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產業分析方法
鄭正元
2009/ 3 / 2
產業分析目的與內容
產業分析的目的主要在於對產業的結構、產業的市場與技術生命週期、競
爭態勢、未來發展趨勢、上下游相關產業與價值鏈、成本結構與附加價值
分配，以及產業關鍵成功要素進行瞭解探討，藉由產業分析的結果，中肯
準確的理解產業內的各個競爭者，進而預測產業發展的走向與趨勢。
產業分析的內容可概分為下列六項：
1. 產業定義：即該產業涵蓋的範圍，產業間的界線，市場區隔的界定。
市場又區分如下：
市場
Market
消費者市場
Consumer Markets
組織市場
Organization Markets
生產者市場 Producer Markets
轉售者市場 Reseller Markets
政府市場 Government Markets
機構市場 Institutional Markets
資料來源：工研院 http://www.ipc.itri.org.tw
2. 產業的現況及未來發展趨勢。
3. 產業上下游與產業價值鏈，包括上下游主導廠商與競爭者分析、產品成
本分析與競爭者分析等面向。
特性要因圖（Cause and Effect Diagram）是一種用來說明品質特性、
影響品質之主要因素以及次要因素三者間關係的圖形，亦可用於表達產
業上下游之關連性，又稱「魚骨圖」（Fish Bone Chart），魚骨圖能
指出可能引致問題出現的原因，並將這些原因分為Man, Method,
Materials, Machines；4M(人+機+料+法)如下：
工作人員 Man
方法 Method
結果
材料 Materials
設備 Machines
魚骨圖（產業上下游關聯）
4. 產業領先要件與產業競爭優勢來源分析：前者包括國家級、產業級與企
業級的領先重點，後者涵蓋了產業在資源、基礎建設、市場、技術方面
的競爭條件。
5. 產業組合與創新需求要素分析。
6. 國家創新政策與具體政府推動策略分析。
產業的生產流程基本上就是價值累積的流程，可以分割成許多不一樣的活
動，靠這些活動的串連而形成產業價值鏈。由於產業內廠商的經營活動與
作業內容不盡相同，因此在整個生產程序的附加價值流程也各有千秋。
產業分析方法
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經驗曲線
微笑曲線
五力分析
SWOT分析
產業生命周期理論（S曲線）
BCG模式
鑽石模型理論
GE模式
價值鏈模型
Aaker關鍵成功因素
經驗曲線
經驗學習曲線又稱經驗曲線或改善曲線，1966年代中期，波士頓顧問公
司的布魯斯‧韓德森試圖找出是什麼因素促使一個產業每次累積產量倍增，
成本便很有系統地下降25%~30%，價格則亦步亦趨。
結果發現隨著產品的生產量慢慢增加，一些生產的經驗跟較好的生產方法
會慢慢被發掘，則生產的成本將因效率的提升而依一定比例下降。
$
單
位
成
本
0
A

B

累積產量
經驗曲線
經驗曲線的概念，對經營決策者而言，有幾項重要的策略意義如下：
1. 決策者應該清楚的辨識，經驗曲線在本產業中存在的實際狀況。一般
來說，高成長、加值高、連續製程及資本密集的產業，具有較明顯的
經驗曲線效果，例如半導體產業、鋼鐵工業等。尤其是半導體產業、
IC生產的良率和作業人員的經驗累積，往往有極密切的關係，亦是產
業競爭成敗的關鍵。
2. 經驗曲線效果明顯的產業中，企業必須先期爭取市場佔有率，以快速
擴增產業，累積經驗效果，尤其在產業成長階段更為重要。
3. 經驗曲線的效果並非來自於同一個產品，例如，企業生產電視機的經
驗，其實很容易可以轉移到生產電腦終端機上，因此，仔細分析企業
內部個產品的相關性，並有效的分享與共用既有的經驗，是一項有助
於效率提升的策略作為。
4. 經驗曲線不會自動出現，企業必須有主動的作為，才能促使經驗曲線
的效果發揮至極大。
經驗曲線－舉例說明
有A、B兩家公司，第一年進入產品市場時，兩家平均擁有市場佔有率（假設市場容
量為20單位），即A、B兩家公司各擁有10單位的銷售量，且兩公司之生產成本
（100元）及售價（200元）皆同，可知兩公司的獲利皆為1000元。然A公司將第
一年獲利1000元皆轉為研發費用，藉以開發可降低生產成本的技術。
假設第二年市場成長了50%（即市場容量增為30單位），A公司因研發先進技術的
使生產成本降為57元，故將售價降至100元，使得市場佔有率提高到2/3，B公司迫
