Transcript บทที่ 3 กำหนดปัญหาและการศึกษาความเป็นไปได้

บทที่ 3 กำหนดปัญหำและกำรศึกษำควำมเป็ นไปได้
Problem Definition and Feasibility
Study
1
วัตถุประสงค์
1. บอกปัจจัยที่ส่งผลต่อควำมต้องกำรพัฒนำ
ระบบใหม่
2. เห็นควำมสำคัญในกำรศึกษำควำมเป็ นไปได้
ด้ำนต่ำง ๆ
3. เข้ำใจแนวคิดในกำรบริ หำรโครงกำร
4. สร้ำงแผนภูมิแกนต์ (Gantt chart) และข่ำงำน
เพิร์ต (PERT) ได้
2
ปัจจัยที่ส่งผลต่ อความต้ องการพัฒนาระบบใหม่
1. ผูใ้ ช้งำนร้องขอให้ปรับปรุ งใหม่
2. ผูบ้ ริ หำรระดับสูงต้องกำรพัฒนำระบบใหม่
3. ปัญหำและข้อผิดพลำดของระบบปัจจุบนั
4. แรงผลักดันจำกภำยนอก
5. ส่ วนบริ กำรสำรสนเทศแนะนำให้มีกำร
ปรับปรุ งระบบ
3
กำรเริ่ มต้นโครงกำร (Project initiation)
• โครงกำร (Project) หมำยถึง กำรดำเนินกิจกรรมตำม
แผนงำนที่ได้จดั ทำขึ้นโดยแต่ละกิจกรรมจะถูก
กำหนดวันเริ่ มและวันสิ้ นสุ ดกิจกรรมไว้ เพื่อบรรลุ
เป้ ำหมำยหรื อวัตถุประสงค์ ภำยใต้ระยะเวลำ
ทรัพยำกร และงบประมำณที่กำหนดไว้
• กำรเริ่ มต้นโครงกำรเกิดขึ้นมำจำก 2 ประเด็นหลัก
ปัญหำ (Problem)
 โอกำส (Opportunity)

4
กำรเริ่ มต้นโครงกำร (Project initiation)
• Framework for classify problems and Opportunity
(Wetherbe,1994)
P : the need to improve performance
 I : the need to improve information and data
 E : the need to improve economics ,control costs or increase profit
 C : the need to improve control or security
 E : the need to improve efficiency of people and processes
 S : the need to improve service to customers, suppliers, partner,
employee etc.

“PIECES”
5
กำรเริ่ มต้นโครงกำร (Project initiation)
• ปัญหำ (Problems)

ประเด็นในกำรตรวจสอบปัญหำ
1. ตรวจสอบผลลัพธ์ของกำรทำงำนเปรี ยบเทียบกับกฎเกณฑ์ที่วำงไว้
•
•
•
•
มีขอ้ ผิดพลำดมำก
กำรทำงำนล่ำช้ำ
ผลลัพธ์ที่ได้ผดิ พลำด
ผลลัพธ์ที่ได้ไม่สมบูรณ์
2. ตรวจตรำกำรทำงำนของพนักงำน
• ขำดงำนบ่อย
• งำนที่ทำไม่ได้รับควำมพึงพอใจ
• มีกำรลำออก เข้ำใหม่เป็ นจำนวนมำก
6
กำรเริ่ มต้นโครงกำร (Project initiation)
3. Feedback จำกภำยนอกองค์กร เช่นจำกลูกค้ำ
หรื อ Supplier




