Transcript swot ppt
策略的意義 策略建立在相對的競爭優勢上，其用 意亦在建立長期之競爭優勢 策略是對資源與行動的長期承諾 策略雄心與落實執行是必要條件 策略制定是企業主持人責無旁貸的工 作 如何在 產業與 競爭環 境中競 爭 傳統的策略規劃層次 三個一般化策略 波特教授歸納各種可能的手段，提 出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導(cost leadership) 差異化(differential) 專注(focus)。 三個一般化策略 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三 個一般化的競爭策略 •全面成本領導、差異化、專注 波持的三種策略 成本領導－盡可能地降低成本 找出生產、行銷與其它營運方面最有效率的方法 經常費必須最小化 嚴格要求所賣出的產品或服務，在品質上一定要 和競爭者相當 差異化－提供獨特而為顧客所喜愛的產品 屬性必須優於競爭者 來自極高的品質、非常好的服務、創新的設計、 技術能力或絕佳的品牌形象 差異化必須要大到公司可以訂定較高的價格，來 彌補因差異化所產生的額外成本 波持的三種策略 (續) 集中化－在較小的市場區隔中，建立 成本優勢(成本集中化)或差 異化優勢(差異集中化) 不試圖去服務廣大的市場 集中化策略是否可行，決定於市場區隔的大 小，及組織是否負擔得起集中化所增加的 成本 基本策略 成長策略 穩定策略 退縮策略 混合策略 成功執行波特競爭策略的條件 五力分析 1.新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來 一些新產能，不僅攫取既有市場，也可能壓 縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，而 新進入者的進入障礙主要包括： 經濟規模 專利的保護 產品差異化品牌之知名度 轉換成本 資金需求 獨特的配銷通路 政府的政策 五力分析 2.供應商的議價能力：供應商可調高售價或 降低品質對產業成員施展議價能力，其議價 能力與購買者的力量互成消長。強勢的供應 商特性如下： 由少數供應者主宰市場 對購買者而言，無適當替代品 對供應商而言，購買者並非重要客戶 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 供應商的產品對購買者而言轉換成本極高 以及供應商易向前整合 五力分析 3. 購買者的議價能力：購買者對抗產業競爭的 方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更 多的服務。購買者有較強的議價能力其特性 如下： 購買者群體集中，採購量很大 採購標準化產品 轉換成本極少 購買者易向後整合 購買者的資訊充足 五力分析 4. 替代品或服務的威脅：產業內所有的公司 都在競爭，生產替代品的其他產業也相互競 爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲 利，當替代品在性能、價格上所提供的替代 方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。 替代品的威脅來自於： 替代品有較低的相對價格 替代品有較強的功能 對購買者而言較低的轉換成本 五力分析 5. 現有廠商的競爭程度：產業運用價格戰、促銷 戰及提昇服務品質等方式互相競爭，可能招致還 擊，若是競爭行為愈趨激烈，產業就會陷入長期 低迷。影響同業競爭強度的因素如下： 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 產業成長的速度很慢 高固定或庫存成本 轉換成本高或缺乏差異化 產能利用率的邊際貢獻度高 多變的競爭者 高度的策略性風險 高退出障礙 五力分析 有助釐清企業所處的競爭環境，同時系統化瞭 解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競 爭強度與獲利潛力，進而決定產業最後的利潤 率，即長期投資報酬率。 潛在進入者的威脅 品牌忠誠度 絕對成本優勢 規模經濟 客戶轉換成本 政府規範 現有廠商間的對抗 產業成長 廠商規模與數量 產品本身的差異性與轉換成本 廠商的固定成本與產品性質 產能閒置程度 退出障礙 替代品的威脅 替代品的相對價格 替代品的功能 消費者的習慣與偏好 供應商的議價能力 產品的重要性 轉換成本 供應商具有較高的集中度 供應商向前／向後整合的能力 購買者的議價能力 購買者的購買數量與集中性 購買者的轉換成本 產品差異性與替代性 購買者向後整合的能力 購買產品的重要性 Richard D’Avani指出許多產業屬於超級競 爭（Hypercompetitive）態勢，其主要特 徵為永久持續的創新。電腦產業常是超級競 爭產業的範例，此類產業的結構不斷因創新 而變革，但五力分析可能無法即時反應電腦 產業的快速變動，因為五力分析是靜態的， 可以分析處於穩定期的產業結構，但卻卻無 法充分掌握產業快速變化期間所產生的變動。 舉例 麥當勞 五力分析 目前競爭情勢 現有的競爭者有7-11（開發上房地產 的競爭者）、肯德基、漢堡王、德州、 星巴克、非連鎖餐廳、早餐店…等。 