Transcript Document

นพ.สุ ทศั น์ ดวงดีเด่ น
เลขานุการคณะกรรมการจัดการความรู้ รพ.เลิดสิ น และ
คณะทางานการจัดการความรู้ กรมการแพทย์
การประชุ มวิชาการกรมการแพทย์
วันจันทร์ ที่ 9 สิ งหาคม 2553
โรงพยาบาลราชวิถี
ทาไมต้ องทาเรื่องการจัดการความรู้
• การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วของกระแสโลกาภิวฒั น์
• ยุคเศรษฐกิจฐานความรู ้ (Knowledge-based Economy)
• องค์กรอยูร่ อดได้และสร้างความได้เปรี ยบในการแข่งขัน
• การบริ หารทรัพยากรบุคคล และ competency
management
องค์กรชั้นนา ต่างทา KM
เช่น ปูนซีเมนต์ไทย ปตท. ศิริราช จุฬาฯ
กระบวนการปฏิรูประบบราชการไทย
กพ.บังคับให้ทา
คุณสมบัติสำคัญของ รพ.ที่ได้รบั Re-accreditation
 สำมำรถแสดงให้เห็นกำรบรรลุเป้ ำประสงค์ขององค์กร
 สำมำรถแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีขน
ึ้ โดยเฉพำะ clinical
outcome
 มีกำรประเมินประสิทธิภำพของระบบหลักๆ
 มีกำรใช้นวตกรรมและควำมคิดสร้ำงสรรค์
 มีวฒ
ั นธรรมคุณภำพ ควำมปลอดภัย กำรเรียนรู้
 มีบรู ณำกำรของกำรพัฒนำ
 มีกำรพัฒนำที่สำมำรถใช้เป็ นแบบอย่ำงให้แก่โรงพยำบำลอื่น
Paradigm Shift
Individual Learning
Team Learning
The Art of Thinking Together
การทีบ่ ุคลากรมีความรูไ้ ม่ได้การันตีวา่ เขาจะใช้
ความรูน้ นั ้ ให้เป็ นประโยชน์ต่อองค์กร
Paradigm Shift
Knowledge is power
Knowledge sharing is power
Networking is power
ทาอย่างไรถึงจะให้คนในหน่วยงาน ถ่ายทอดความรู้
และประสบการณ์ของตนออกมาเป็ นความรูข้ อง
องค์กร
การบริ หารจัดการด้วยการจัดการความรู ้
(knowledge management) เพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์
ของการเป็ นองค์กรแห่งการเรี ยนรู ้
การจัดการความรู ้ ในที่น้ ีหมายถึง การจัดการ
ความรู ้ที่เป็ น “ความรู ้ของผูป้ ฏิบตั ิงาน”
การศึกษาแนวคิด/ทฤษฎีการจัดการความรู ้
Dr. Peter Senge ในหนังสื อเรื่ อง The Fifth Discipline :
The Art and Practice of the Learning Organization
สถาบันส่ งเสริ มการจัดการความรู ้เพื่อสังคม(สคส.)
ศิริราช
สถาบันเพิม่ ผลผลิตแห่งชาติ
วิทยากรที่ กพ. จ้างมา Mr. Ludo Pyis
แนวคิดทฤษฎีและงานวิจัยทีเ่ กีย่ วข้ อง
ว่ าด้ วยการจัดการความรู้
เพือ่ เป็ นองค์ กรแห่ งการเรียนรู้
(Learning Organization)
เจ้ าพ่อแห่ งแนวคิดเรื่ององค์ กรแห่ งการเรียนรู้
วินัย (disciplines) 5 ประการ
ปรมาจารย์ KM ในประเทศไทย
สคส www.kmi.or.th
KM Guru
ดร.ประพนธ์ ผาสุ ขยืด
http://gotoknow.org/beyondkm
ผู้อานวยการ
สถาบันส่ งเสริมการจัดการความรู้ เพือ่ สั งคม (สคส.)