於無奈只好跟著降價，並同時投入1000元的研發經費（然其成本卻仍高達70元）。
但A公司卻沒有停下腳步，繼續投資1000元的研發經費，所以第二年結束，A、B公
司的淨利皆為負數。A公司的盈餘為20x(100-57)-1000＝-140元；B公司的盈餘
為10x(100-70)-1000＝-700元。
第三年，市場容量激增為60單位，A公司因累積產量的增加，依據經驗曲線的關係，
其成本再繼續下降至37元，售價也再接著降低一半，成為50元，市場佔有率達
75%，而B公司成本則降至53元。若兩家公司每年繼續投資1000元進行研發，到
了年底，A公司虧415元（45x(50-37)-1000＝-415元）；B公司虧了1045元
（15x(50-53)-1000＝-1045) 。
雖然A、B公司都在虧錢，但B公司的虧損數值擴增幅度極大，造成公司士氣大壞，
而價格的主控權又在A公司手上，所以B公司很可能最後就決定放棄該市場，所以第
四年時，A公司就擁有了100%的市場佔有率，這一年淨賺了1700元，將前幾年的
虧損都補回來了！
微笑曲線
微笑曲線（Smile Curve）是1992年由施振榮先生於「再造宏碁」提出的
企業中長期發展理論，據以作為宏碁未來發展的策略方向。
微笑曲線左段代表技術及專利等研究發展，屬於全球性的競爭；中段為組裝、
製造等流程；右段為品牌、服務等行銷活動，主要是當地性的競爭；曲線代
表的是獲利程度，微笑曲線在中段位置為獲利低位，左右兩段則為獲利高位。
微笑曲線的含意在於：企業盈利的增加，絕不在組裝、製造的位置，而是往
左端的研發或右端的行銷方向邁進。
「微笑曲線」指出台灣產業未來努力的策略方向。在「附加價值」的觀念
指導下，企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與
永續經營。微笑曲線的成因如下：
一. 全球化的競爭壓力：全球化趨勢下，競爭壓力日趨激烈。企業不斷往上
追，準備隨時趕上領先之企業，領先企業不斷往前跑，以保持領先距離，
但投入相同產品的企業太多，市場趨於飽和就可能導致流血競爭。
二. 產品生命週期的壓力：高科技產品除非掌握關鍵技術（Know-how）
或關鍵零組件，否則在產品壽命週期縮短的發展下，所謂「利基」產品，
可能在數年間就變成毛利率極低的「微利」產品。
三. 企業生存的壓力：企業如果無法持續提升技術，策略不能領先，則可能
導致虧損，嚴重者甚至影響企業生存。
四. 附加價值的壓力：附加價值可說是企業獲利的潛力。技術成熟、普遍化、
進入門檻低的產業，很容易出現所謂「微利企業」，即生產低附加價值
產品的企業，例如以製造、組裝為主的企業為了生存，必須不斷擴充產
能，維持獲利，而一旦市場萎縮，產品價格下降，銷售量不再成長，企
業就會馬上面臨經營危機。
五. 產業發展的趨勢：為了克服低附加價值帶來的壓力，企業必須朝高附加
價值區塊移動，如試著掌握產業關鍵技術、關鍵零組件，或是結合多種
不同附加價值，推出整合性服務，創造具高附加價值的產品。
六. 產業發展環境的需要：不同的產業環境，有不同的發展趨勢，例如在
高附加價值區塊中，關鍵技術及關鍵零組件或許可以銷售到世界不同
市場，但是整合性服務，卻要在產業已達相當發展的區域，才能提供
整合性卓越服務。
由上可知，企業產品與服務要有持續性的附加價值，也就是盈餘，才
能生存；而唯有高附加價值的產品方向與服務，才能有高獲利的潛力，
產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研展創造智慧
財產權，在右邊加強客戶導向的行銷與服務，方能確保企業的永續經
營。
前述之「經驗曲線」是一種靜態表示，但透過「微笑曲線」，可以表
現動態的一面，並能突破經驗瓶頸，迅速化內隱知識為外顯知識。如
何將研發、生產、行銷結合，一直是企業談論的主題。透過微笑曲線
的認知，可以很快達到需求的知識。
五力分析
「五力分析」由麥可．波特（Michael E. Porter）於1980年提出。波特認
為影響產業競爭態勢的五大因素為：新進入者的威脅、替代性產品或勞務的
威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力及既有廠商的競爭程度。透過
分析五種競爭力，有助釐清企業所處的競爭環境，同時系統化瞭解產業中競
爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲利潛力，進而決定產業最後的