競爭者的優勢為房地產開發容易、開 發成本低、產品差異、並且能自立自 主 競爭者的劣勢為品牌、人員素質、管 理品質、行銷力弱、無規模經濟。 供應商的談判力量 麥當勞強調垂直分工與專業、聯合採購， 半成品的製作與配銷皆外包。 在麥當勞M Family的黃金拱門的三個 支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者。 採取統一採購。 買方的談判力量 外食業者(含中、西式)競爭激烈，引發 價格戰 經濟景氣不佳，業者有降價壓力 新進公司的威脅 潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖 冰品等。 這些因經濟不景氣而衍生的連鎖店， 具進入容易的優勢，但其品牌、人員 素質、管理品質、行銷、規模經濟處 於劣勢。 替代性產品或服務的威脅 吮指王。 21世紀。 肯德基。 漢堡王。 「精力牌」健康飲料的五力分析(針對忙 碌又怕胖的上班族規劃的健康飲料) 現有競爭者：在價格和廣告方面，目前 市場上有三家機能性飲料製造商，採取 降價促銷和大量電視廣告策略，是本公 司很大的競爭對手。 潛在進入者：目前一些飲料製造商，在 通路上取得優勢。但是政府政策上已將 機能性飲料列入藥品管理，增加進入的 障礙，所以目前潛在進入者的威脅不大。 「精力牌」健康飲料的五力分析（續） 替代品的威脅：市面上許多針對勞工朋友 推出「消除疲勞，增強體力」的飲料，對 本產品有部分取代的威脅。 供應商議價能力：有一項關鍵性的天然原 料來自南美洲特定供應商，占總成本一成， 但已取得十年穩定價格的供貨合約。短期 間供應商並無立即的議價空間。 買方議價能力：購買者是忙碌又怕胖的上 班族，這些上班族總數多，購買量小，個 別消費者沒什麼議價空間 。 SWOT分析 Helpful Harmful Internal Strengths S Weaknesses External 從「優勢」、「劣勢」 、「機會」，以及「威脅」四個面向進 行產業分析。優勢和劣勢考量主要從企業內部思考是否利於產 業競爭；機會和威脅則是針對企業外部環境進行探索，探討產 業未來情勢之演變。做為產業分析擬訂因應策略的思考： Opportunities O Threats W T 將企業之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到2×2項策略型 態，說明如下： SO : Maxi-Maxi策略：此為最佳策略，企業內外環境能密切 配合，充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。 ST : Maxi-Mini策略：此為企業面對威脅時，利用本身的強 勢來克服威脅的策略。 WO : Mini-Maxi策略：此為在企業利用外部機會，來克服本 身的弱勢的策略。 WT : Mini-Mini策略：此種策略企業必須改善弱勢以降低威 脅，常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規 模等。 SWOT策略分析表 列出內部強勢（S） 列出內部弱勢（W） SO : Maxi-Maxi策 列出外部機會（O） 略 WO : Mini-Maxi策 略 列出外部威脅（T） ST : Maxi-Mini策略 WT : Mini-Mini策略 SWOT分析 SWOT分析屬於企業管理理論中的策略 性規劃。包含了Strengths、Weaknesses、 Opportunities、以及Threats，意即：優勢、 劣勢、機會與威脅。應用於產業分析主 要在考量企業內部條件的優勢和劣勢， 是否有利於在產業內競爭；機會和威脅 是針對企業外部環境進行探索，探討產 業未來情勢之演變。 SWOT分析程序與企業策略規劃程序 1. 2. 3. 4. 5. 6. 進行企業環境描述。 確認影響企業的所有外部因素。 預測與評估未來外部因素之變化。 檢視企業內部之強勢與弱勢。 利用SWOT分析架構研擬可行策略。 進行策略選擇。 SWOT分析之內部與外部分析 SWOT分析之策略擬定-單獨策略 麥當勞SWOT分析 麥克勞為全球品牌 人員多造成管理困難 經驗資源足夠 單價低開發成本高 營運品管與品質 品牌定位於速食生意 人員素質高且認同公司 優勢 文化 劣勢 機會 威脅 研發新產品突破飲食習慣 限制 以既有的經驗開發新市場 文化因素 顧客口味變化 顧客信心不足 樹大招風 五力分析 & SWOT分析 五力分析都是來自於外在的威脅，提供使 用者瞭解目前對產業的威脅在那裡。 SWOT不單單分析了外部威脅，相對地也 探討了自己本身所可能帶來得威脅。當你 用了SWOT分析了自己產業或個人的優缺 點後，會清楚的瞭解到內外部存在的問題 在那裡。 結論 麥當勞未來發展重點： 1. 外賣外送服務。 提供更多的服務。 擴大連鎖經營範圍。 尋找合理的租金店面 人力結構的改善﹝標準化、自動化、電腦化﹞ 2. 3. 4. 5. 資料來源 國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心- 科技產業資訊室： http://cdnet.stpi.org.tw/techroom.ht m 工業技術研究院-國際合作知識分享網： http://www.ipc.itri.org.tw/webap/m enu-index.asp