คำบ่น
ข้อแนะนำให้ปรับปรุ งกำรทำงำน
สูญเสี ยลูกค้ำ
ยอดขำยตกต่ำ
7
ตัวอย่ำงปัญหำระบบลงทะเบียน
1.
2.
3.
4.
5.
6.
เจ้ำหน้ำที่บริ กำรไม่ทวั่ ถึง
เอกสำรมีจำนวนมำก บำงครั้งไม่ครบถ้วน
นักศึกษำลงทะเบียนเรี ยนวิชำผิดพลำด
กำรชำระเงินมีหลำยรู ปแบบ เพิ่มภำระในกำรตรวจสอบ
ใช้เวลำในกำรลงทะเบียนมำก เนื่องจำกมีหลำยขั้นตอน
บุคลำกรไม่พอ ทำงำนผิดพลำดบ่อย
8
รู ปแบบการเขียนแผนภูมิก้างปลา (Cause-and-Effect Diagram)
สาเหตุที่ 2
สาเหตุที่ 1
สาเหตุย่อย
ปัญหา
สาเหตุที่ 3
9
ปัญหำ (Problems) Cause and Effect Diagram
เอกสารและรายงาน
ไม่ มปี ระสิ ทธิภาพ
ไม่ ตอบสนอง
ความต้ องการ
จัดเก็บเอกสาร
ไม่ เป็ นระบบ
เอกสารผิดพลาดบ่ อย
การทางาน
ไม่ เป็ นระบบ
ขั้นตอนยุ่งยากและซับซ้ อน
ระบบงานไม่ สนับสนุนอนาคต
เทคโนโลยีล้าสมัย
มีข้นั ตอนการทางานมาก
ระบบงานทะเบียน
ไม่ มปี ระสิ ทธิภาพ
ค้ นหาข้ อมูลล่ าช้ า
ขาดระบบในการประสานงาน
การบริการไม่ ดี
10
กำรเริ่ มต้นโครงกำร (Project initiation)
 โอกำส (Opportunities)

ประเด็นในกำรมองหำโอกำสในกำรปรับปรุ งองค์กร
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ควำมรวดเร็ วในกำรทำงำน
ลดขั้นตอนกำรทำงำนที่ซ้ ำซ้อน หรื อไม่จำเป็ น
รวมขั้นตอนกำรทำงำนเข้ำด้วยกัน
ลดข้อผิดพลำดในกำรนำข้อมูลเข้ำสู่ระบบ หรื อกำรแสดงผลข้อมูล
ลดผลลัพธ์ที่ซ้ ำซ้อน
กำรรวมระบบงำนย่อยเข้ำด้วยกัน
สร้ำงควำมพึงพอในกำรในกำรทำงำนให้กบั ผูท้ ำงำน
ลดขั้นตอนในกำรติดต่อสื่ อสำรระหว่ำงลูกค้ำ หรื อ Supplier กับ
ระบบ
11
ศึกษำควำมเป็ นไปได้ของโครงกำร
(feasibility Study)
• ด้ำนเทคนิค (Technical feasibility)
• ด้ำนเศรษฐศำสตร์ (Economic feasibility)
• ด้ำนปฏิบตั ิงำน (Operational feasibility)
12
การประเมินความเป็ นไปได้ ด้านเทคนิค
• วัตถุประสงค์ คือ กำรทำควำมเข้ำใจถึง
ควำมสำมำรถขององค์กรในกำรพัฒนำระบบ
• มีรำยละเอียดต่อไปนี้
ฮำร์ดแวร์
 ซอฟต์แวร์
 สภำพแวดล้อมของกำรปฏิบต
ั ิงำน
 ขนำดและควำมซับซ้อนของระบบ
 ประสบกำรณ์กำรพัฒนำระบบของทีมงำน

13
ความเสี่ ยงทางด้ านเทคนิค
• ขนำดของโครงกำร
• โครงสร้ำงของโครงกำร
• ประสบกำรณ์ของทีมงำน
• เทคโนโลยี
• ประสบกำรณ์ของผูใ้ ช้ระบบ
14
ความเป็ นไปได้ ด้านเศรษฐศาสตร์ (Economic feasibility)
• วัตถุประสงค์




เพื่อจำแนกต้นทุนที่เกิดขึ้นจำกกำรพัฒนำระบบ
เพื่อจำแนกผลตอบแทนที่คำดว่ำจะได้รับเมื่อระบบ
สำเร็ จ
กำรคำนวณหำระยะเวลำกำรคืนทุนของโครงกำร
ผลตอบแทนสุ ทธิที่ได้รับจำกโครงกำร
15
กำรกำหนดผลตอบแทนที่ได้จำกกำรโครงกำร
• สำมำรถจำแนกได้ 2 ประเภท ดังนี้
1. ผลตอบแทนทีจ่ บั ต้ องได้ (Tangible Benefit) คือ ผลตอบแทนที่
สำมำรถประเมินค่ำเป็ นตัวเงินได้






