Transcript กลยุทธ์การใช้โลจิสติกส์ใน การลดต้นทุน โดย ธนิต โสรัตน์ รองเลขาธิการ สายงานเศรษฐกิจ สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศ 10-2008 กลยุทธ์ คอื อะไร 1. กลยุทธ์คือแผนยุทธศาสตร์ (Strategy is plan) 2. มีแบบแผนหรื อรู ปแบบที่ตอ้ งการอย่างชัดเจน (Strategy is a pattern) 3.

กลยุทธ์การใช้โลจิสติกส์ใน
การลดต้นทุน
โดย
ธนิต โสรัตน์
รองเลขาธิการ สายงานเศรษฐกิจ
สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศ
10-2008
1
กลยุทธ์ คอื อะไร
1. กลยุทธ์คือแผนยุทธศาสตร์ (Strategy is plan)
2. มีแบบแผนหรื อรู ปแบบที่ตอ้ งการอย่างชัดเจน (Strategy
is a pattern)
3. การกาหนดมาตรฐานหรื อตาแหน่ง (Strategy is
position)
4. การกาหนดทัศนภาพ (Strategy is a perspective)
5. กลวิธีในการเดินแผน (Strategy is a ploy)
2
องค์ ประกอบของกลยุทธ์
1.
2.
3.
4.
ผลลัพธ์ที่ตอ้ งการ (Outcome)
ทรัพยากรที่ตอ้ งใช้ (Attitudes)
กรอบระยะเวลา (Time Frame)
เครื่ องชี้วดั (Index)
3
กระบวนการในการทากลยุทธ์ ประกอบด้ วย
(1)
(2)
(3)
(4)
กาหนด
ทรัพยากร
Input or Resource
กาหนด
กระบวนการ
Process or Means
กาหนด
ผลงานที่ตอ้ งการ
กาหนด
ดรรชนีช้ ีวดั
KPI
Outoutcome
or Objectives
4
เครื่องมือในการทาแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Tool)
1.
2.
3.
4.
5.
SWOT Analysis การวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนขององค์กร
Benchmarking Model การจัดทาระบบต้นแบบแข่งดี
Skill Building แผนยุทธศาสตร์จะดาเนินการให้สาเร็ จจะต้องผ่าน
กระบวนการภายใน ในการเสริ มสร้างองค์ความรู ้และเพิ่มทักษะของพนักงาน
โดยการเรี ยนรู ้และการฝึ กอบรม (Learning & Training)
Team Work การสร้างความร่ วมมือและให้มีการทางานเป็ นทีม
Core Competency โดยแผนยุทธศาสตร์จะต้องสนองต่อเป้ าหมายขององค์กร
5
ขั้นตอนการดาเนินกลยุทธ์ ไปสู่ การ
ปฏิบัติ
1. กาหนดจุดประสงค์ของกิจการ (Objectives or Ends)
2. กาหนดทางเลือกหรื อกลยุทธ์ (Alternatives or Means)
3. กาหนดวิธีการบริ หารทรัพยากร (Resource
Mobilization)
4. กาหนดกระบวนการปฏิบตั ิงาน (Implementation
Process)
6
How to apply Logistics Strategy in
business firm
การประยุกต์กลยุทธ์ของการจัดการโลจิสติกส์
ในธุรกิจ
7
กลยุทธโลจิสติกส์อะไร?? ที่ควรนาไปใช้ในธุรกิจ







Total Logistics Cost reduction การลดต้นทุนด้านการขนส่งและสินค้าคง
คลัง
Just in Time ส่งมอบแบบทันเวลาทาให้เปลีย่ นรูปแบบการผลิตเฉพาะเมื่อมี
การส่งมอบให้กบั ลูกค้าเท่านัน้
Customers Reliability การสร้างความเชื่อมันกั
่ บลูกค้า ส่งผลต่อมูลค่าเพิม่
ทางธุรกิจ
Business Value Added มูลค่าเพิม่ ทางธุรกิจในการสนองตอบต่อการที่