利潤率，即長期投資報酬率。五力分析架構如下圖：
潛在的新進入者
新進入者的威脅
供應商的議價能力
供應商
既有廠商
的競爭程度
購買者的議價能力
替代性產品或勞務的威脅
替代品
購買者
五力分析
1.新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有
市場，也可能壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，而新進入者的
進入障礙主要包括：
 經濟規模
 專利的保護
 產品差異化品牌之知名度
 轉換成本
 資金需求
 獨特的配銷通路
 政府的政策
2.供應商的議價能力：供應商可調高售價或降低品質對產業成員施展議價
能力，其議價能力與購買者的力量互成消長。強勢的供應商特性如下：
 由少數供應者主宰市場
 對購買者而言，無適當替代品
 對供應商而言，購買者並非重要客戶
 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
 供應商的產品對購買者而言轉換成本極高
 以及供應商易向前整合
五力分析
3. 購買者的議價能力：購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取
更高品質與更多的服務。購買者有較強的議價能力其特性如下：
 購買者群體集中，採購量很大
 採購標準化產品
 轉換成本極少
 購買者易向後整合
 購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅：產業內所有的公司都在競爭，同時也和生產替代品
的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代
品在性能、價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。
替代品的威脅來自於：
 替代品有較低的相對價格
 替代品有較強的功能
 對購買者而言較低的轉換成本
五力分析
5. 現有廠商的競爭程度：產業運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式
互相競爭，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，
若是競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業就會陷入長期低迷。
影響同業競爭強度的因素如下：
 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
 產業成長的速度很慢
 高固定或庫存成本
 轉換成本高或缺乏差異化
 產能利用率的邊際貢獻度高
 多變的競爭者
 高度的策略性風險
 高退出障礙
Richard D’Avani指出許多產業屬於超級競爭（Hypercompetitive）態勢，
其主要特徵為永久持續的創新。電腦產業常是超級競爭產業的範例，此類產
業的結構不斷因創新而變革，但五力分析可能無法即時反應此類產業的快速
變動，因為五力分析是靜態的，可以分析處於穩定期的產業結構，但卻卻無
法充分掌握產業快速變化期間所產生的變動。
SWOT分析
Helpful
Harmful
Internal
Strengths
S
Weaknesses
External
SWOT分析即從「優勢Strengths 」、「劣勢Weaknesses」 、「機
會Opportunities」，以及「威脅Threats 」四個面向進行產業分析。
優勢和劣勢考量主要從企業內部思考是否利於產業競爭；機會和威脅則
是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演變。Weihrich於
1982年提出SWOT矩陣圖，做為產業分析擬訂因應策略的思考：
Opportunities
O
Threats
W
T
SWOT分析
利用SWOT分析架構，將企業之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到
2×2項策略型態，說明如下：
 SO : Maxi-Maxi策略：此為最佳策略，企業內外環境能密切配合，充
分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。