ลดเจ้ำหน้ำที่
ลดกำรใช้ปริ มำณกำรใช้กระดำษ
ลดค่ำน้ ำค่ำไฟ
ลดต้นทุนในกำรติดต่อสื่ อสำร
เพิม่ ควำมเร็ วในกำรประมวลผล
ลดควำมซ้ ำซ้อนในกำรทำงำน
16
กำรกำหนดผลตอบแทนที่ได้จำกกำรโครงกำร
2. ผลตอบแทนทีจ่ ับต้ องไม่ ได้ (Intangible Benefit)คือ
ผลตอบแทนที่ไม่สำมำรถประเมินเป็ นตัวเงินได้
หรื อยำกแก่กำรประเมินค่ำ





สร้ำงภำพลักษณ์ที่ดีแก่องค์กร
สร้ำงขวัญกำลังใจให้กบั พนักงำน
มีกำรบริ กำรขององค์กรต่อสังคม
มีกำรตัดสิ นใจที่ดีข้ ึน
ได้รับกำรยอมรับจำกลูกค้ำ และสังคม
17
กำรกำหนดต้นทุน
• ต้นทุนสำมำรถแบ่งได้ 2 ลักษณะ คือ
1. ต้ นทุนทีจ่ ับต้ องได้ (Intangible Costs) คือ
ต้นทุนในส่ วนของกำรพัฒนำระบบที่สำมำรถประเมิน
ค่ำเป็ นตัวเงินได้ เช่น ต้นทุนในกำรซื้ อเครื่ อง
คอมพิวเตอร์ และเครื่ องเซิร์ฟเวอร์ ต้นทุนกำรจัดซื้ อ
ซอฟท์แวร์เงินเดือนพนักงำน ต้นทุนด้ำนกำรดำเนินงำน
ในกำรจัดหำและติดตั้งระบบ ค่ำใช้จ่ำยใน convert
ข้อมูลเก่ำให้สำมำรถใช้บนระบบใหม่ได้ เป็ นต้น
18
กำรกำหนดต้นทุน
2. ต้ นทุนทีจ่ ับต้ องไม่ ได้ (Intangible Costs) คือ
ต้นทุนที่ไม่สำมำรถประเมินค่ำเป็ นตัวเงินได้ เช่น ควำม
ไม่เต็มใจของพนักงำน กำรทำงำนที่ไม่มีประสิ ทธิภำพ
เป็ นต้น
19
ทั้งต้นทุนทั้งแบบจับต้องได้และจับต้องไม่ได้
สำมำรถจำแนกได้เป็ น 2 ประเภท คือ
• ต้ นทุนทีเ่ กิดขึน้ ครั้งเดียว (One-time Costs) คือ
ต้นทุนที่เกิดขึ้นครั้งเดียวเมื่อเริ่ มต้นโครงกำร เช่น ต้นทุนค่ำ
อุปกรณ์ฮำร์ดแวร์ และซอฟท์แวร์ ต้นทุนกำรฝึ กอบรม ต้นทุน
กำรจ้ำงบริ ษทั ภำยนอกมำพัฒนำระบบ เป็ นต้น
• ต้ นทุนทีเ่ กิดขึน้ ซ้าทุกปี (Recurring Cost) คือ
ต้นทุนที่เกิดในระหว่ำงกำรดำเนินงำนของระบบใหม่ เช่น ค่ำ
น้ ำ ค่ำไฟ ค่ำบำรุ งรักษำ ค่ำอุปกรณ์เพิม่ เติม ค่ำติดต่อสื่ อสำร
