Transcript 10장_조직_성장
10장 조직성장 인재융복합 노은휘(2010064013) + 최소영(2005009033) + 황현섭(2007034271) Index I. 조직수명주기모형 II. 조직성장경로모형 I. 조직수명주기모형 ◎조직진화 연구의 중요성 조직은 탄생, 성장, 성숙, 퇴화하는 수명 주기가 존재 조직진화에 관한 연구 ◎단계마다 나타나는 경영상 문제점 해결 ◎기업조직의 유지 및 생존 문제에 대한 해결 I. 조직수명주기모형 ◎Lippitt & Schmidt의 모형 조직의 성장단계를 탄생기, 유년기, 성숙기 세단계로 구분 각 단계로 진입시 핵심과제, 결과를 제시 각 단계마다 요구되는 관리능력은 조직이 직면하는 중요한 문제에 따라 달라짐 ◎Scott의 모형 Chandler의 연구에 기반 소규모, 중간규모, 대규모의 단계가 아니라 1~3단계의 연속적인 성장과정 소규모에서 출발하여 통합의 형태를 지니다가 분화단계로 발전 세 단계는 각각 여러가지 차별적인 관리적 특징 I. 조직수명주기모형 ◎Greiner의 모형 성장하는 조직은 발전의 5단계를 연속적으로 경험 조직은 성장기와 변혁기의 순환을 통해서 이루어짐 성장기에서 창의력,업무지시능력, 권한위임 등의 기능요구 변혁기에서 리더십부족, 자율성결여, 통제곤란 등의 문제 해결 기업의 변혁기의 문제점들을 해결치 못하면 결국 몰락의 과정 경험 ◎Miller & Friesen의 모형 성장에 따라 5단계의 과정을 거치며 진화 ( 탄생, 성장, 성숙, 재생, 쇠퇴기 ) 단계마다 환경, 전략, 구조, 의사결정 스타일에 있어서 기업이 어떻게 달라지는가 제시 I. 조직수명주기모형 ◎Quinn & Cameron의 모형 기존 주기모형을 포괄하는 통합모형 제시 창업단계, 집단공동체단계, 공식화 단계, 정교화 단계로 구분 I. 조직수명주기모형 ◎창업단계 “조직이 창업되어 창의력을 바탕으로 성장하는 단계를 말함” 리더쉽의 필요 ▶ ▶ ▶ → 조직 성장함으로 종업원수 증가 → 종업원의 관리문제가 발생 문제들을 해결하지 않는 한 조직의 성장에는 한계 조직은 관리 활동의 결여로부터 오는 위기를 극복 적절한 관리기법을 도입, 소개할 수 있는 리더십 강한 지도자를 필요. I. 조직수명주기모형 ◎집단공동체 단계 집단공동체 단계 창업주 혹은 외부에서 영입한 지도자가 조직의 목표 및 관리방향을 적극적으로 제시하고 설정하는 등의 강력한 리더쉽을 발휘하면서부터 조직은 다시 성장하게 됨 →집단공동체 단계 이 단계에서는 권한체계,직무할당,그리고 초기 과업의 분화에 따른 부서정비,공식적인 절차등과 같은 조직구조의 체계화가 서서히 이루어지며 구성원들은 조직의 성공과 사명을 달성하는데 몰입함 I. 조직수명주기모형 ◎집단공동체 단계 위임과 통제의 필요 조직이 지속적인 성장을 하다가 일정시간이 지나면서부터 하위계층의 관리자들은 자신이 상위계층으로부터 제약을 받고 있다는 사실을 발견 의사결정권의 위임과 자율권을 요구하면서 조직은 다시 한번 위기에 직면 이 시점에서의 위기를 극복하기 위해서는 의사결정권한의 위임과 그러한 위임에 따른 통제메카니즘을 확보해 주는 구조 설계전략이 필요 I. 조직수명주기모형 ◎공식화 단계 성장의 결과 최고경영자는 직접 통제의 한계를 느끼고 의사결정 권한을 하부로 위임 동시에, 보다 밀도 있는 통제를 바탕으로한 안정과 내부효율 성을 추구하기 위해 공식적 규칙과 절차 그리고 관리회계 와 같은 내부 통제 시스템을 들여오게 된다 I. 