 ST : Maxi-Mini策略：此為企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服
威脅的策略。
 WO : Mini-Maxi策略：此為在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢
的策略。
 WT : Mini-Mini策略：此種策略企業必須改善弱勢以降低威脅，常是
企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。
SWOT策略分析表
列出內部強勢（S）
列出內部弱勢（W）
列出外部機會（O） SO : Maxi-Maxi策略
WO : Mini-Maxi策略
ST : Maxi-Mini策略
WT : Mini-Mini策略
列出外部威脅（T）
產業生命周期理論；或稱S曲線
多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，每個階段有不
同的機會和威脅。企業經營者所需面對的任務是預先分析判斷，掌握產業發
展各階段中每一個力量可能會發生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會
應付發生的威脅。
產業生命週期模式（Industrial Life Cycle Model）是分析產業發展不同時
期的競爭力之影響，採生命週期模型分析各種產業環境與產業發展階段，詳
見下圖：
產業生命周期理論；或稱S曲線
1. 萌芽期（embryonic stage）：指剛起步的產業，此階段成長緩慢，
因購買者對產業並不熟悉，企業尚未獲得規模經濟效益，故價格高；因
為尚未取得良好的經銷通路，所以市場規模小。此階段的進入障礙在於
關鍵技術的取得，而非成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。若核心專業
技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企業受到潛在競爭
者的威脅較小。
2. 成長期（growth）：一旦產品需求開始發生，該產業即迅速發展為成
長產業。成長的產業中，許多新的消費者進入市場，需求快速擴張。消
費者熟悉產品，且價格因經驗及規模經濟效益而下降，經銷通路發達，
產業會迅速成長。當產業進入成長期，以控制技術知識作為進入障礙的
重要性開始消失，因為此時進入障礙已降低，且已有企業達到顯著的規
模經濟，或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛在
競爭者的威脅在此時最高。在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求
的快速成長，使得企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及
利潤。
產業生命周期理論；或稱S曲線
3. 成熟期：當產業進入成熟期，由於既有業者的規模經濟已形成，新
進入者不易競爭，因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。成
熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。由於需求的減
緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低價格而導致價格戰。產
業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的
企業，而這兩種因素都構成顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣
也逐漸消失，使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。
4. 衰退期：在衰退階段，產業走向負成長，其原因包括新技術興起、
社會需求改變、國際競爭等。在衰退的產業中，企業間競爭的程度
會增加，削價可能導致虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。
BCG模式(相對四種策略：建立／維持／收割／撤資)
1971年波士頓顧問公司（Boston Consultants Group）所提出之產業分
析模式，簡稱BCG模式。BCG模式就是依據市場成長率的高低及相對於最