ประสำนงำน ค่ำใช้จ่ำยเบ็ดเตล็ดอื่น ๆ เป็ นต้น
20
ค่ าเงินตามเวลา (The Time Value of Money : TVM)
• TVM หมำยถึง แนวคิดของกำรเปรี ยบเทียบเงินที่จ่ำยออกไป I
บำทวันนี้กบั ผลตอบแทนที่คำดว่ำจะได้รับกลับมำในอนำคต
• เช่น ต้องกำรซื้อรถยนต์มือสอง แบ่งจ่ำย 3 งวด งวดละ 1,500
ดอลลำร์ เป็ นเวลำ 3 ปี รวมเงินทั้งสิ้ น 4,500 ดอลลำร์
• ถ้ำเปรี ยบเทียบกับกำรรับเงินครั้งเดียวเป็ นจำนวน 4,500
ดอลลำร์ ณ เวลำขำยรถ
• แนวควำมคิดคือ ค่ำเงินในปัจจุบนั จะมีค่ำมำกกว่ำเงินในอนำคต
นัน่ คือ กำรได้รับเงิน 4500 ดอลลำร์ ในครั้งเดียวเมื่อขำยรถ จะมี
ค่ำมำกกว่ำ กำรแบ่งจ่ำยเป็ น 3 งวด
21
มูลค่ำเงินปัจจุบนั สุ ทธิ (Net Present Value: NPV)
• ผลตอบแทนและต้นทุนที่นำมำพิจำรณำ เป็ นค่ำที่ได้จำกกำรประมำณกำรตัวเงินที่
เกิดขึ้นในอนำคต ซึ่ งเมื่อเวลำเปลี่ยนไป ตัวเงินที่ประมำณกำรไว้จะมีมูลค่ำ
เปลี่ยนไปด้วย นัน่ คือ มูลค่ำของเงินมีควำมสัมพันธ์กบั เวลำ (Time Value of
Money) หมำยควำมว่ำ เมื่อเวลำเปลี่ยนไปมูลค่ำของเงินจะลดลง ดังนั้นจึงต้องนำ
เงินที่ประมำณกำรไว้ในอนำคตมำคำนวณหำมูลค่ำเงินปั จจุบนั (Present Value :
PV)
PVn = Y * 1/(1+i)n
• เมื่อ PVn คือมูลค่ำเงินปั จจุบนั ของจำนวนเงิน Y บำท
N คือ จำนวนปี จำกปัจจุบนั
i คือ อัตรำส่ วนลด
Y คือ จำนวนเงินในแต่ละงวด
• ผลตอบแทนสุ ทธิของโครงการ เท่ ากับ
NPV = PV1+PV2+PV3+…+ PVn
22
มูลค่ำเงินปั จจุบนั (NPV : Net Present value)
• ดังนั้นค่ำเงินปั จจุบนั ของเงินของเงิน 3 งวด
•
งวดละ 1,500 ดอลลำร์
เมื่อกำหนดให้อตั รำลดเท่ำกับ 10% เท่ำกับ
1
 PV1 = 1500 * 1/(1+0.10) = 1,363.65
2
 PV2 = 1500 * 1/(1+0.10) = 1,239.60
3
 PV3 = 1500 * 1/(1+0.10) = 1,126.95

