Transcript (리더십개발과 부하 지도육성) - 디지털정보통신과

제12강, 리더십과 부하의 지도 육성
안산 대학교 디지털 정보통신학과
품질관리 담당 : 조 중 상 교수
1
경영환경변화에 대응하는 리더육성과
리더십 프로그램 개발 및 운영방안
목 차
Ⅰ. 디지털시대 바람직한 리더상과 리더의 역할
Ⅱ. 국내기업 리더십 프로그램의 운영실태와 문제점
Ⅲ. 선진기업의 리더십 프로그램 운영현황 및 사례연구
Ⅳ. 한국인에 적합한 리더십 프로그램의 개발방안
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
Ⅰ. 디지털시대 바람직한 리더상과 리더의 역할
1. 21세기 리더십 모델의 변천과정
 지시에서 지원으로(Stewardship)
 군림에서 봉사로(Servant leadership)
 리더중심에서 멤버중심으로(Followership)
 기법에서 원칙으로(principle-centered leadership)
 물질적 동기에서 정신적/영적 동기로(Transformational
leadership)
 만족에서 감동으로(Charismatic leadership)
 승리에서 공생으로(Exemplary and self-sacrificial leadership)
 추종자의 리더에서 리더의 리더로(Super leadership)
 한 사람 리더에서 전원 리더로(Self-leadership)
Model Source: ‘self transformational leadership’ from 최연
Ⅰ. 디지털시대 바람직한 리더상과 리더의 역할
2. 21세기 리더십 메커니즘 1
변화의
리더십
키움의
리더십
자기변화의
리더십
Ⅰ. 디지털시대 바람직한 리더상과 리더의 역할
3. 21세기 리더십 메커니즘 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
전문성
창의력
교섭력
기획력
수행력
이슈판매
시각이해
설득
개별적 교류
정보전달
조직변혁
상사
타인변혁
일
리더
고객
•
•
•
•
•
고객특성이해
고객니즈관리
고객유형이해
신규고객개발
고객동향분석
자기변혁
하급자
• 커뮤니케이션
• 신뢰
•
•
•
•
•
동기부여
코칭
멘토링
임파워링
배려
Model Source: ‘Issue leadership’ from 백기복
Model Source: ‘self transformational leadership’ from 최연
Ⅰ. 디지털시대 바람직한 리더상과 리더의 역할
4. Jack Welch’s 4E(진정한 리더의 판단기준)
Integrity
(성실성)
Intelligent
(똑똑함)
Energy(활력)
Energize(동기부여)
Edge(결단력)
Execute(실행력)
Passion
(열정)
Ⅱ. 국내기업 리더십 프로그램의 운영실태와 문제점
1. 리더십 개발의 장애요인
• 유행성 혹은 무차별적 프로그램 추적 및 도입
외적
요인
내적
요인
• 리더십 역량진단의 양적 조사에 따른 질적 타당성 결여
• 외부 전문기관의 비차별적 프로그램 설계 및 개발
• 조직의 비전과 전략에 대한 충분한 고려부족
• 리더육성에 대한 자사 적합형 모델 결여
• 교육담당자의 전문성 부족 및 역량강화 기회 부족
Ⅱ. 국내기업 리더십 프로그램의 운영실태와 문제점
2. 핵심 인력(리더) 육성
2-1. 핵심인력의 정의
 일반적 정의: 기업이 종업원들에게 바라는 인재상을 구현하고 있으면서,
기업의 장기적인 성장과 발전에 필요한 핵심역량을 현재 보유했거나,
가까운 시일 내에 실현할 수 있는 역량을 지닌 사람(LG주관경제)
 Merrill Lynch : 지적 능력, 열정, 혁신지향, 인재육성능력, 인간적 매력
 Sony : ‘Digital Dream Kid’, 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성,
낙관론, 위험감수
 GE : 전문적 기술력, 직원관리 및 동기부여 능력, 적임자 선발 및 관리,
4E(Energy, Energize, Edge, Execution) 실천, 도덕성
Ⅱ. 국내기업 리더십 프로그램의 운영실태와 문제점
2-2. 핵심인력 육성의 장애요인
 비핵심 인력(?)의 소외감 및 사기저하
 잘못된 기준에 의한 선발
 맹목적 벤치마킹
 핵심인력의 경쟁력 하락 가능성
 유지전략의 실패
 전략변경에 따른 유연성 문제
 도덕성 겸비의 한계성
 경제적 부담의 증대
나,
핵심
인력
Ⅱ. 국내기업 리더십 프로그램의 운영실태와 문제점
2-3. 핵심인력 육성 모델
중장기 전략의 방향
및 인재상(가치) 구체화
수용적 기업문화의
수립과 공유
성공적인 핵심인력
확보/육성/유지
경영진의 지속적인
관심과 지원
합리적이고 유연한
시스템 구축
Ⅲ. 선진기업의 리더십 프로그램 운영현황 및 사례연구
From : 2006 ASTD
1. 효과적인 리더십의 3대 요소(By Ken Blanchard)
 Vision / Direction (비전)
 Equipping People(역량 향상)
 Positive Consequences and Sustainability(지속적인 긍정적 결과)
2. Good Manager에서 Great Leader로(By Jack Zenger)
<10년간 360도 리더십 진단의 결과>
<결과1> 훌륭한 리더는 큰 차이를 낸다
<결과2> 오늘날의 리더십 개발 방법은 근본적으로 약점 보완에 초점이 맞춰져 있다
<결과3> Great Leader는 결함이 없는 사람이 아니라 몇 가지 훌륭한 강점을 갖는 사람이다
<결과4> 몇몇 행동은 다른 행동들에 비해 더 잘 눈에 띤다.