Knowledge Management Concept
Create/Leverage
Access/Validate
สร้ างความรู้
ยกระดับ
เข้ าถึง
ตีความ
ความรู้แจ้ งชัด
รวบรวม/จัดเก็บ
store
Explicit
Knowledge
ความรู้ ฝังลึก
นาไปปรับใช้
apply/utilize
เรียนรู้
ยกระดับ
Learn & Leverage
เน้ น 2 T
Tool & Technology
06-07-06
KM HR กพ
Tacit
Knowledge
เรียนรู้ร่วมกัน
Interactive
Learning
มีใจ/แบ่ งปัน
Care & Share
เน้ น 2 P
People & Process
18
Model “ปลาทู”
“คุณเอือ้ ”
Knowledge Sharing
“คุณอานวย”
ส่ วนกลางลาตัว ส่ วนที่เป็ น “หัวใจ”
Knowledge
ให้ ความสาคัญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
Facilitator
ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน (Share & Learn)
KV
KS
KA
Chief
Knowledge
Officer : CKO
Knowledge Vision
ส่ วนหัว ส่ วนตา
มองว่ ากาลังจะไปทางไหน
ต้ องตอบได้ ว่า “ทา KM ไปเพือ่ อะไร”
06-07-06
KM HR กพ
“คุณกิจ”
Knowledge
Practitioner
Knowledge Assets
ส่ วนหาง สร้ างคลังความรู้
เชื่อมโยงเครือข่าย ประยุกต์ ใช้ ICT
“สะบัดหาง” สร้ างพลังจาก CoPs
19
บันไดสี่ข้ นั สู่การเรียนรูแ้ ละพัฒนา
4
nt
e
em
ow
n
K
2
eM
g
le d
a
g
na
3
เรียนรู้
เลียนแบบ พัฒนาต่ อยอด
เลียนรู้
Imitate, Copy & Develop
รับมา ทาเลียนแบบ
รับรู้
Awareness Management
แต่ อาจไม่ ได้ นาไปใช้
1
ไม่ ร้ ู
Know-less Management
ไม่ ร้ ู ไม่ ชี้ vs. ไม่ ร้ ู แล้ วชี้
นาเสนอแนวคิดโดย ดร. ประพนธ์ ผาสุ ขยืด สถาบันส่ งเสริ มการจัดการความรู ้เพื่อสังคม (สคส.) 19 ธ.ค. 47
Explicit Knowledge
ความรูแ้ จ้งชัด หมายถึงความรูท้ ม่ี อี ยูใ่ นตารา เป็ น
ความรูท้ ส่ี ามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธี
ต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็ นลายลักษณ์อกั ษร
ทฤษฎี คูม่ อื ต่าง ๆ และบางครัง้ เรียกว่าเป็ นความรู้
แบบรูปธรรม
Tacit Knowledge
ความรูท้ ฝ่ี งั อยูใ่ นคน เป็ นความรูท้ ไ่ี ด้จาก
ประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่
ละบุคคลในการทาความเข้าใจในสิง่ ต่าง ๆ เป็ น
ความรูท้ ไ่ี ม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็ นคาพูดหรือ
ลายลักษณ์อกั ษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการ
ทางาน งานฝีมอื หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครัง้
จึงเรียกว่าเป็ นความรูแ้ บบนามธรรม
KNOWLEDGE
Explicit Knowledge
Tacit Knowledge
Action Learning :
- 80 – 90% Tacit K
- 10 – 20% Explicit K
Not Either – or, but Both – and
กระบวนการจัดการความรู้ 7 ขัน้ ตอน
1. การบ่งชีค้ วามรู้ เป็ นการพิจารณาว่าองค์กรมี
วิสยั ทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และ
เพือ่ ให้บรรลุเป้าหมาย เราจาเป็ นต้องใช้อะไร ขณะนี้
เรามีความรูอ้ ะไรบ้าง อยูใ่ นรูปแบบใด อยูท่ ใ่ี คร
2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรูใ้ หม่
แสวงหาความรูจ้ ากภายนอก รักษาความรูเ้ ก่า กาจัด
ความรูท้ ใ่ี ช้ไม่ได้แล้ว
3. การจัดความรูใ้ ห้เป็ นระบบ เป็ นการวางโครงสร้าง
ความรู้ เพือ่ เตรียมพร้อมสาหรับการเก็บความรูอ้ ย่างเป็ น
ระบบในอนาคต
4. การประมวลและกลันกรองความรู
่
้ เช่น ปรับปรุง
รูปแบบเอกสารให้เป็ นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน
ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
5. การเข้าถึงความรู้ เป็ นการทาให้ผใู้ ช้ความรูเ้ ข้าถึง
ความรูท้ ต่ี อ้ งการได้งา่ ยและสะดวก เช่น ระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ด
ประชาสัมพันธ์ เป็ นต้น
6. การแบ่งปนั แลกเปลีย่ นความรู้ ทาได้หลายวิธกี าร โดยกรณี
เป็ น Explicit Knowledge อาจจัดทาเป็ นเอกสาร
ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็ น Tacit
Knowledge จัดทาเป็ นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรม
กลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพีเ่ ลีย้ ง
การสับเปลีย่ นงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลีย่ นความรู้ เป็ นต้น
7. การเรียนรู้ ควรทาให้การเรียนรูเ้ ป็ นส่วนหนึ่งของงาน เช่น
เกิดระบบการเรียนรูจ้ ากสร้างองค์ความรู้ การนาความรูใ้ นไป
ใช้ เกิดการเรียนรูแ้ ละประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไป
อย่างต่อเนื่อง
SECI:The Knowledge Conversion Process
Socialization
Empathizing
Tacit
Externalization
Articulating
Explicit
Tacit
Tacit
Documenting
Explicit
Knowledge
Internalization
Embodying
Combination
Connecting
Explicit
Tacit
Tacit
Knowledge
Synthesizing
Explicit
Explicit
Nonaka, I. and H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford Univ. Press 1995
LIFELONG LEARNING
of Everybody
Learning by Doing
Group Learning : Interactive Learning through
Action
Assisted by Facilitator / Coach
Capturing TK & EK from Inside & Outside
Creating Knowledge for & from Action
Knowledge Management / Sharing
TQA
Thailand Quality Award
รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
KNOWLEDGE MANAGEMENT
THE PRACTICAL APPROACH:
Knowledge Management for Effective
Succession Planning and Leadership
Continuity - OCSC
16 - 20 JUNE 2008 by LUDO PYIS
Developed for
Developed for
สถาบันทีป่ รึกษาเพือ่ พัฒนาประสิ ทธิภาพในราชการ (สปร.)