조직수명주기모형 ◎공식화 단계 지나친 금기사항 ▶ 조직은 내부 통제 시스템과 다시 성장함 ▶ 이러한 내부 통제 시스템과 수단이 되기 시작함 ▶ 시간이 지남에 따라 조직은 스텝진의 간섭에 잦은 의견 프로그램의 증가로 일정기간 동안 절차는 중간관리자들을 억압하는 더욱 관료화 되어가고 중간 관리층은 충돌을 보임 I. 조직수명주기모형 ◎정교화 단계 정교화 단계 지나친 금기사항으로 경화증에 걸려 위기를 맞은 조직은 팀제, 모험사업부, 전략적 사업단위, 그리고 매트릭스조직과 같은 소규모 혹은 정교한 구조로 조직을 재설계하는데 이를 정교화단계라고 함 이 단계에서는, 관료제를 통한 성장은 이미 한계에 다다르 게 되고 조직 구성원은 전반적으로 자율성을 원하며 가 급적 공식적인 통제를 회피함 I. 조직수명주기모형 ◎정교화 단계 재활의 필요성 팀 육성에 의한 방법으로 활력을 회복한 조직이라도 성숙기에 도달하고 난 후에는 일시적인 쇠퇴기에 진입하게되는데 다시 성장하기 위해서는 조직은 혁신을 통한 새로운 활력이 필요 I. 조직수명주기모형 ◎ Quinn 과 Cameron의 조직 수명주기 모형 대규모 팀웍의 형성 합리화갱생 성숙유지 쇠퇴 외적 조정.통제 시스템의 정교화 재활의 필요 조 직 규 모 명확한 방향 설정 지나친 관료주의 권한위양과 창의성 통제의 필요 리더십의 필요성 소규모 1 창업단계 2 집단공동체단계 3 공식화단계 성 장 단 계 4 정교화단계 II. 조직성장경로모형 ◎조직수명주기 모형의 한계 실제 조직성장과정은 Quinn과 Cameron이 주장한 4단계보다 훨씬 복잡 조직성장의 현실을 제대로 반영 못함 Mintzberg는 조직성장경로 모형을 제시 ◎모든 조직에는 여러 방향으로 나아가려는 힘이 작용 ◎조직의 구조와 상황을 반영하는 다섯 가지 원형이 존재 ◎혼합구조가 형성되는 근거를 파악 ◎하나의 구조와 상황으로부터 다른 구조와 상황으로 전환되어 가는 근거를 파악 II. 조직성장경로모형 ◎조직의 다섯 가지 기본부문 전략부문 중간 라인 부문 핵심운영부문 ★다섯가지 방향으로 작용하는 다섯가지 힘 ◎핵심운영부문 : 제품이나 서비스를 생산해내는 기본적인 일 담당 ◎전략부문 : 포괄적인 관점에서 관리하는 경영층이 있는곳 ◎중간라인부문 : 전략부문+핵심운영부문 중간관리자 ◎기술전문가부문:조직내 과업과정, 산출물이 표준화되는 시스템을 설계 하는 분석가 포함 ◎지원스탭부문 : 기본적 과업흐름 외 조직 문제 에 대한 지원을 제공하는 모든 전문가 II. 조직성장경로모형 ◎순수원형으로서의 조직구조-단순구조 특징 ・권한이 최고경영자에게 집중 ・소계층조직, 비공식적이고 유기적인 핵심운영부서 ・기술전문가부문이 존재하지 않음 ・집권화된 유기적 구조 전략상 특징 ・NICHE전략 ・비전제시형 리더십 적합한 여건 ・환경이 단순하나 동태적인 경우 ・조직이 사용하는 기술시스템이 복잡 하지 않은 경우 ・카리스마적, 독재적 리더십 같은 강 력한 리더십이 필요한 경우 ・창업시, 위기시, 국면전환시의 조직 장단점 ・장점: 신속, 유연성 적은 유지 비용 ・단점: 기업주 한 개인의 판단에 의 한 조직의 성패가 좌우되는 위험 II. 