<결과5> 조합의 힘
<결과6> Non-linear 리더십 개발 방법이 가장 효과적이다.
<결과7> 변화는 각고의 노력을 요구한다.
Ⅲ. 선진기업의 리더십 프로그램 운영현황 및 사례연구
3. 리더의 5대 결함
1) 자기개발 부재
2) 핵심 대인기술(역량)결함
3) 새로운 아이디어나 다른 생각에 대한 개방성 부족으로 혁신이나 변화 못함
4) 일의 결과에 대한 책임감이나 초점 부재
5) 열정적 주도의식 결여
4. 21세기 리더의 특징
100여 편의 리더십 사례들을 분석한 결과 성공했던 리더들은 대부분 창의적 이슈
(아이디어)를 가지고 도전했던 사람들이었고, 그것을 실천하는 강력한 시스템을 가
지고 있었으며, 또한 주변 사람들의 이슈에 대한 몰입을 확보했던 사람들이었다.
동서고금의 리더들은 주어진 상황에서 획기적인 이슈를 창안하고 이를 강력한 시스
템을 가지고 추진하여 성공하고 있다.
Ⅳ. 한국인에 적합한 리더십 프로그램의 개발방안
1. 리더십 육성 전략의 방향
 자사 적합형(전략, 문화, 가치 공유) 리더십 과정개발
 문화적 DNA를 성장시킬 수 있는 컨텐츠 개발
 계층별 리더십 역량의 Portfolio Strategy
 현장 우수 사례 개발 및 다양한 사례의 지속적 개발
 자사 리더십 역량에 근거한 진단 Tool 개발(평가용 or 교육용)
 리더십 관성화 및 동일화 문제 극복
 Off-line과 On-line의 순차적 연계를 통한 사후교육관리
Ⅳ. 한국인에 적합한 리더십 프로그램의 개발방안
2. 리더십 개발 프로세스
환경분석
진단
비전
경영이념
전략
인재상
인터뷰
설문조사
리더십
역량
도출
리더십
역량
확정
교육과정
개발
평가
최종수정
및
제반사항
준비
피
과정설계
1차
Panel Test
Yes
컨텐츠설계
검토및
계획의
수정보완
교육실시
No
수정보완
드
백
강의
Yes 슬라이드
2차
및
Panel Test
교보재
제작
No
No
수정보완
수정보완
Pilot Test
Yes
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
2006년 ASTD HRD New Trend
Trends 1
Trends 2
Linking & learning to the Business strategy
(학습과 비즈니스 전략과의 통합)
Training to Performance (Consulting)
(성과와 연계된 교육 훈련)
e-Learning
Trends 3
Trends 4
Trends 5
New Leadership development and Coaching
(새로운 리더십 개발과 코칭))
Reemergence of Diversity
(다양성의 중요성 부각)
※ 발표제목 : “Through Exceptional learning & performance, we create a world that works Better”
by Tina Sung ASTD 회장
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
교육담당자가 고민해볼 이슈?
Q1 : 어떤 리더를 육성할 것인가?
Q2 : 누구를 육성할 것인가?
Q3 : 어떻게 육성할 것인가?
Q4 : 언제 육성할 것인가?