大競爭對手之市場佔有率兩個座標，將「事業體」（Strategy Business
Unit; SBU）區分為「？問題產品」、「Star 明星產品」、「Dog落水狗
產品」以及「Cash Cow金牛產品」四大類，並據以置入矩陣圖如下：
Question Mark
Star
Dog
Cash Cow
High
Market
Growth Rate
(市場成長率；天擇)
Low
Low
Relative Market Share
High
(市佔率；物競)
BCG模式
？問題產品：指公司中高成長率、但低相對市場佔有率的產品。
公司內大部分的產品在剛起步時，大多屬於這個區塊，由於先進入者已經佔據市場，
導致本身佔有率低。問題產品大多需要許多現金，為了趕上成長迅速的市場，需要
不斷增加設備、人力…等投資。所以在出現問題商品時，決策者必須考慮是否要繼
續投資此商品，必要時決定撤退。（問題事業：不一定會賺錢，一旦有錢時，若要變成Star，必須將錢再投資下去；
虧損時，會導致Question往Dog走。建立。)
Star明星產品：指公司中高成長率、且高相對市場佔有率的產品。
當問題產品成功時，很快就會變成明星產品，但此時尚不能替公司帶來許多現金。
公司必須投入更多資金，來追隨市場成長率，並應付競爭者的攻擊。當明星組合成
功後，決策者可以規劃市場拓展策略，使明星產品轉為金牛產品。(賺的錢較多，但也不保證
一定賺錢，因為後面仍有許多追兵，因此會慢慢往cash cow方向走；甚至若有新產業興起時，會導致Star走向Dog。維持。)
Cash Cow金牛產品：指公司內低市場成長率、卻高相對市場佔有率的產品。
Cash Cow顧名思義，即能為公司帶來許多現金。主要是市場成長率已經減緩，不
需再花費資金擴充市場；而高相對市場佔有率更可使產品享受經濟規模與較高的利
潤加成。公司更可利用金牛產品所帶來的現金，用來支持其他三類產品。(有錢盡量賺，
不要再投資。 收割。)
Dog落水狗產品：指公司內低市場成長率、且低相對市場佔有率的產品。
此類型的產品通常利潤較低，甚至有虧損的情況，花費的管理時間又相當多，因此
除非這些產品具有策略性價值，能輔助明星產品行銷推廣，否則應考慮減少投資或
撤退。(會賺到小錢 或 退出市場。撤資。 )
BCG模式的進階分析多因素投資組合模式
鑽石模型理論
麥克．波特（Michael E. Porter）於1990年「國家競爭優勢（The
Competitive Advantage of Nations」一書中提出「鑽石理論模型」，
認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭條
件，政府不但影響企業決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心。產
業如何能在激烈的國際競爭中嶄露頭角，受四項環境因素影響：
機會
企業策略、結構與競爭程度
生產要素
需求條件
相關與支援性產業
政府
鑽石模型理論
Porter認為產業的發展有特定因素，不同的因素相互影響造成產業多變的
形態，鑽石結構模式即用來比較解釋產業在不同國家的發展情形。
產業發展的基本因素分為下列六個主要部份：
1. 生產要素：國家在特定產業競爭中有關生產方面的特殊表現。每個國家
都有不同的要素稟賦，應該善用其優異生產條件來發展相關產業。要素
主要分成以下五大類：
• 人力資源：人力的數量、技術及成本等
• 天然資源：天然資源的藏量與品質，包括可取得的土地、水源與礦
物等，以及天候及地理位置。
• 財富資源：金融產業的資金數量及成本，以及資本市場的結構等。
• 基礎建設：基礎建設的數量、形式、品質與使用成本皆會影響競爭
力。基礎建設包括運輸系統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。
• 知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及市場知識的多寡。
Porter 也認為在大部分的產業中，國家天生的要素秉賦並不是最重要的
競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生
產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，
仍然對獲得競爭優勢有所助益。
鑽石模型理論
2. 需求條件：主要為本國市場對產業所提供產品或服務的需求，包含下游
產業、應用市場規模之需求狀況。