ลูกค้าจะยังคงมีการสังซื
่ อ้ แบบยังยื
่ น
Competitiveness กลยุทธ์การเพิม่ ขีดความสามารถในการแข่งขัน
Customers Satisfaction การทาให้ลกู ค้าพึงพอใจ
Capacity Building การพัฒนาบุคลากร
8
แผนกลยุทธ์ โลจิสติกส์ จะต้ องครอบคลุมทุกกิจกรรมในองค์ กร
Zero
Inventory
Design
Just in Time
Transport
Design
Time Ultility
Information
Flow Design
integration
Supply
Chain
Design
Efficiency
Demand Pull
Design
Lean
Production
Design
Flexible Process
Market
Total Cost
Reduction
Competitiveness Strategy
9
ปัญหาทีภ่ าคอุตสาหกรรมของไทยกาลังเผชิญ
• ปัญหาการถดถอยทางเศรษฐกิจ ทั้งภายในและต่างประเทศที่เกิด
จากการผันผวนจากเศรษฐกิจโลก
• ต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้นจากปัจจัยต่างๆ โดยเฉพาะปั จจัยจาก
ราคาน้ ามัน
• ปัญหาการแข่งขันทั้งด้านราคาและการเข้าถึงตลาด โดยเฉพาะ
ผูป้ ระกอบการ SME
• การเปิ ดเสรี ทางการค้า ทาให้รูปแบบการแข่งขันมีการ
เปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับสากล
10
Logistics Mean :
ความหมายของการจัดการโลจิสติกส์
“กระบวนการในการวางแผน,การจัดการและการควบคมุ
อย่ างมีประสิทธิภาพ เพือ่ ให้ เกิดประสิทธิผลของ การเคลือ่ นย้ าย
สินค้ า-บริ การ การจัดเก็บและการกระจายสินค้ า” จากผ้ ผู ลิตต้ น
น้า จนถึงผ้ บู ริ โภค ตรงตามความต้ องการของลกู ค้ า”
11
Logistics Element องค์ประกอบของโลจิสติกส์
1
Material
Requirement
Flow
7
Fund Flow
Goods &
Service Flow
Information
Flow
Logistics
Mean
Place Flow
6
2
Time Flow
Storage
Flow
Storage
Flow
3
4
Consumption Sources
Origin Sources
8
5
ทีม่ า : ธนิต โสรัตน์ (2007)
12
กลยุทธ์ เกีย่ วกับลดต้ นทุนโลจิสติกส์
Logistics Cost Reduction Strategy
ปจั จุบนั ต้นทุนโลจิสติกส์ของไทย อยูท่ ่ี 19% ต่อ
GDP หรือร้อยละ 12 ต่อ Sale ซึง่ สูงกว่าประเทศที่
พัฒนาแล้ว (ร้อยละ 7-10) โดยธนาคารโลกได้
ประมาณการว่าหากภาคธุรกิจสามารถปรับลด
ต้นทุนโลจิสติกส์ลงได้ร้อยละ 1 ทาให้เพิ่ม
ยอดขายขึน้ ถึงร้อยละ 5-8 หากประเทศไทย
สามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ให้อยูใ่ นระดับร้อย
ละ 16 ก็จะสามารถเพิม่ มูลค่า GDP ได้มากกว่าร้อย
ละ 1.5
13
ระดับการพัฒนาโลจิสติกส์ซ่ ึงไม่กา้ วหน้า
ส่ งผลต่อต้นทุนของสิ นค้า
Admin Cost,
2.30%
transport cost,
7.80%
inventory cost,
8.90%
Transport Cost 41%
Inventory Cost 47%
ต้นทุนโลจิสติกส์ต่อ GDP ของไทย 19-21%
ต้นทุนโลจิสติกส์ต่อยอดขาย 12-15%
14
เปรียบเทียบต้ นทุนโลจิสติกส์
ต่อ GDP (Percentage)
Logistics
Cost/GDP
25
21
20
19
14
15
13
11.3
11-12
8
10
7
5
0
จีน
ไทย
มาเลเซีย
อินเดีย
ญี่ปุ่น
ยุโรปตะวันตก สหรัฐอเมริกา
สิ งคโปร์