Mr. Ludo Pyis from Belgium
ความรู้และสิ นทรัพย์ ทางปัญญา
ระดับของกระบวนการทางธุรกิจ
ระดับที่ 1 ระดับแนวคิด [Conceptual level]
ระดับที่ 2 ระดับฝ่ ายงาน [Departmental level]
ระดับที่ 3 ระดับส่ งมอบงาน [ Hand off level]
ระดับที่ 4 ระดับกิจกรรม [Task level]
ระดับที่ 5 ระดับปฏิบัตกิ าร [Programming level]
ตัวอย่ างผังกระบวนการ
ระดับรายละเอียดของความรู้ทตี่ ้ องรวบรวม
ระดับที่ 1: ความรู้ ทวั่ ไป, หลักการ, การเมืองฯลฯ ภาพกว้ างว่ าหมายความอย่ างไร,
แนวคิด, เปิ ดกว้ าง, คนทั่วไปสามารถแปลความหมายได้ เองและเพิม่ รายละเอียดลงใน
หลักการ
ระดับที่ 2: ความรู้ เชิงทฤษฎี: คาอธิบายในการนาไปปฏิบัติได้ จริง เป็ นความรู้ ของบุคคล
ทีใ่ ช้ ทวั่ ไปในงาน
ระดับที่ 3: ความรู้ ในทางปฏิบัต:ิ ความรู้ ทอี่ ธิบายชิ้นงานในกระบวนการธุรกิจที่ต้องทา
อย่างชัดเจน
ระดับที่ 4: ความรู้ ทซี่ ่ อนอยู่: เป็ นความรู้ ทใี่ ช้ ในระดับที่ 3 แต่ ขยายต่ อด้ วยองค์ ประกอบ
ใหม่ ๆ และองค์ ประกอบของความรู้ ทซี่ ่ อนอยู่ ซึ่งเมือ่ นามาปรับแต่ ง จะทาให้ การปฏิบัติงาน
ของกระบวนการมีมูลค่ าเพิม่ ขึน้
ระดับที่ 5: ความรู้ เชิงวิเคราะห์ : จากความรู้ ท้งั หมดทีใ่ ช้ ในขั้นตอนของกระบวนการ เรา
สามารถวิเคราะห์ ได้ อย่างละเอียด นาองค์ ประกอบพืน้ ฐานทั้งหมดมาวิเคราะห์ อย่ างละเอียด
ถ้ าไม่ ทา KM
ปัญหาทีอ่ าจเกิดขึน้ :
เมือ่ พนักงานย้ ายหน่ วยงาน?
เมือ่ พนักงานเปลีย่ นงาน?
เมือ่ พนักงานลาออก?
เมือ่ พนักงานเกษียณอายุ ?
เมือ่ รับพนักงานใหม่ ?
อันตรายที่อาจเกิดขึน้ :
เมือ่ พนักงานได้ รับข้ อมูลมากหรือน้ อยเกินไปสาหรับการทางานของตน?
เมือ่ ไม่ มีทักษะหรือมีมากเกินไปสาหรับการทางาน?
ไม่ มท
ี ศั นคติทถี่ ูกต้ องในกลุ่มผู้ร่วมงาน?