Q5 : 누가 육성할 것인가?
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
Q1 : 어떤 리더를 육성할 것인가?
•기업차원 전략+성과목표+평가+인재상1
•고객차원 고객욕구+인재상2
•개인차원 개인욕구+핵심역할+경력 관리
•
•
•
•
비전과
필요한
인재의
보편적
목표를 달성할 수 있는 바람직한 인재의 기준 확보
인재의 평가 기준에 대한 유연성 제고
선발기준과 육성 방향을 제시
인재가 아닌 기업 적합형 인재개발
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
Q2 : 누구를 육성할 것인가?
•대상 차원 계층별? or 직무별?
•육성 차원 보완? or강화?
•선발차원 인사전략 및 제도와 연계성
전략과 목표 달성에 가장 효과적인 대상자 선정 기준
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
Q3 : 어떻게 육성할 것인가?
• 방법 차원 BL? or FT? or SDL?
• 내용 차원 유행? or 적합성?
• 역량 차원 공통역량? or 차별화?
유행과 비차별화를 극복하고 기업의 전략과 목표에
적합한 인재육성의 방법론에 대한 지혜로운 의사결정
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
Q4 : 언제 육성할 것인가?
• 전략 차원  HRD와 전략의 연계성
• 내부역량 차원인재육성의 Just In Time
• 조직지원 차원 비용? + 인력? + 시간?
사업전략과의 지속적인 연계에 비롯한 시스템 강화에
따라서 효과적인 인재육성의 시점이 결정됨
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
Q5 : 누가 육성할 것인가?
• 주체 차원  내부 전문가? or 아웃소싱?
• 아웃소싱 차원 평가역량? or 참여수준?
• 내부역량 차원 전문성? + 경험? + 인프라?
육성의 주체의 결정과 내부참여의 수준결정 및
효과적인 아웃소싱과 내부역량강화의 동시효과 확대
Ⅴ. 자사적합형 리더십 개발을 위한 교육담당자의 역할
교육담당자의 역할
• 시장흐름의 추적과 전문시야 확대
• 전략과 목표에 연계된 HRD 전략 공유
• 지속적인 자기역량강화 실천계획 수립
• HRD 담당자의 Fusion Network
• 정보와 지식의 Sharing 문화 구축
• 조직구성원의 Needs 및 동향 분석과 공유
지도육성의 과제
•
관리감독자는 부하의 지도육성이란 과제를 자기자신의 문제로 대처해 나아
가야 하며, 농부의 심정처럼 사심을 버리고 노력을 게을리하지 말 아야 한다.
부하의 지도육성을 실시하기 전에 관리감독자는 다음의 사 항을 유념하고
반드시 해결하여야 한다.





멤버십을 가져야 한다.
지속적으로 자기계발을 하여야 한다.
부하가 고민할 때 격려한다.
어려운 일에 솔선수범한다.
부하의 목표설정을 돕고 지도한다.
바람직한 지도요령
• 장점을 살린다.
• 자율성을 기른다.
• 절박감을 갖게 한다.
• 유효체험을 하게 한다.
훈련계획진행기법
•
•
•
관리감독자는 부하와 더불어 생산목표를 달성하고 성과를 올리기 위 해서는 필연적
으로 ‘생산상의 문제’에 직면하게 된다.
생산상의 문제란 생산을 방해하는 것이다.
그러므로 관리감독자는 항상 그러한 문 제를 시정⋅개선⋅예방하는데 남달리 골몰하여
야 한다.
•
훈련계획진행기법은 어느 생산상의 문제에 대하여 특정부분을 해결 하려고, 모든 훈
련계획을 종합⋅조정하여 부하의 측면에서 훈련으로 문제를 해결하려는 방법을 말한
다.
•
훈련계획진행기법은 다음과 같이 4단계로 되어 있다.
 제1단계 : 생산상의 문제를 파악한다.
 제2단계 : 훈련계획을 작성한다.
 제3단계 : 훈련계획을 실천에 옮긴다.
 제4단계 : 결과를 검토한다.