15
การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ ที่ไม่ ก้าวหน้ าของไทย
ส่ งผลต่ อความสามารถในการแข่ งขันของประเทศ
ปี 2005
สหรัฐอเมริกา
สิ งคโปร์
อินเดีย
มาเลเซีย
จีน
ไทย
ทีม่ า : การจัดลาดับการแข่งขันของโลก โดยสถาบัน IMD
1
2
39
28
31
27
ปี 2006
1
2
29
23
19
32
16
ต้นทุนโลจิสติกส์ที่ลดลง 1%
จะมีผลต่อยอดขายที่เพิม่ ขึ้น 5-8%
Logistics
Cost per
GDP
20
15
Sale
10
5
0
1
2
3
4
Sale
Volume
ประมาณการว่าหากภาคธุรกิจสามารถปรับลดต้ นทุนโลจิสติกส์ ลงได้ ร้อยละ 1 ทาให้ เพิม่ ยอดขายขึน้ ถึงร้ อยละ 5-8
TANIT SORAT
17
ปัญหาของโลจิสติกส์ในภาคธุรกิจของไทย
1. ต้นทุนขนส่งกระจุกตัวอยู่ที่การขนส่งทางถนนถึงร้อยละ
86 เนื่ องจากขาดโครงสร้างพืน้ ฐานทางรางและทางน้าที่ดี
2. ต้นทุนสินค้าคงคลังสูง ซึ่งเป็ นร้อยละ 47 ของต้นทุนโลจิ
สติกส์ เนื่ องจากการที่ไม่สามารถกาหนดระยะเวลาการส่งมอบที่
เป็ น Just in Time จาเป็ นที่ภาคธุรกิจจะต้องมีการเก็บสินค้าเพื่อให้
เพียงพอต่อการป้ อนเข้าสู่สายการผลิต ทาให้เกิดต้นทุนโลจิ
สติกส์ที่สญ
ู เปล่า
18
ปัญหาของโลจิสติกส์ ในภาคธุรกิจของไทย
3. การขาดการบูรณาการโซ่อปุ ทาน เนื่ องจากขาด
การจัดการโซ่อปุ ทานระหว่าง Supplier ผูผ้ ลิต และ
ผูบ้ ริโภค ของสินค้า (Supply Chain Management)
4. การไม่สามารถนาองค์ความรูโ้ ลจิสติกส์ไปสู่การ
ปฏิบตั ิ จริงในธุรกิจ
19
กลยุทธ์ โลจิสติกส์
เริ่มต้ นทีป่ รับปรุงโซ่ อปุ ทานภายในองค์ กร
20
กลยุทธ์ในการนาโลจิสติกส์ มาประยุกต์ใช้
ในองค์กร จะต้องมีการออกแบบ
โครงสร้างของลาดับขั้นของการพัฒนานา
ระบบโซ่อุปทานมาใช้ภายในองค์กร
21
Logistics – Supply Chain Best Practice Strategic
การใช้โซ่อปุ ทานโลจิสติกส์เป็ นกลยุทธ์ขององค์กร
1.
2.
3.
4.
5.
Internal Improvement การปรับปรุงภายในโดยธุรกิจต้องมีการ
ปรับปรุงองค์กรภายใน
Collaborate Network Chain การบริหารการร่วมมือในเครือข่ายของซัพ
พลายเออร์
Customer Service Establishment ให้มกี ารจัดตัง้ แผนกบริการลูกค้า เพื่อ
ให้บริการในด้านการประสานงานและบริการข้อมูล ทัง้ ในบริษทั และกับคูค่ า้
Communication Linkage การเชื่อมโยงระบบการสือ่ สารในแต่ละองค์กรทัง้
ภายในและภายนอกโซ่อุปทาน
Business Strategic Plan จะต้องทาเป็ นแผนงานในลักษณะเป็ นแผน
ยุทธศาสตร์ของบริษทั ฯ
22
การจัดการปัจจัยด้ านต้ นทุน (Cost)
เป็ นการจัดการปั จจัยตัวแปร ซึ่ งมีผลต่อการเพิ่มขึ้นของต้นทุนหรื อปั จจัยต่าง
ซึ่ งมีผลทาให้ตน้ ทุนลดลง ประกอบด้วย
• Cost เป็ นเรื่ องของต้นทุนการผลิตทั้งหมด ประกอบด้วย ต้นรายจ่ายทั้งที่ Real Cost
และรายจ่ายซึ่ งไม่มีมูลค่าเพิ่มล้วนรวมกันเป็ นต้นทุนรวมของบริ ษทั ฯ (TC) ควรมี
การใช้วิธี ABC Analysis