ชุมชนนักปฏิบตั ิ
CoP(Community of Practice)
 คือ ชุมชนทีม่ กี ารรวมตัวกัน หรือเชือ่ มโยงกันอย่างไม่เป็ นทางการ โดยมีลกั ษณะดังนี้
 มีความสนใจในเรือ่ งเดียวกัน ต้องการแลกเปลีย่ นประสบการณ์จากกันและกัน







มีเป้าหมายร่วมกัน มีความมุง่ มันร่
่ วมกัน ทีจ่ ะพัฒนาวิธกี ารทางานได้ดขี น้ึ
วิธปี ฏิบตั คิ ล้ายกัน ใช้เครือ่ งมือ และภาษาเดียวกัน
มีความเชือ่ และยึดถือคุณค่าเดียวกัน
มีบทบาทในการสร้าง และใช้ความรู้
มีการแลกเปลีย่ นเรียนรูจ้ ากกันและกัน อาจจะพบกันด้วยตัวจริง หรือผ่านเทคโนโลยี
มีชอ่ งทางเพือ่ การไหลเวียนของความรู้ ทาให้ความรูเ้ ข้าไปถึงผูท้ ต่ี ้องการใช้ได้งา่ ย
มีความร่วมมือช่วยเหลือ เพือ่ พัฒนาและเรียนรูจ้ ากสมาชิกด้วยกันเอง
ให้ เขียนชื่อนามสกุลในกระดาษ
เขียนหัวข้อความรูแ้ ละรายชือ่ บุคคลในทีมทีค่ าดว่า
จะจัดตัง้ เป็ น CoP ร่วมกัน
เริ่มต้ นที่ไหน? ประเมินความก้าวหน้ าอย่างไร?
กำรทำ Knowledge Audit เป็ นกำรเริ่มต้นที่ดี เพรำะ: เป็ นกำรสะท้อนกำรประเมินในเชิงคุณภำพ ‘สุขภำพ’ องค์ควำมรู้ของ
องค์กร [ไม่ว่ำองค์กรจะอยู่ในระยะใด]
 ประเมินควำมต้องกำรองค์ควำมรู้และสำรสนเทศที่องค์กรต้องกำร
เพื่อให้บรรลุตำมแผนธุรกิจและแผนกลยุทธ์
 ประเมินองค์ควำมรู้และสำรสนเทศที่องค์กร และพนักงำนรำยบุคคลมี
อยู่ในปัจจุบนั
 ค้นหำช่องว่ำงขององค์ควำมรู้และสำรสนเทศในองค์กร
 ระบุแหล่งควำมรู้และสำรสนเทศ ที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบนั (ภำยในและ
ภำยนอก)
43
วัฒนธรรมขององค์กร จะช่วยชี้ให้ทรำบว่ำ:
• บุคคลำกรมีควำมเต็มใจที่จะแลกเปลี่ยน
• บุคคลำกรมีควำมกระตือรือล้นที่จะเรียนรูซ้ ึ่งกัน
และกัน
• บุคลำกรรู้สึกสบำยใจที่จะพูดคุยเรื่องสิ่งทีทำผิดใน
อดีต เพื่อปรับปรุงกำรทำงำนในอนำคต
• ควำมไว้วำงใจเป็ นสิ่งสำคัญในองค์กร
Knowledge Audit มุ่งเน้ น ………
 กระบวนกำรทำงธุรกิจ จะช่วยให้เรำเข้ำใจ:
• กำรที่บคุ คลเรียนรู้ร่วมกันและคิดค้นนวัตกรรม
• เมื่อทีมงำนค้นพบสำรสนเทศที่ต้องกำรสำหรับกำรทำงำน
• วิธีกำรที่ทีมงำนแลกเปลี่ยนประสบกำรณ์ระหว่ำงกัน
• องค์กรมีกำรกระตุ้นให้บคุ คลำกรแลกเปลี่ยนหรือสะสมองค์
ควำมรู้หรือไม่
1. ตัวชี ้วัดด้ านการจัดการความรู้
1.1 ตัววัดกำรจัดกำรควำมรู้ที่เกี่ยวข้องกับ
ควำมเป็ นเลิศด้ำนประสำทวิทยำ
Customer intimacy
 อัตรำกำรรักษำผูใ้ ช้บริกำร
 จำนวนผูใ้ ช้บริกำรปัจจุบนั
 จำนวนผูใ้ ช้บริกำรใหม่
กำรเป็ นผูน้ ำทำงด้ำนออร์โธปิดิกส์
จำนวนผูใ้ ช้บริกำรด้ำนโรคทำงออร์โธปิดิกส์ที่
รพ.เลิดสินเป็ นผูน้ ำ
ควำมถี่ในกำรออกผลงำนวิจยั ใหม่ๆ
นวัตกรรม
กำรเป็ นผูน้ ำด้ำนกระบวนกำร
ต้นทุนต่อหน่ วย