훈련의 방법
훈련방법
실연
알맞은 경우
알맞지 않은 경우
∙ 손작업을 보일 때
∙ 필기할 때
∙ 원리원칙을 설명할 때
∙ 연습의 대용
∙ 장치의 사용을 지시할 때
연습
토의
회의
∙ 기능적 작업훈련을 할 때
∙ 지식을 주입시킬 때
∙ 설계문제를 수반하지 않는 이론적인
문제
∙ 모두에게 생각하게 할 때
∙ 시간보충을 하기 위해서
∙ 실례를 강조할 때
∙ 좋은 지도자(사회자)가 없을 때
∙ 분위기 조성 혹은 복습의 경우
∙ 새로운 자료를 낼 때
∙ 이유를 말할 때
∙ 연습의 대용
∙ 경험을 도움이 되도록 할 때
∙ 의제에 대하여 아직 잘 모를 때
∙ 의견과 원조를 얻고자 할 때
∙ 초기훈련
∙ 의견의 조정을 다룰 때
∙ 연습의 대용
∙ 이해를 깊게 하고자 할 때
∙ 납득을 얻고자 할 때
강의
∙ 지식과 설명자료를 제시할 때
∙ 자료가 여러 곳에 있을 때
∙ 시청각교재를 쓸 때
∙ 기능훈련
지도육성의 방법
•
일상적인 지도
•
직장내훈련(OJT)
•
소집단활동
•
직무재설계
부하를 대하는 요령
•
부하의 인격을 존중한다.
•
부하의 안정을 추구하는 마음에 상처를 주지 않는다.
•
부하를 공정하게 대한다.
•
부하에게 희망을 가지도록 한다.
•
부하에게 인간적인 관심을 표명한다.
•
자신의 표현에 주의한다.
OJT의 목적
•
직장내훈련 활동의 목적을 구분하면 7가지로 분류해 볼 수 있다.




기초지식과 기능의 육성을 목적으로 하는 것
전문지식 및 기능의 육성을 목적으로 하는 것
직장의 문제해결과 업무개선을 목적으로 하는 것
작업의 구조와 방법을 바꾸고 새로운 지식이나 기능을 부여하는 일 을 목
적으로 하는 것
 안전위생에 관한 능력개발을 목적으로 하는 것
 지역사회에서의 이해와 협조를 목적으로 하는 것
 사기의 앙양, 인간관계, 커뮤니케이션의 원활을 목적으로 하는 것
소집단활동의 효과
• 문제점의 개선
• 안전의 확보
• 원활한 직장관리
• 능력개발과 향상
• 의욕의 향상
• 일체감의 형성
직무 확대ㆍ직무 충실
•
직무확대
 직무확대에 의해 각 개인은 일에 대한 관심이 높아져서 충분한 만족감을 맛볼
수 있게 된다.
 그리고 한층 폭넓은 지식과 기능을 몸에 익힐 필요가 있으므로 개인의 성장에도
도움이 된다.
•
직무충실
 직무충실은 일속에 Plan(계획)―Do(실시)―See(통제)의 관리순환과정을 갖게 하
여, 각자의 자유재량과 의사결정 범위를 확대시킨 일련의 업무내용 충실화를 말
한다.
 직무충실에 의해 자신이 하고 있는 일의 주인공이 되기 때문에, 창조적인 활동
을 통해 강한 책임감과 충실감을 느끼고 일하는 보람을 실감하게 한다.
직장여성의 심리와 욕구
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
감정적이고 너무 민감하다.
사고가 논리적이지 못하다.
사물을 미시적⋅부분적으로 파악하고 반응한다.
정신적인 고민이나 감정을 솔직히 표현하지 않는다.
결단력의 부족으로 태도를 분명하게 하지 않는다.
타인을 돌봐주기를 선호한다.
자기를 잘 나타내려 한다.
타인의 인간적인 면에 흥미를 갖는다.
일반적으로 친절하고 정중한 접대에 약하다.
외면적인 것으로 잘 판단한다.
직장여성의 직무 특징
•
직무가 지나치게 분화되어 있다. 즉 여성이 맡은 직무는 전체업무의 과정에
서 차지하는 비중이 그만큼 낮다.
•
단순하고 반복적인 업무가 많다.
•
육체적⋅정신적인 부담의 업무가 대부분이다.
•
일방적인 지시나 요구에 따라 행동한다.
•
높은 집중력을 요구하는 업무가 많다.
•
전문적인 지식과 능력을 요구하는 일이 드물다.
직장여성의 지도요령
•
여성에 대한 편견과 고정관념에서 벗어난다.
•
여성의 심리⋅욕구⋅갈등에 대하여 적극적으로 자기계발을 한다.
•
이성(異性)보다는 부하로서 지도하고 격려한다.
