Step 15
프로젝트 완료
적용 및 유지관리
성과파악 및 완료
여부 결정
• 개선결과에 대한
위험성 평가 및 대책
• 관리계획 제∙개정
• 표준화
• 관리계획 항목에 대한
Monitoring
• 장기 공정능력 확인
• 년간 예상성과 파악
• 현업 이관
• 승인 및 완료 보고
• FMEA
• Risk Assessment
•
•
•
•
• 성과 산출기준
• 교육, 전파, 회의,
작업지도서….
SPC
Check Sheet
Capability Study
기타 관리도
히딩크 사단의 한국 축구대표팀에
DMAIC 각 단계 적용
(포스코신문, 2001)
DMAIC
월드컵 축구 추진사례
개선기회 정의(Define)
Business Case
:한국 축구 대표팀은 2002년 5월31일 한국과 일본에서 개최하는 17회 월드컵 대회에 출전함
개선기회 정의
•
한국 축구대표팀은 과거 월드컵 대회
프로젝트 목표
• 월드컵 16강 진출
에서 한번도 승리하지 못했으며, 지난
번 해외 평가전의 성적이 저조함
프로젝트 범위
• 최종 주전 선발에서 월드컵 대
회까지
프로젝트 일정
• 2001년 12월 ~ 2002년 6월 말
DMAIC
월드컵 축구 추진사례
개선기회 정의(Define)
챔피언 : 정몽준 대한 축구협회 회
장
블랙벨트 : 거스 히딩크 대표팀 감
독
그린벨트 : 이용수 기술위원장
핌 베어벡 코치
박항서 코치
압신고트비 기록 분석관
• 국가대표팀의 문제점과 개
선기회를 파악해, 국민적 주
요 요구사항(CCR)을 정의하
고 목표를 수립한다.
• 이를 달성하기 위한 프로젝
트팀을 구성한다.
• 프로세스Mapping, 갭분석,
VOC등의 방법을 사용해 팀
헌장, 활동계획, 프로세스 맵
을 작성한다.
DMAIC
월드컵 축구 추진사례
성과 측정(Measure)
국민적 열망
(VOC)
지더라도 화끈하게
하려면 제대로
주요 요구사항
(CCR)
공격적 축구
정확한 축구
특정 주요원인
(CTQ)
측정결과
실시간 경기
한국 : 35%
주도율
상대팀 : 65%
공격진영
한국 : 139회
패스성공횟수
상대팀 : 317회
• 특정 주요 원인의 측정방법을 파악하고 프로세스 성과 측정을 위한 일관성 있고 구체적인
데이터 수집방법을 수립함.
• 현재 문제의 수준을 시그마로 평가하고 개선방향을 설정함.
• Input, process 및 output 지표 및 기본성과는 벤치마킹, 관리차트, 게이지 R&R 등의 Tool
을 사용해 작성함.
DMAIC
월드컵 축구 추진사례
기회분석(Analyze)
잦은 패스 미스
문전처리 미숙
기력과 집중력 쇠약
숏 패스 위주
골문 근처에서 흥분
실수를 두려워함
실시간
경기 주도율
연습 대충
습관
실전 같은 훈련부족
훈련 시 강조
느슨한 팀
느슨한 조직력
대인방어 습성
• 특정 주요 원인(CTQ) 중 하나인 ‘실시간 경기 주도율’에 영향을 주는 잠재원인인 세부 핵심변
수(vital few)등을 파악하는 단계
• 프로세스 및 데이터를 계층화해 하부 프로세스와 품질 산포의 근본원인을 파악
• 세부핵심변수들의 중요도를 평가
• 프로세스 층화, 인과도, 실험계획, 가설검정 등의 방법을 사용해 문제의 근본원인을 나타내는
문제 기술서를 작성
DMAIC
월드컵 축구 추진사례
성과 개선(Improve)
잠재원인
문전처리 미숙
잦은 패스미스
대인방어 습성
느슨한 조직력
개선방안
• 실전적인 훈련
• 1~3회 터치 슈팅
• 같은 편 선수와 상대선수 움직임 동시 파악
• 패스 위주의 훈련(46%)
공간패스 확보
• 자기 지역 할당
• 연습경기 개인별 검토
• 경기 시 자기 역할의 신속한 파악과 상황변화 체험
• 선수 간 동선 단축
• 한국 축구대표팀의 성과 개선을 위해서는 잠재원인의 개선 방안을 평가해 최종
적으로 개선방안을 선택
• 해결 방안 및 실행 계획인 프로세스mapping 등의 tool을 사용해 수립
DMAIC
월드컵 축구 추진사례
성과 관리(Control)
대회명(장소)
일정
국가
유럽
3월 15일
튀니지
0:0
무
전지훈련
3월 21일
핀란드
2:0
승
평가전
3월 26일
터키
0:0
무
스코어
승패
결과
1승 2무
• 성과 개선 방안을 실험적으로 적용해 그 성과를 평가하는 단계
• 한국 축구대표팀은 성과 개선(Improve)단계에서 선택된 해결 방안을 실제 적용한
효과성 테스트를 갖기 위해 파일럿 방안을 수립해 현재 시그마 수준과 파일럿 결과
시그마와의 개선도를 확인
• 프로세스 관리 시스템, 표준절차, 변화 관리 계획등을 통해 개선을 유지한다.
DMAIC
Define 단계
• 문제를 정의하고, 프로젝트를 어떤 방향으로 해결해 나갈 것이며, 일정과 팀원은 어
떻게 구성하여 진행하겠다는 것을 정의한다.
Measure 단계
• 문제가 되는 부분의 현재 상태는 어떠하며 우리가 목표로 잡아야 할 상태가 어떻다
라는 것을 정의한다.
Analyze 단계
• 데이터를 기반으로 하는 6시그마의 특성에 따라, 어떤 계획으로 데이터를 수집할 것
인가 하는 계획을 세우며, 통계적 기법을 사용하여 잠재원인 변수 중 Vital Few X’s
를 도출해 낸다.
Improve 단계
• 개선안의 특성에 따라 최적 조건을 설정할 것인지, 최적안을 도출할 것인지를 정하
여
최적화하는 단계이다.
Control 단계
• 프로젝트의 완료 후에도 지속적으로 개선안을 유지 ∙ 관리하는 데 초점을 맞춘다.
요약