3. 相關與支援性產業：主要指相關產業與上游產業是否具有競爭力。相關
產業的競爭優勢來源通常來自彼此互補所達成的綜效。
4. 企業的策略、結構與競爭程度：主要為產業內企業的組織與管理形態，
以及市場競爭的情形。激烈的國內競爭有助促使廠商持續改進或技術創
新，無形中也強化了其在國際競爭上的優勢。
5. 機會：某些狀況發生會改變國家的競爭優勢與產業環境。如基礎科技突
破、全球金融市場或匯率的重大變化、生產成本突然提高與戰爭。機會
因素通常是企業或政府無法事先預知的或掌控的偶發事件，它可能會對
現有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競
爭優勢。常見的事件有新發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發
展、國外市場需求的改變等。
6. 政府：政府透過政策工具與手段會改變產業的競爭環境與條件，政府在
鑽石理論中扮演影響者，對其他構面皆會產生一定程度的影響力，例如，
透過管制及其他法令，影響國內競爭狀況。
鑽石模型理論
Porter強調產業的優勢在於各項基本條件的互相配合，藉由關鍵條件配合
的狀況，來評估產業環境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源
條件與優勢予以分析評估，可提供有效的資料，促使政府制定、執行、控
制與規劃最有利於產業發展的相關政策。Porter 認為一個理想的政府角色
應將政府定位為觸媒或挑戰者，鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其
競爭力之提升，致力於創造一個環境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫
助或干預。
GE模式
GE模式係麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）在1970年被委
託參與通用電器（General Electric; GE）策略事業組合顧問案時，針對內
部擁有多個策略事業單位（Strategic Business Units; BSU）的大公司、
大集團進行事業組合分析時，所應用的一種分析模式。
GE矩陣的橫座標代表策略事業單位的競爭力（competitive strength），
共分為低、中、高三個尺標，縱座標代表產業市場（外部）吸引力
（industry attractiveness），也分為低、中、高三個尺標，形成3×3＝9
個象限的矩陣如下圖：
競爭優勢
市
場
吸
引
力
High
Medium
Low
High
增加投資 增加投資 維持現狀
Medium
增加投資 維持現狀 折現處分
Low
維持現狀 折現處分 折現處分
GE模式
※ GE矩陣的策略意涵（strategic implication）
應用GE矩陣分析，決定各策略事業單位的策略位置，及發展潛力，決定
採取何種資源分配的策略，對應策略包括三種：
1. 增加投資（grow）：對於市場吸引力高且競爭力高的策略事業單位、
市場吸引力高而競爭力中等的策略事業單位、市場吸引力中等而競爭力
高的策略事業位，都可以採取增加資源投入的加碼投資策略。
2. 維持現狀（hold）：對於市場吸引力中等且競爭力中等的策略事業單
位、市場吸引力低而競爭力高的策略事業單位、市場吸引力高而競爭力
低的策略事業單位，都可以採取維持現狀的策略。
3. 折現處分（harvest）：對於市場吸引力低且競爭力低的策略事業單
位、市場吸引力低而競爭力中等的策略事業單位、市場吸引力中等而競
爭力差的策略事業單位，都可以採取儘快折現處份，設法將資源移往其
他用途。
價值鏈模型
價值鏈（Value Chain）是由麥克．波特（Michael E. Porter）於1985年
所提出。所謂價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務以提供給顧客的一連
串「價值活動（Value Activity）」。價值活動不僅為顧客創造價值（產品
或勞務），也為公司創造價值（利潤）。而價值鏈即是由許多價值活動所構
成，企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以瞭解企業本身所掌握競
爭優勢的潛在來源。
波特將價值鏈活動區分如下：
主要活動 Primary Activities
支援活動 Support Activities