• SRM : Supplier Relationship Management ระบบการจัดการความสัมพันธ์กบั คู่
ค้า หัวใจของความสาเร็ จที่สาคัญที่สุด หากไม่สามารถพัฒนาตรงจุดนี้ ยากที่จะไป
พัฒนาในส่ วนอื่นๆ และนาไปสู่ การล้มเหลวของโซ่อุปทาน
• Chain Collaborate การจัดการประสานประโยชน์ที่เป็ นลักษณะ Win-Win
Advantage การประสานงานที่มีประสิ ทธิ ภาพเป็ นผลให้โซ่อุปทานกลายเป็ น Value
Chain
• Non Valued Cost Reduction การร่ วมกันขจัดกิจกรรมที่เป็ นคอคอดหรื อ Bottle
neck ซึ่ งไม่มีมูลค่าเพิ่ม (Non Value Added Cost) ภายใต้แนวคิดที่วา่ “Your Cost
Are Our Cost”
23
การจัดการปัจจัยด้านราคา (Price)
การจัดการปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (Customers Management)
• Price คือราคาที่ธุรกิจเสนอขายต่อลูกค้า โดยลูกค้าจะตัดสิ นใจสัง่ ซื้อภายใต้การเปรี ยบเทียบกับ
ราคาของคู่แข่งขัน ราคาขาย คือ ผลรวมของต้ นทุน รวมทั้งของธุรกิจเองและกับของทุกธุรกิจ ซึ่ง
อยู่ในโซ่ อุปทาน ดังนั้น Price จึงผลจากประสิ ทธิภาพของการบริ หารจัดการที่จะต้องนาไป
แข่งขันในตลาด
• CRM : Customer Relationship Management การมีความสัมพันธ์ที่เป็ น Partnership กับลูกค้า
จะนาไปสู่การจัดการความสมดุลด้านราคาและต้นทุน เนื่องจากการแลกเปลี่ยน ข่าวสาร และการ
บริ การที่เป็ นเลิศ (Service Excellence Flow)
• Business Synergy การที่องค์กรธุรกิจสามารถนาลูกค้าเข้ามาสู่การเป็ นหุน้ ส่ วนธุรกิจ จะเป็ น
ปัจจัยต่อความสาเร็จของการจัดการ
• Price Leadership การจัดการต้นทุนภายใต้ราคาที่ลดลง จะส่ งผลให้เกิดดุลภาพ ธุรกิจจึงยืนอยู่
บนสภาวะผูน้ าด้านราคาที่ต่า (Price Leader) และคงการให้บริ การที่เป็ นเลิศ (Service Value) ซึ่ง
เป็ นจุดหมายธุรกิจในปั จจุบนั ต้องการไปให้ถึงจุดนี้
24
การนากลยุทธ์ที่สาคัญที่สุดไปใช้ดว้ ย
การจัดการความสมดุลในโซ่อุปทานโลจิสติกส์
Cost
Material Requirement
Price
Customers Retention
25
กลยุทธ์ การบูรณาการความร่ วมมือในโซ่ อุปทาน
เพือ่ ลดต้ นทุนและเพิม่ ประสิ ทธิภาพร่ วมกัน
Chain Synergy
MRP : Material
Requirement
Planning
JIT Best
Practice
Suppliers
Make to Order
Production
Service Movement
JIT Best
Practice
DRP : Demand
Requirement
Planing
Customers
Goods & Material Movement
Buffer Stock
ทีม่ า : ธนิต โสรัตน์ (2007)
26
Information Movement
Buffer Stock
ปัจจัยที่เกีย่ วข้ องในการจัดการความสมดุล
ของต้ นทุนและราคา
• Goods & Material Flow การไหลลื่นอย่างมีประสิ ทธิภาพและ
•
•
Just in Time ของสิ นค้าทั้งการเคลื่อนย้าย จัดเก็บ และการกระจายตั้งแต่
ต้นน้ าจนถึงลูกค้าจนสามารถสร้างความเชื่อมัน่ ที่เป็ น Reliability Chain
Service Value การจัดการไหลลื่นของบริ การที่มีลกั ษณะแบบเป็ น