조직성장경로모형 ◎순수원형으로서의 조직구조-기계적관료제 구조 특징 ・최고경영층에 의한 의사결정 ・공식화된 과업을 수행하는 현장작업자 ・과업의 표준화를 담당하는 기술전문가 ・생산현장의 불확실성을 줄이기 위한 지원부서 전략상 특징 ・명시적 전략계획 ・전략적 변화에 심한 저항 → 안정되어 왔던 조직에 급진적 변화 시도 적합한 여건 ・단순하고 안정적인 환경 ・규모가 크고 성숙기에 이른 조직 ・합리화된 기술시스템을 운영할 경우 ・외부통제를 받을 경우 ・대량 생산과 대량 서비스를 산출해야 할 경우 장단점 ・장점: 효율성, 신뢰성, 정확성, 일 관성을 토대로 한 기술적 합리성 추구 ・단점: 통제에 집착함으로써 생산 현장에서의 비인간화 문제 야기 II. 조직성장경로모형 ◎순수원형으로서의 조직구조-전문적 관료제구조 특징 ・미미한 기술전문가부문 ・중간관리층의 역할, 중요성 낮음 ・대규모의 지원부서, 스탭조직이 체계화 전략상 특징 ・대부분의 전략이 여러 요인들 간에 혼돈스런 모습으로 계획, 추진 적합한여건 ・복잡한 환경이지만 표준화된 지식과 기술 및 운영절차가 사용 가능한 안정 된 환경 장단점 ・장점: 민주적인 구조, 구성원들에 게 폭넓은 재량권 부여 ・단점: 지원부서, 전문가들간, 고객 과의 갈등변화를 두려워하는 혁신의 문제 II. 조직성장경로모형 ◎순수원형으로서의 조직구조-사업부제구조 특징 ・각 사업본부의 책임자인 중간관 리 층이 조직의 핵심으로 등장 ・성과통제 시스템을 토대로 독자적 운영 전략상 특징 적합한여건 ・제품 및 서비스의 다양성 존재하는 경우 ・기술시스템이 사업부의 특성에 따라 분 화 될 수 있는 경우 ・조직의 규모가 커져서 위험을 분산시키 고자 하는 경우 장단점 ・장점: 자원의 효율적 배분,전반관리자의 ・개별사업들에 대한 포트폴리오관리를 훈련이 가능,사업부간의 영향을 줄임으 통하여 기업전략을 수행 로써 위험을 줄일 수 있음 ・개별사업 자체에 대한 전략을 통하여 ・단점: 재무성과 치중 → 혁신능력 저하 사업전략을 수행 양적 측면 성과 치중 → 조직의 반사회 적 행동, 사회에 대한 무책임한 행동 질 적인 측면이 무시되는 경향 II. 조직성장경로모형 ◎순수원형으로서의 조직구조-혁신구조 특징 적합한여건 ・수평적 직무전문화 ・ 첨단기술 개발하는 경우 ・고객과의 계약을 통한 프로젝트수행 ・ 치열한 경쟁에 따른 잦은 제품 변화 : 운영애드호크러시 ・ 한시적인 대규모 프로젝트 ・조직자체의 문제해결 위한 프로젝트수행 : 관리애드호크러시 전략상 특징 장단점 ・장점: 구성원 능력 재능을 발휘하는 민주적 구조,,시장변화에 유연한 대응 ・경영층의 명령이나 지시에 의해서 보 ・단점: 개인의 역할 책임 권한이 모호해 다는 밑으로부터의 학습과정에 의해진 스트레스 발생, 잦은 계약관계의 행 설정 및 해체에 따른 심리적 긴장 혁신이라는 효과 달성 위한 조직 내부의 비효율성 발생 II. 조직성장경로모형 단순구조 기계적 관료제구조 전문적 관료제구조 사업부제구조 애드호크러시구조 중요조정 매카니즘 직접감독 과업의 표준화 지식 및 기술의 표준화 산출물의 표준화 상호조정 조직의 핵심 부문 전략층 기술전문가부문 핵심운영층 중간관리층 지원스탭 설계 파라미 터 과업의 분업화 낮은 분업화 높은 수평적, 수직적 분업화 높은 수평적 분업화 부분적, 수평적, 수직적 분업화 (사업부와 본사간) 높은 수평적 분업화 상황요인 연령과 규모 전형적으로 젊고 소규모 전형적으로 오래되고 대규모 다양함 전형적으로 오래되고 매우 대규모 전형적으로 젊음 