จำนวนผูป
้ ่ วยนอกผูป้ ่ วยใน
จำนวนผูป
้ ่ วยที่ได้รบั กำรส่งต่อ
จำนวนครัง้ ที่เกิดกำรผิดพลำด
1.2 ตัววัดกิจกรรมด้ำนกำรบริหำรควำมรู้
ระดับควำมพึงพอใจของผูใ้ ช้ควำมรู้
จำนวนกำรเข้ำใช้แต่ละควำมรู้
อัตรำกำรเข้ำร่วมกิจกรรม
1.3 กำรวัดด้ำนต้นทุนมนุษย์ Human Capital
 Human Capital Return on Investment
(รายได้-(ค่าใช้จา่ ย-เงินเดือนค่าจ้างสวัสดิการ))/เงินเดือน
ค่าจ้างสวัสดิการ
 Human Economic Value Added
 Human Capital Value Added
 Human Capital Market Value
2. ตัวชี ้วัดด้ านการวัดวิเคราะห์และการจัดการ
ความรู้ตามเกณฑ์ PMQA
2.1 กำรวัดและวิเครำะห์ผลกำรดำเนินงำนขององค์กร
กำรวัดผลกำรดำเนินงำน
 ร้อยละของตัวชี้วดั ที่เก็บได้ตำมเวลำที่กำหนด
 ค่ำใช้จ่ำยในกำรวัดผลกำรดำเนินงำนเทียบกับ
งบประมำณ
 ร้อยละของหน่ วยงำนที่มีกำรสร้ำงระบบวัดผลสมบูรณ์
กำรวิเครำะห์ผลกำรดำเนินกำร
จำนวนครัง้ ที่กำรจัดทำรำยงำนกำรวิเครำะห์ไม่
เป็ นไปตำมเวลำที่กำหนด
จำนวนครัง้ ที่ตรวจพบกำรผิดพลำดในกำรจัดทำ
รำยงำนกำรวิเครำะห์
ร้อยละของคำแนะนำที่ได้รบั กำรยอมรับไปปฏิบตั ิ
2.2 กำรจัดกำรสำรสนเทศและควำมรู้
ควำมพร้อมใช้งำนของข้อมูลสำรสนเทศ
จำนวนครัง้ ที่พบควำมผิดพลำด
ร้อยละของกำรกู้ระบบที่ไม่เป็ นไปตำมเวลำ
มำตรฐำน
ดัชนี ควำมพึงพอใจของผูใ้ ช้สำรสนเทศ
ควำมรู้ขององค์กร
จำนวนองค์ควำมรู้ในองค์กำรที่เพิ่มขึน
้ ในแต่ละปี
จำนวนครัง้ ของกำรจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้
ดัชนี ควำมพึงพอใจของเจ้ำหน้ ำที่ในกำรจัดทำสื่อ
เพื่อถ่ำยทอดควำมรู้
สัดส่วนของกำรจัดกิจกรรมพัฒนำควำมรู้ที่เป็ นไป
ตำมเป้ ำหมำย
Knowledge Management Assessment
KMAT Tool
1. กระบวนการจัดการความรู้
2. ภาวะผูน้ าในการจัดการความรู้
3. วัฒนธรรมในเรือ่ งการจัดการความรู้
4. เทคโนโลยีใ่ นการจัดการความรู้
5. การวัดผลการจัดการความรู้
การวัดผลการจัดการความรู้
M 1. องค์กรคิดค้นวิธก
ี ารต่างๆ
ทีเ่ ชื่อมโยงความรูก้ บั ผลการดาเนินการ
ด้านการเงิน
M 2. องค์กรมีการกาหนดตัวชีว
้ ดั สาหรับการจัดการความรูไ้ ว้โดยเฉพาะ
M 3. มีความสมดุลระหว่างตัวชีว้ ด
ั ทีต่ คี า่ ออกมาเป็ นเงินได้งา่ ย
เช่น
ต้นทุนทีล่ ดได้ การเพืม่ ผลผลิต ฯลฯ และตัวชีว้ ดั ทีต่ คี า่ เป็ นตัวเงินได้
ยาก เช่นความพึงพอใจของลูกค้า การตอบสนองลูกค้าได้เร็วขึน้ การ
พัฒนาของบุคลากร
M 4.
องค์กรจัดสรรทรัพยากรให้กบั กิจกรรมต่างๆทีท่ าให้ฐานความรู้
ขององค์กรเพิม่ ขึน้ อย่างเห็นได้ชดั
KM ในรพ.เลิดสิน
ตค.2549 จัดตัง้ คณะทางานการจัดการความรู้ มีหน้าที่
ดังนี้
1. กาหนดเป้าหมายของการจัดการความรูข้ องรพ.