เลิศจนนาไปสู่ Value Chain
Information Flow การจัดการให้ขอ้ มูลข่าวสารมีการเชื่อมโยง
สื่ อสารในโซ่อุปทาน เพื่อให้สามารถสนับสนุนกิจกรรมด้านโลจิสติกส์
ในการลดต้นทุนและเพิม่ ประสิ ทธิภาพของกระบวนการต่างๆในโซ่
อุปทาน รวมถึง ให้มีการนาระบบดัชนีช้ ีวดั ที่มีประสิ ทธิภาพมาวัดผลการ
ดาเนินของหน่วยงานและองค์กรต่างๆ
27
การนากลยุทธ์ โลจิสติกส์ ไปใช้ ลดต้ นทุน
จะต้ องดาเนินการอะไรบ้ าง
 Material Flow การวางแผนและการควบคุม การไหลลืน่ ของวัตถุดบิ
 Stockless Purchasing Planการวางแผนจัดหาวัตถุดบิ และสิ นค้ า เฉพาะเพือ่ สนอง
ความต้ องการของลูกค้ า
 Market Collaborate Strategic Planการวางแผนการตลาดร่ วมกันทั้งซัพพลาย
เออร์ และลูกค้ า
 Chain Integration Strategies การเชื่อมต่ อกันของกิจกรรมต่ างๆ ทั้งภายในองค์ กร
และกับองค์ กรภายนอก โดยให้ มกี ารบูรณาการทั้งด้ านแผนธุรกิจ , ข้ อมูลข่ าวสาร ,
การส่ งและรับมอบสิ นค้ า
 Changing in organization cultureการเปลีย่ นแปลงวัฒนธรรมองค์ กร ปัจจัย
สาคัญทีก่ ารบริหารแบบ “Best Practice” ทีล่ ้มเหลวส่ วนใหญ่ เกิดจากวัฒนธรรมใน
องค์ กร
 ต้ องมีการกาหนดเป้ าหมาย (Goal) และทิศทาง (Direction) ทีช่ ัดเจนและมีความ
เป็ นไปได้ โดยเป้ าหมายขององค์ กรจะต้ องมีเจตนาที่ต้องการไปสู่ เป้ าหมายนั้นจริงๆ
28
กลยุทธ์การใช้ระบการผลิตแบบไม่มีสต๊อก
Stockless Manufacturing Strategies
Demand Pull System
Material
Planning
Make to Order
Production
Just in Time
Delivery
Stockless
Purchasing
Suppliers
Raw
Material
Distribution
Planning
Eliminate
Bottle Neck
JIT
Finished
Goods
Customers
29
การลดต้ นทุนโลจิสติกส์ ควรจะเริ่มต้ นจากไหน
Admin Cost, 12%
transport cost,
41%
inventory cost,
47%
1. ลดสินค้าคงคลัง
2. ลดขนส่งเทีย่ วเปล่าหรือไม่เต็มเทีย่ ว
30
การนากลยุทธ์ โลจิสติกส์ ไปใช้ อย่ างเร่ งด่ วน
การจัดการความสมดุลของต้นทุนสิ นค้าคงคลังกับค่าขนส่ ง
Balance costs between transport & inventory
Transport Cost
Inventory Cost
Balancing
(41%)
(47%)
31
Logistics Transportation Efficiency
ระบบขนส่งที่มีประสิทธิภาพจะเป็ นกลไกที่ใช้เพื่อ
สนองตอบต่อการจัดการโลจิสติกส์ในขัน้ ที่สงู คือ
นาไปใช้ในการลดต้นทุนรวมโลจิสติกส์ภายใต้
ระบบการผลิตแบบไม่มีสต๊อก (Zero Stock
Management)
32
Managing Zero Stock
กลยุทธ์เกี่ยวกับจัดการสต๊อกสิ นค้าเป็ นศูนย์ควรจะมีการ
ดาเนินการอะไรบ้าง

Forecasting and Modeling.
พยากรณ์ และกาหนด

Procurement Planning.
แผนการจัดซื้อ

Warehouse Planning and Systems.
แผนและระบบคลังสิ นค้ า

Production Management Plan.
แผนการผลิต

Logistics Systems.
ระบบโลจิสติกส์

Distribution Planning.