분할가능, 나머지는 기계적 관 료제와 유사 매우복잡, 종종 자동화 (관리애드호크러시) 비일상적 혹은 복잡 (운영애드호크러시) 비일상적 혹은 복잡 기술시스템 단순,비일상적 일상적,비자동화, 덜 복잡 환경 단순하고 동태적, 때떄로 적대적 단순하고 안정적 복잡하고 안정적 상대적으로 단순, 안정적, 다각 화된 시장(특히 제품과 서비스) 복잡하고 동태적, 때때로 불균형 (관리애드호크러시) 권력 최고경영자가 통제, 종종 소유주가 관리 기술전문가와 외부통제 전문적 오퍼레이터가 통제 중간관리층의 통제 전문가 통제, 유행에 매우 민감 II. 조직성장경로모형 ◎혼합형 구조-혼합형 구조의 역기능성 ★혼합형구조의 역기능(예) ◎중간관리자에게 자율권부여 동시 규칙과 규제를 적용해 자율권을 빼앗음 ◎기계적 관료제에서 종업원에게 QWL 프로그램의 일환으로 자율권 허용 ◎혼란과 갈등 초래 ◎혼합형 구조가 순수유형의 구조형태보다 비효과적 II. 조직성장경로모형 ◎혼합형 구조-혼합형 구조의 타당성 ◎때로는 혼합형 구조를 취하는 것이 논리적, 타당 →조직의 기능적 특성상 하나이상의 힘에 반응 해야 할 필요가 있기 때문에 ◎혼합형 구조의 타당성(예) -심포니 오케스트라 :고도의 훈련된 음악가들의 표준화된 기술 + 강력하고 독재적인 지시감독 →아름다운 화음 (단순 -전문관료제 형태조직) -교회 요양소 :수녀의 엄격한 통제 + 요양소자체 과업 규칙 + 의료진의 기술의존 (단순구조 - 기계적 관료제 - 전문적 관료제 구조 특징의 복합 혼합형 구조) II. 조직성장경로모형Mintzberg의 성장경로모형 최고경영층 주도의 집권화 (직접감독을 통한 조정) Mintzberg의 성장모형 단순구조 기술전문가 주도의 표준화 (과업과정의 표준화를 통한 조정) 기계적 관료제 대량생산기업 화이트칼라 관료제구조 공공기관 기계적 관료제 통제적 관료제 안정적 관료제 상황적합적 관료제 복잡성 핵심작업층 주도의 전문화 (기술 및 지식의 표준화를 통한 조정) 신 생 조 직 소 규 모 조직 위 기 시 조직 기업가적 조 직 독 재 적 조직 통 합 적 조직 카리스마적조직 합리화 인적서비스조직 외적인 통제 장인기업 선교조직 분산된 전문관료제 사업부제 애드호크러시 사업부제 형태 중간관리층 주도의 분권화 (산출물의 표준화를 통한 조정) 콩글로머리트 형태 다중사업부 형태 연합 환경의 불균형 복잡성과 동태성 사업부의 상호의존성 전문적 관료제 자동적 애드호크러시 초대형 프로젝트 애드호크러시 사업부제 애드호크러시 다양한 시장간의 상호의존성 감소 애드호크러시 -운영 -관리 지원스탭 주도의 협력 (상호조정을 통한 조정) II. 조직성장경로모형 ◎구조전환-구조전환의 2가지 유형 첫번째 유형 단순환경에서 시작한 조직에 적용되는 유형으로 5각형의 최고 정점에서 출발하여 왼쪽방면으로 흐르는 구조전환유형 초창기 단순구조 시간의 경과 외부통제 안정요구 기술시스템의 필요 기계적 관료제구조 사업부 구조 수직적 통합 제품 다각화를 통한 성장 II. 조직성장경로모형 ◎구조전환-구조전환의 2가지 유형 두번째유형 - 복잡한 환경에서 탄생한 조기에 적용될 수 있는 유형 - 5각형의 애드호크러시구조로 시작하여 다양한 환경조건에 대하여 혁신적인 해결방안을 개발하려 함 - 안정성 추구와중에 조직은 점차 관료제구조로 전환 시작 경청해주셔서 감사합니다. Happy New Year^^