2. สร้างบรรยากาศองค์กรให้เอือ้ ต่อการแลกเปลีย่ น
เรียนรู้
3. บริหารจัดการความรูภ้ ายในองค์กร
4. ทาแผนการจัดการความรู้
5. สร้างเครือข่ายความรูก้ บั องค์กรอืน่
กิจกรรม KM
24 ตค. 49 จัดตั้งศูนย์ การจัดการความรู้ มีคุณจันทร์ เพ็ญ/คุณสุ ขใจ
เป็ นหัวหน้ าศูนย์
พค.-กย. 49 พยาบาลเข้ าร่ วมเครือข่ ายพยาบาลเขต 20 จัดทา Best
Practices 18 เรื่อง
2 พย. 49 แจ้ งเวียนให้ บุคลากรทีเ่ ข้ าร่ วมการอบรม/สั มมนา ทางวิชาการ
สรุปรายงานส่ งศูนย์ การจัดการความรู้
ปี งบประมาณ 49 จานวน 60 เรื่อง
ปี งบประมาณ 50 จานวน 94 เรื่อง
ปี งบประมาณ 51 จานวน 129 เรื่อง
กิจกรรม KM
21-22 กพ. 50 จัดประชุมเชิงปฏิบัตกิ าร KM 120 คน รพ.เลิดสิ น
ตค.49- กย.50 จัดประชุมเชิงปฏิบัตกิ าร CoP 9 กลุ่ม
26-27 ตค. 50 ศึกษาดูงาน KM ที่รพ.บ้ านตาก จ.ตาก
บุคลากร 50 คน
11-14 มีค 51 นาเสนอผลงานการจัดการความรู้ National Forum
HA เมืองทองธานี เป็ นผลงานของ CoP 5 เรื่อง
เมย. 51 รวบรวมองค์ ความรู้ จากหน่ วยงานทีม่ ีชุมชนนักปฏิบัติ
67 เรื่อง
กิจกรรม KM
22-23 กค. 51 ให้ความรู ้เทคนิคและวิธีการจัดการความรู ้เพื่อ
สร้าง CoP 5 กลุ่ม
7-8 สค. 51 นาเสนอผลงาน KM 9 เรื่ องใน มหกรรมการจัดการ
ความรู้กรมการแพทย์ รพ.ราชวิถึ
20 สค.-20 กย.51 พัฒนา CoP เรื่ องการเขียนบทความทาง
วิชาการ
จัดเสาร์ -อาทิตย์ มีหวั ข้อเรื่ องเพื่อจัดทาผลงานวิชาการ 6 เรื่ อง
บุคลากรเข้าร่ วม 45 คน
กิจกรรม KM
3-4 กย. 51 ประชุมเชิงปฏิบตั ิการพัฒนา CoP วังสิ งห์รี
สอร์ท 100 คน
17-18 กย. 51 Tacit Knowledge จากรุ่ นสู่ รุ่น 100 คน
ผลผลิตการจัดการความรู้ ปี 2551-2552
ผลผลิต
ปี 2551
ปี 2552
18
120
18 (ต่อเนื่อง)
54
4.3 สรรหาและพัฒนาตันแบบชุมชนนักปฏิบตั ิ
9
16 (UCHA)
4.4 นาเสนอผลงานการจัดการความรู้ในเวทีต่างๆ
4.5 รวบรวมองค์ความรู้จากหน่วยงานที่มีชุมชนนักปฏิบตั ิ
5
67
67
28
4.6 จัดทาวารสารการจัดการความรู้
2
ดาเนินการ
4.1 ร่ วมเครื อข่ายพยาบาลเขต 20 จัดทา Best Practice
4.2 รวบรวมข้อมูลความรู้สู่คลังข้อมูล
4.7 มหกรรมการจัดการความรู้ โรงพยาบาลเลิดสิ น
จัดนาเสนอผลงานวันที่ 21-22
พฤษภาคม 2552
แผนกิจกรรมทากาลังดาเนินการต่ อ
 มหกรรมนำเสนอผลงำน KM ปี ละ 4 ครัง้
 Best Practices วิทยำกรจำกสถำบันเพิ่มผลผลิต
 กิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่ำงองค์กร ลูกค้ำ / ผูส้ ่งมอบ
 Benchmarking
 กำรจัดกำรควำมรู้ด้ำนกำรเรียนกำรสอน นักศึกษำแพทย์
 Website
 UCHA
 KM and individual KPI
แผนกิจกรรมทากาลังดาเนินการต่ อ
 Knowledge capture ผูเ้ ชีย่ วชาญ และ เจ้าหน้าทีท
่ จ่ี ะเกษียนอายุ
 Best suggestion
 ความรูท้ ไ่ี ด้จากคณะทางาน/กรรมการ
 ตัวชี้วดั ด้ำนกำรจัดกำรควำมรู้
Peter M Senge
Personal mastery
Mental models
Building shared vision
Team learning
System thinking
วารสาร KM
ทาไปแล้ว 5 ฉบับ
UCHA
อาจารย์ นายแพทย์ ทวีทอง กออนันตกูล
มีหน่ วยงานเข้ าร่ วมแล้ ว 16 หน่ วยงาน
Hardware ศูนย์ คอมพิวเตอร์
การนาโปรแกรม UCHA มาใช้ในการเก็บข้อมูลหอผูป้ ่ วยนรี เวชกรรม
20 โรคแรกของหอผูป้ ่ วยนรี เวชกรรม ร.พ.เลิดสิ น
จานวนวันนอนในโรงพยาบาลของผูป้ ่ วยผ่าตัดมดลูกทางหน้าท้อง ( TAH )
กาหนดเป็ นวาระในทีป่ ระชุมกรรมการบริหาร รพ.