•
하고 있는 업무에 대하여 관심을 갖는다.
•
비공식그룹의 리더를 항상 파악한다.
•
언행에 있어서 솔선수범한다.
제18장 리더십 개발
초일류 리더의 자기혁신
• 풍부한 인간성
•
• 적극적 사고
• 마음의 관리
• 시간관리
성공적인 자기변화
리더에게 요구되는 능력
• 목표설정 능력
• 계획 능력
• 조직화 능력
• 커뮤니케이션 능력
• 동기부여 능력
• 지도육성 능력
리더와 관리감독자의 차이
구
분
목표에 대한 태도
리
더
∙능동적이고 아이디어를 발휘
관리감독자
∙특정인과 무관하고 수동적이며
반응적
일에 대한 개념
∙새로운 접근방법을 개발하고
업무에서 열의를 창조
∙긴장의 제거와 타인의 이익을
계산하며, 협상과 계약체결을
하고 보상과 처벌을 활용
타인과의 관계
∙강력하고 감정이 수반된 인간 ∙사람보다 일을 좋아하며 낮은
관계를 형성하며, 사랑과 미움 수준의 감정몰입을 유지하여
의 강한 감정을 형성
간접적으로 의사소통
리더십의 기능
•
리더십은 인간적인 관계이어야 한다.
•
리더십은 동기부여가 되어야 한다.
•
리더십은 목적과 방향을 가져야 한다.
•
리더십은 조직을 통해 행사되어야 한다.
•
리더십은 책임과 권한을 수반하여야 한다.
•
리더십은 환경의 변화에 대응하여야 한다.
전제형 리더십
•
장점
 ∙업무가 신속히 처리된다.
 ∙지시 및 명령의 통일이 용이하다.
 ∙불안정한 조직의 분위기 속에서 효과적이다.
 ∙위급한 상황에서 효과적이다.
 ∙자주⋅자율의 경험과 능력이 부족하고 의존적인 부하들에게 유리하 다.
•
단점
 ∙인간은 명령에 의한 기계적 행동을 원하지 않는다.
 ∙리더는 항상 부하를 감시하므로 어려움이 수반된다.
 ∙자기임무에 대한 의욕과 열의가 떨어진다.
 ∙부하의 자발적인 협력을 기대하기가 어렵다.
 ∙리더 중심으로 업무가 이루어지므로 사기가 저하되고 태만해진다.
 ∙커뮤니케이션의 부족으로 갈등을 조성한다.
 ∙리더의 유고시 위기를 극복하기가 어렵다.
민주형 리더십
•
장점
 부하가 적극성을 가지며 욕구가 충족될 수 있다.
 최대한으로 일체감의 조성이 가능하다.
 커뮤니케이션이 촉진되고 강화된다.
 리더는 집단의 안내자 또는 봉사자가 된다
 리더의 권위와 권한을 부하가 인정한다.
•
단점
 인원이 많을 경우 지휘가 곤란하다.
 의사결정에 시간이 많이 걸린다.
 위급한 상황에 신속하게 대처하기가 곤란하다.
 불안정한 분위기의 조직에서는 비효과적이다.
자유방임형 리더십
• 장점
 부하의 지적 능력 및 지혜를 겸비한 조직에 유효하다.
 개인의 의사에 일임하는 조직에서 효과적이다.
• 단점
 부하가 자유스런 행동을 권리로 착각하게 된다.
 정당한 명령이나 지시에도 불만을 품는다.
 규율의 일관성을 유지하기가 어렵다.
 부하들 간에 자기중심적인 사고가 팽배하고 갈등이 유발된다.
 조직 내에서 불만이 생기면 능률이 저하된다.
통합형 리더십
• 사람과 업무의 양면을 배려하면서 조직목표를 달성하려고 한다.
• 집단활동의 결정은 구성원의 집단토의를 통하여 이루어지며, 부하의
질문이나 제안을 받아들이는 노력도 게을리 하지 않는다.
• 부하에게 가르치고 조언하는 등 필요한 지원을 하고, 리더는 자기자
신의 생각을 덧붙여 나중에 결정한다.
• 따라서 조직구성원은 집단의 목표와 진행상황을 정확히 파악할 수
있다.
리더십 개발방안
• 인간에 대한 이해와 행동에 관한 연구를 한다.
• 커뮤니케이션 능력을 배양한다.
• 팀웍을 창출한다.
• 과학적 접근의 태도를 유지한다.
• 전문성을 제고시킨다.