แผนการกระจายสิ นค้ า
33
ปัญหาของการพัฒนา Logistics ของไทยซึ่งจะต้องร่วมมือ
แก้ไขทัง้ ภาครัฐ , การเงิน และอุตสาหกรรม
• ให้มีความเข้าใจพันธกิจและจับทางการพัฒนาโลจิสติกส์ใน
ทิศทางเดียวกัน
• ไม่ร้ตู ้นทุนโลจิสติกส์ที่แท้จริง ควรจะมีการศึกษาวิจยั ต้นทุน
โลจิสติกส์ในแต่ละสาขา
• การพัฒนาไม่ค่อยก้าวหน้ า-อยู่ในระดับการเรียนรู้และการวิจยั
• ทิศทางการพัฒนาไม่ชดั เจนไม่สามารถสนองตอบต่อภาคธุรกิจ
ได้อย่างเป็ นจริง
• ขาดเจ้าภาพและแผนพัฒนาไม่บรู ณาการ
• รัฐ-เอกชน ขาดความเข้าใจและจริงจังในการพัฒนา
34
ทิศทางการพัฒนาโลจิสติกส์ ของภาครัฐ
การปรับปรุ งประสิ ทธิภาพการบริ หารจัดการโลจิสติกส์ในภาคการผลิต
1. (Business Logistics Improvement)
การสร้างประสิ ทธิภาพสูงสุ ดของเครื อข่ายโลจิสติกส์และเปิ ดเส้นทางการค้า
2. (Logistics Network Optimization and New Trade Lanes)
การพัฒนาธุรกิจให้ บริการโลจิสติกส์ ให้ สามารถแข่ งขันได้ ในเวทีการค้ าระหว่ างประเทศ
3. (Logistics Service Internationalization)
บประสิ ทธิภาพกระบวนการอานวยความสะดวกทางการค้ า
4. การยกระดั
(Trade Facilitation Enhancement)
5. (Capacity Building)
การพัฒนากาลังคนและกลไกการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์
35
ทิศทางการพัฒนาโลจิสติกส์ ของภาคการผลิต
การนาระบบโลจิสติกส์ไปใช้ในองค์กรอย่างเป็ นบูรณาการ
(Logistics Integration)
1.
การสร้างเครื อข่ายโซ่อุปทาน เชื่อมโยงขอมูลคู่คา้ กับลูกค้า
2. (Information Flow in Supply Chain)
การดาเนินแผนยุทธศาสตร์ การส่ งมอบและการกระจายสิ นค้า
3. (Just in Time Best Practice)
จกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าเพิ่ม
4. ขจั(NonดกิValue
Added Cost Elimination)
5.
การพัฒนาองค์ความรู้และเสริ มสร้าง Team Work
(Knowledge Base)
36
กระบวนทัศน์ใหม่
การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานโลจิสติกส์ทางปั ญญา
1.
2.
3.
4.
5.
6.
นโยบายการพัฒนบุคคลากรโลจิสติกส์ท้ งั ระบบแบบบูรณาการ
(กระทรวงศึกษาธิการ + กระทรวงแรงงาน)
โครงการพัฒนาองค์ความรู ้เชื่อมโยงกับเทคโนโลยีสาขาอื่นๆ
(กระทรวง ICT + กระทรวงวิทยาศาสตร์)
การพัฒนาการเปลี่ยนการขนส่ งและพลังงานทดแทน (กระทรวง
คมนาคม + กระทรวงพลังงาน)
การพัฒนาบุคลากรโลจิสติกส์โดยเน้นทักษะมากกว่าทฤษฎี
การพัฒนากาลังคน ให้ตรงกับสาขางานเพื่อเป็ นกลไกขับเคลื่อน
ยุทธศาสตร์โลจิสติกส์
แผนแม่บทระยะยาวด้านปฏิบตั ิการพัฒนากาลังคนโลจิสติกส์ (Total
Demand)
37
Awareness
ภายใต้ การแข่ งขันอย่ างเสรี
การปรับตัวของผู้ประกอบการ
มีความสาคัญต่ อความอยู่รอดของธุรกิจ
38
การปรับตัวของ SMEs กับการเปิดเสรี
1.
2.
3.
4.
5.