Website รพ.เลิดสิ น
Top down สู่ กลุ่มงาน
ประสานงานกับ HA, PMQA, ส่ งเสริ มสุ ขภาพ, excellent
center
จัดนาเสนอมหกรรม KM ปี ละ 4 ครั้ง
ครั้งแรก 21-22 พค. 2552
เป็ น Model การใช้โปรแกรม UCHA
แผนกิจกรรมทากาลังดาเนินการต่ อ
 มหกรรมนาเสนอผลงาน KM ปี ละ 4 ครั้ง
 เน้ นกิจกรรมการจัดการความรู้ ของ Excellent center
 Best Practices วิทยากรจากสถาบันเพิม่ ผลผลิต
 กิจกรรมแลกเปลีย่ นเรียนรู้ ระหว่ างองค์ กร ลูกค้ า / ผู้ส่งมอบ
 Benchmarking
 การจัดการความรู้ ด้านการเรียนการสอน นักศึกษาแพทย์
 Website
 UCHA
 KM and individual KPI
 KM ส่ งเสริมพฤติกรรมบริการทีเ่ ป็ นเลิศ
แผนกิจกรรมทากาลังดาเนินการต่ อ
Knowledge capture ผูเ้ ชี่ยวชาญ และ เจ้าหน้าที่ที่จะเกษียนอายุ
Best suggestion
ความรู ้ที่ได้จากคณะทางาน/กรรมการ
ตัวชี้วดั ด้านการจัดการความรู ้ Peter Senge วินยั 5 ประการ
Personal mastery
Mental Model
Building shared visions
Team learning
Systems thinking
 ข้ อค้ นพบจากการศึกษาผลการดาเนินการการจัดการความรู้ โรงพยาบาลเลิด
สิ น เทียบกับ แนวคิด/ทฤษฎีการจัดการความรู้ จากแหล่งความรู้หลักในเรื่อง
ของการบริหารจัดการด้ วยการจัดการความรู้ 4 แหล่งดังที่ได้ กล่าวมาข้ างต้ น
ว่ ามีการดาเนินการที่เหมือนและแตกต่ างกันอย่ างไร
 ผลการตรวจสอบสถานภาพการเป็ นองค์ การแห่ งการเรียนรู้ ของโรงพยาบาล
เลิดสิ น จากการทากิจกรรม Knowledge Management/KM
 ข้ อค้ นพบจากการสั มภาษณ์ บุคคลต่ างๆทีม
่ ีประสบการณ์ ในการดาเนินงาน
กิจกรรม KM ของโรงพยาบาลเลิดสิ น ทั้งในส่ วนของผู้บริหาร ทีมกรรมการ
ผู้ดาเนินการ และผู้ปฏิบัติทเี่ กีย่ วข้ อง
การดาเนินการการจัดการความรู้
 แรงจูงใจในการทา KM
 การจัดทีม
 โมเดลปลาทู
หัวปลา
ตัวปลา
หางปลา
 วินัย 5 ประการของ Dr. Peter Senge
การตรวจสอบสถานภาพการเป็ นองค์ การแห่ งการเรียนรู้
ข้ อเสนอแนะ
สร้ างทัศนคติทดี่ วี ่ า KM เป็ นเครื่องมือที่มีประโยชน์ ต่อองค์ กรในการเพิม่
ประสิ ทธิภาพของบุคลากรและเพิม่ ผลลัพธ์ ทดี่ (ี ประสิ ทธิผล)ขององค์ กร
ทีมงานควรเรียนรู้ เรื่องศัพท์ แสงทาง KM แต่ เวลาดาเนินการพยายามใช้
ภาษาเหล่ านีใ้ ห้ น้อยทีส่ ุ ด เพราะหากผู้ปฏิบัติตามไม่ ทนั ก็จะเกิดความรู้ สึกว่ า
ไม่ อยากทาเพราะไม่ ร้ ู เรื่อง
ใช้ บุคลากรภายนอกมาให้ ความรู้ เพียงแค่ ชั่วระยะเวลาหนึ่ง หลังจากนั้น
ควรเป็ นการเรียนรู้ เองผ่ านการปฏิบัติจริง
ต้ องแสดงให้ บุคลากรเห็นว่ า KM ไม่ ใช่ เรื่องทีเ่ พิม่ ภาระ แต่ เป็ นการจัดการ
งานทีท่ าอยู่แล้ วให้ เกิดประสิ ทธิผลดียงิ่ ขึน้
ข้ อเสนอแนะ
ต้ องสร้ างทีมงานที่ดาเนินการเรื่อง KM และทีมบริหารของ