指對產出有直接貢獻的活動，即企業主 企業支援主要營運活動的其他企業運作環節，
要的生產與銷售程序。
或所謂共同運作環節。





進貨取得（Inbound Logistics）
生產製造（Operations）
出貨配送（Outbound Logistics）
市場行銷（Marketing and Sales）
售後服務（Service）
 基礎建設（Firm Infrastructure）
 人力資源（Human Resources
Management）
 技術發展（Technology Development）
 採購活動（Procurement）
價值鏈模型
Firm infrastructure
Support
Activities
Human Resources Management
Technology Development
Procurement
Inbound
Outbound Marketing
Operations
Logistics
Logistics and Sales
Primary Activities
Michael E. Porter的價值鏈模型
Services
價值鏈模型
一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波特的競
爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢（cost
advantage）與差異化（differentiation）兩大策略，其中成本優勢其
實就是在每一價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化則是達到比競
爭者更佳的效能，藉以增加獲利。換句話說，即是提升獲利／成本比。
上述價值鏈的考量是站在個別企業的角度。如果將不同企業所處的產業
環節連結起來，即成為所謂的價值系統（value system），包括供應
商價值鏈、企業價值鏈、通路價值鏈與消費者價值鏈，如下圖：
供應商價值鏈
企業價值鏈
通路價值鏈
消費者價值鏈
創造一個能滿足甚至超越消費者需求與欲望的價值鏈策略，並藉以達
到鏈上的所有成員之間最佳的整合。
Aaker關鍵成功因素
Aaker將企業的關鍵成功因素（Key Success Factors; KSF）定名為
「實質競爭優勢（Sustainable Competitive Advantages;
SCAs）」，並提出SCAs的特徵如下：
1. 包含該產業之關鍵性成功因素
2. 足以形成異質價值，而在市場形成差異性
3. 可承受環境變動與競爭者反擊之行動
由此觀之，Aaker所強調的企業競爭優勢，必須與產業或環境中的競爭
優勢相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢。
產業分析資料庫
1.ITIS智網 （可免費瀏覽產業相關訊息）
2.IEK工研院產業經濟與趨勢研究中心
3.資策會MIC
4.資策會FIND （可免費訂閱產業電子報）
5.拓璞產業研究所
6.電子時報 DIGITIMES
7.台經院產經資料庫
註：資策會FIND成立於1996年，主要聚焦於國內外網際網路相關應用指標及資訊通信科技
（ICT）指標研究；2006年起，擴大研究範疇至創新ICT技術觀測與創新科技化服務研究。
產業分析課程
MIC產業知能培訓——第三十一期 高科技產業分析實務應用班
課程目標：完成「高科技產業分析實務應用班」，使學員具備以下專業能力：
1.架構產業分析思考與研究能力
2.建構全球高科技產業發展脈絡
3.判讀前瞻資訊技術應用趨勢
4.標竿全球資訊大廠營運策略
課程效益：
1.養成內部產業分析人才，俾能掌握市場狀況，釐清競爭態勢。
2.研判產業訊息，正確回應產業瞬息萬變情勢。
3.擬定中長程營運規畫，架構發展策略。
4.取得產業分析專業能力認證證書，優化事業核心與個人成長。
結業證書：
凡參加本培訓課程之學員，依課程相關規定學習期滿後由資訊工業策進會核發「高科
技產業分析實務應用班」結業證書。依本會教育訓練課程規定：72小時(含)以上課
程，結業時由本會核發結業證書，但課程缺課達五分之一者不發結業證書。
產業分析師技能鑑定：
凡參加本培訓課程之學員，依認證相關規定審核，通過後由資訊工業策進會核發「產
業分析技能認證」合格證書。
課程內容：由資策會MIC專業講師群主講與授課，90小時實體課程＋70小時線上
預﹑複習系統＋12小時顧問指導=超越自我，邁向卓越