การเปิดเสรีจะมีทงั ้ ได้และเสีย สาขาที่ไม่พร้อมคงหลีกเลี่ยงการแข่งขัน
ไม่ได้
การกาหนดยุทธศาสตร์เชิงรับและเชิงรุก ต้องเร่งศึกษากฎเกณฑ์ข้อบังคับ
รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ หาทางใช้ประโยชน์ จากข้อตกลง
ต่างๆ
ผูป้ ระกอบการที่ไม่มีความพร้อม หรือมีขีดความสามารถในการแข่งขันที่
ตา่ จะต้องเตรียมปรับตัวและหลีกเลี่ยงผลกระทบที่อาจจะเกิดขึน้
การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจและเครือข่าย ทัง้ ในระดับ Regional และ
Global
การปรับเปลี่ยนรูปแบบการทาธุรกิจให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
และแข่งขันในระดับสากล
39
ปัจจัยทีธ่ ุรกิจบริการล้ มเหลวภายใต้
การลดขีดความสามารถในการแข่ งขัน
ไม่ มีลูกค้ า
32.10 %
ขาดทักษะและเครือข่ าย
27.99 %
ต้ นทุนแข่ งขันไม่ ได้
24.02 %
ขาดสภาพคล่ อง
15.89 %
ที่มา : สสว.
40
แนวคิดการจัดการธุรกิจภายใต้ การแข่ งขันเสรี
MARKETING
NICHE
Value Creation
NEW BUSINESS
CONCEPT
การตลาดสมัยใหม่
ตาแหน่ งธุรกิจที่ชัดเจน
Global Market
รู ปแบบของบริการตามความต้ องการของตลาด
(Economies of Scope)
เครือข่ ายและมูลค่ าเพิม่ ทีจ่ ะให้ ลูกค้ า
(Network & Value Added Service)
ความแตกต่ าง
Logistics Strategy
Capacity Building
ต้ นทุนทีแ่ ข่ งขันได้
การพัฒนาระบบการจัดการที่ยงั่ ยืน
การให้ ความสาคัญต่ อคน
(Human Capital)
Knowledge Base
Team
41
กุญแจแห่งความสาเร็จในการนากลยุทธ์ไปใช้ในระบบโลจิสติกส์
Supply Chain Strategy Key / Achievement
•
•
•
•
•
•
•
•
Supply Chain Collaborate ความร่วมมือในโซ่อุปทาน
Economy of speed ประหยัดจากความเร็ว
Lead Time การลดระยะเวลาการส่งมอบ
Demand Responsiveness การสนองต่อความต้องการลูกค้า
Reliability & Trust การสร้างความเชือ่ มัน่
Total Cost Efficient ประสิทธิภาพของต้นทุนรวม
Supply Chain Integration การบูรณาการในโซ่อุปทาน
Value Added การสร้างมูลค่าเพิม่ ทางธุรกิจ
42
เคล็ดลับการนาโลจิสติกส์ ไปใช้ เป็ นกลยุทธ์ ในการลดต้ นทุน
(3 ลด + 3 เพิม่ )
1. ลด ระยะเวลาในการขนส่ งและส่ งมอบสิ นค้าตรงเวลา
2. ลด ต้นทุนโลจิสติกส์ท้ งั ด้านสิ นค้าคงคลังและค่าขนส่ ง
สิ นค้า โดยเฉพาะในสภาวะต้นทุนน้ ามันสู ง
3. ลด การสูญเสี ยโอกาสจากการเสี ยลูกค้า
4. เพิม่ ขีดความสามารถในการแข่งขันในระดับสากล
5. เพิม่ ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลในการเข้าถึงตลาด
6. เพิม่ ลูกค้าและกาไรอย่างยัง่ ยืนให้กบั ธุรกิจ
43
ทางอยู่รอดของอุตสาหกรรมไทยในบริบทของโลก
World Class Competitiveness
: ขีดความสามารถในการ
แข่งขันระดับสากล
Global Tough
: เกาะกระแสโลก
Self Dependent
: การพึ่งพาตนเอง
Logistics Change Management : การปรับเปลี่ยนการจัดการ
Risk Management
: การสร้างภูมิค้มุ กันความเสี่ยง
44
“ปัจจัยแห่งการประสบความสาเร็จ
ในการลดต้นทุนโลจิสติกส์ อยู่ที่
ความสามารถของบริษทั ในการ
บริหารคนในองค์กรของตนเองให้
เข้าใจถึงความร่วมมือในการ
ทางานกันเป็ น Team ทัง้ กับบุคคล
ในองค์กรและนอกองค์กรในฐานะ
เป็ นหุ้นส่วนธุรกิจไม่ใช่ค่แู ข่ง”
45
END
46