หน่ วยงานให้ มกี ารทางานเป็ นทีมที่เข้ มแข็ง
กาหนดองค์ ความรู้ ที่จาเป็ นเพือ่ การบรรลุวสิ ั ยทัศน์ ขององค์ กร
ไว้ อย่ างชัดเจน แล้ วจัดทาเป็ นแผนดาเนินการ ทีมที่ดาเนินการ
เรื่อง KM ทาตัวเป็ น organizer
ช่ วยกันสร้ างวัฒนธรรมที่ไม่ แข่ งขัน แต่ จับมือกันทางานอย่ าง
เป็ นทีม เรียนรู้ ร่วมกันและไปให้ ถึงจุดหมายที่สร้ างสรรและ
แบ่ งปันกันมา
ข้ อเสนอแนะ
จัดเวทีให้ มกี ารแลกเปลีย่ นเรียนรู้ กนั ให้ มากทีส่ ุ ด ทั้งใน
ระดับองค์ กร ระหว่ างองค์ กร ระหว่ างผู้ให้ บริการและ
ผู้ใช้ บริการ
จัดการเรื่องคลังความรู้ ให้ เหมาะสมกับหน่ วยงาน
Benchmarking กับองค์ กรอืน่ เน้ นช่ วยกันสร้ าง
วัฒนธรรมที่ไม่ แข่ งขัน แต่ จับมือกันทางานอย่ างเป็ นทีม
เรียนรู้ ร่วมกันและไปให้ ถึงจุดหมายทีว่ างเอาไว้ ร่วมกัน
ข้ อเสนอแนะ
พร้ อมทีจ่ ะนาเครื่องมือทางการบริหารอืน่ ๆเช่ น ภาวะผู้นา
การบริหารการเปลีย่ นแปลง การบริหารนวัตกรรม และ
การบริหารด้ วยผลลัพธ์ มาช่ วยสนับสนุนการดาเนินการ
สร้ างวัฒนธรรมให้ บุคลากรพร้ อมรับการประเมิน ทั้งจาก
การประเมินตนเอง และการประเมินจากหน่ วยงาน
ประเมินภายนอก บุคลากรมีทศั นคติทดี่ ตี ่ อการประเมิน
พัฒนาการด้ าน KM ในหน่ วยงานต่ างๆ
1. ทา KM ตามรูปแบบ สนใจทีต่ วั ชีว้ ดั
2. ทา KM ประเภทลุยกิจกรรม เกิดกิจกรรม KM
เต็มไปหมด
3. หันมาใช้ KM ในงาน(ชีวติ )จริงๆเสียที ทีเ่ รียกว่า
เนียนอยูใ่ นเนื้องาน ทาให้เกิดความยังยื
่ น เป็ น
วัฒนธรรม และ คนในองค์กรเป็ นบุคคลเรียนรู้
หัวใจของ KM อยูท่ ก่ี ารเปลีย่ นแปลง
อยูท่ ก่ี ารกระทา ไม่ใช่เพียงแค่ให้ได้
ความรูอ้ อกมาเท่านัน้
After Action Reviews
Four Simple Questions:
• What was supposed to happen?
• What actually happened?
Col. Ed Guthrie, US Army
15 minute team debrief,
conducted in a “rankfree” environment.
• Why was there a difference?
• What can you learn from it?
ทบทวนหลังทากิจกรรม
AAR-After Action Review
 ให้นงล้
ั ่ อมวงเป็ นรูปตัวยู
 ให้ทุกคนตอบคาถามปลายเปิ ดดังต่อไปนี้
1. ตนเองคาดหวังอะไรบ้างจากการทากิจกรรมทีผ่ า่ นมา
2. ส่วนใดทีบ่ รรลุเกินความคาดหมาย เพราะเหตุใด
3. ส่วนใดทีไ่ ม่คอ่ ยบรรลุ หรือไม่บรรลุเลย เพราะเหตุใด
4. ตนเองจะทาอะไรต่อ
5. ถ้าจะทางานแบบนี้อกี จะปรับปรุงวิธกี ารอย่างไรบ้าง
1. ตนเองคาดหวังอะไรบ้างจากการทากิจกรรมที่
ผ่านมา
2. ส่วนใดทีบ่ รรลุเกินความคาดหมาย เพราะเหตุใด
3. ส่วนใดทีไ่ ม่คอ่ ยบรรลุ หรือไม่บรรลุเลย เพราะ
เหตุใด
4. ตนเองจะทาอะไรต่อ
5. ถ้าจะทางานแบบนี้อกี จะปรับปรุงวิธกี ารอย่างไร
บ้าง