課程
單元
總時
數
資通訊
產業趨
熱洞察
9
資通訊
產業技
術前瞻
9
標竿型
企業典
範剖繪
9
課程主題
課程
單元
總時
數
課程主題
研究方 39 產業分析方法總論 3hr
資訊電子產業的下一波 1.5hr
法與要
資訊產業發展趨勢 1.5hr
初、次級資料蒐集要領 3hr
行動通訊產業發展趨勢 1.5hr
領解構
總體經濟環境發展分析 3hr
網路通訊產業發展趨勢 1.5hr
心智圖法原理與應用 3hr
顯示器產業發展趨勢 1.5hr
市場規模統計與量測方法 3hr
多媒體消費性電子發展趨勢 1.5hr
產業分析邏輯思考 6hr
情報判讀與解析 6hr
產業分析模型探討 6hr
技術預測與評估方法 6hr
專業呈 12 文字圖表表達要領 3hr
資通訊產業前瞻技術趨勢 3hr
現與表
新世代網路應用發展趨勢 3hr
研究報告撰寫要領 3hr
行動裝置前瞻技術趨勢 3hr
達技巧
專業簡報技巧 3hr
產業評析寫作要領 3hr
產業分 12 產業分析個案實作 12hr
透視Sony策略 1.5hr
析個案
透視Nokia策略 1.5hr
透視Intel策略 1.5hr
實作
透視PC大廠策略 1.5hr
透視電信大廠策略 1.5hr
透視Matsushita策略 1.5hr
產業分析課程
工研院產業知能培訓——第三十一期 高科技產業分析實務應用班
課程特色／課程內容:
★課程簡而豐富，並於課程中實際練習產業分析Project：
產業分析學程－Express精修班，主要是以培養產業分析技能為主，課程特 色是以
安排最精華的產業分析課程，培育學員成為產業分析達人；並且提供導師協助小組
案例實作，協助學員在二個月內(時數78小時)，完成產業分析的Project。
★提昇個人資訊蒐集判斷及企業經營決策能力：
針對各企業體－不論是製造業、服務業、金融業、證券業或資訊業等等之中高階主
管及策略管理人員所設計，藉由產業分析核心能力之訓練，加強學員個人對資訊搜
集、管理、分析之能力、並提昇其對企業經營決策能力。
★與各界菁英分子溝通互動，拓展個人人脈：
藉此認識具有多年經驗的人脈群外，更能與來自包括金融、電子、管理顧問、教育、
及政府機構等各界領域之菁英分子跨業交流及溝通互動；以自然、同理心及積極的
方式去拓展及經營人脈。
◆適用對象：製造業相關主管或行銷/企劃/策略規劃人員、服務業相關主管或行銷/
企劃/策略規劃人員、市場研究人員/證券或銀行業相關人員、有志於成為產業分析
達人之人員者。
◆課程內容（主辦單位保有調整課程內容之權利）
模組名稱
半導體產業
影像顯示產業
通訊產業
電子零組件及材料產業
產業研究
預測方法
策略管理
企業經營
知識管理
案例實作
課程名稱
半導體產業趨勢
影像顯示產業趨勢
通訊產業趨勢
電子零組件產業及材料趨勢
產業分析的學習地圖
產業研究方法概論
次級資料收集要領
初級資料收集要領
專業簡報與圖文表達
資料判讀與解析
產業研究報告撰寫實務
市場預測方法之理論與實務
技術預測方法之理論與實務
產業競爭分析之理論與實務
企業競爭分析之理論與實務
如何撰寫營運計畫書
如何解讀財務報表
個人知識管理實務
案例實作指導
產業分析實例分享
時數
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3
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6
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6
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8
3
產業分析分組討論Q&A
1. 請以「經驗曲線」與「微笑曲線」，擇一產業進行分析研究，
說明該產業的經驗累積效應，並提出未來發展方向之建議。
2. 請以波特之「五力分析」理論，分析台灣半導體市場之競爭情
形，並說明半導體產業未來的關鍵競爭因素為何？
3. 請以「SWOT」理論分析東元電機目前所面臨的機會、威脅、
強項與弱點所在，並試著提出東元電機未來發展方向之建議。
4. 請以「BCG」理論探討台灣行動通訊產業發展現況，各舉出
一項「？」、「Cash Cow」、「Dog」及「Star」產品，並
以「產品生命周期」理論說明該產品之生命周期發展軌跡。
5. 請以波特之「鑽石模型理論」，分析探討台灣IC產業在國內
與國際間之競爭態勢，並預測說明IC產業發展之可能機會點
為何。