• เมื่อรวมทั้ง 3 งวดมูลค่ำของเงินเมื่อเปรี ยบเทียบกับค่ำเงินปัจจุบนั
เท่ำกับ
• NPV (Net Present value) = PV1+ PV2+ PV3 = 3,730.20 ดอลลำร์
23
อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (Return On Investment)
• คือ อัตรำผลตอบแทนที่วดั ได้จำกควำมสัมพันธ์
ระหว่ำงมูลค่ำเงินปัจจุบนั ของกำไรสุ ทธิต่อ
มูลค่ำเงินปัจจุบนั สุ ทธิของต้นทุน
•
ROI = (NPV of all benefit – NPV of all Costs)
NPV of all Cost
24
กำรวิเครำะห์จุดคุม้ ทุน (Break-even Point Analysis)
• การวิเคราะห์ จุดคุ้มทุน คือ กำรวิเครำะห์วำ่ โครงกำรมี
จุดผลตอบแทนและต้นทุนเท่ำกัน ณ เวลำเท่ำใด หรื อ
ระยะเวลำนำนเท่ำไหร่ องค์กรจะได้กำไรจำกกำร
ดำเนินโครงกำรนี้
• จุดคุ้มทุน คือ จุดที่แสดงถึงผลตอบแทนกับต้นทุนมี
ค่ำเท่ำกัน
•
Break-Even Ratio = (Yearly NPV Cash Flow – Overall NPV Cash Flow)
(Yearly NPV Cash Flow)
25
กระแสเงินสด (Cash Flow)
• Yearly NPV Cash Flow คือ กระแสเงินสดรับ
(หำโดยนำ PV of Benefits ของแต่ละปี ลบกับ PV of Cost ในปี
นั้น ๆ )
• Overall NPV Cash Flow คือ กระแสเงินสดสะสมตั้งแต่ปีแรก
เป็ นต้นไป
• Break-Even Ratio หำโดยนำ Yearly NPV Cash Flow (กระแส
เงินสดรับในแต่ละปี ) และ Overall NPV Cash Flow (กระแสเงิน
สดสะสมตั้งแต่ปีแรกเป็ นต้นไป) ในปี ที่เป็ นบวกทั้งคู่
26
ผลตอบแทนที่สามารถจับต้ องได้
สาหรับระบบติดตามลูกค้ า
•
•
•
•
•
•
ปี ที่ 1 ถึง ปี ที่ 5
ลดต้นทุนและหลีกเลี่ยงกำรเกิดต้นทุนต่ำง ๆ
4,500
ลดข้อผิดพลำด
2,500
เพิ่มควำมยืดหยุน่
7,500
เพิ่มควำมเร็ วในกำรทำกิจกรรมต่ำง ๆ
10,500
ปรับปรุ งกำรวำงแผนและกำรควบคุมให้ดีข้ ึน
25,000
รวมผลประโยชน์ที่สำมำรถจับต้องได้
50,000
27
ต้ นทุนทีเ่ กิดขึน้ เพียงครั้งเดียวโครงการติดตามลูกค้ า
• ค่ำใช้จ่ำยในกำรพัฒนำ
• ฮำร์ดแวร์ ใหม่
• ซอฟต์แวร์ ที่ซ้ื อมำใหม่

ซอฟต์แวร์ประยุกต์สำเร็ จรู ป
• ค่ำใช้จ่ำยในกำรฝึ กอบรม
• รวมต้นทุนที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว
ปี ที่ 0
20,000
15,000
5,000
25,000
42,500
28
ต้ นทุนทีเ่ กิดขึน้ อย่ างต่ อเนื่องสาหรับระบบติดตามลูกค้ า
•
•
•
•
•
•
•
ค่ำใช้จ่ำยบำรุ งรักษำซอฟต์แวร์
ค่ำหน่วยเก็บข้อมูลต้องกำรเพิ่มขึ้น
ค่ำบริ กำรสื่ อสำรที่เพิ่มขึ้น
ค่ำเช่ำซอฟต์แวร์ หรื อฮำร์ ดแวร์ใหม่
ค่ำวัสดุ
อื่น ๆ
รวมต้นทุนที่เกิดขึ้นอย่ำงต่อเนื่อง
ปี ที่ 1 ถึง ปี ที่ 5
25,000
1,000
2,000
0
500
0
28,500
29
ผลตอบแทน (Benefits)
ปี ที่ 0
ปี ที่ 1
ปี ที่ 2
ปี ที่ 3
ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
ผลตอบแทน
0
50,000
50,000
50,000
50ม000
50,000
อัตรำส่ วนลด
12%
มูลค่ำปั จจุบนั
ผลประโยชน์
1
0.8929
0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
0
44,643
39,860
35,589
31,776
28,371
NPV ของ
ผลประโยชน์
สะสม
0
44,643
84,503
120,092
151,867
180,239
รวม
180,239
30
ต้ นทุน (Costs)
ปี ที่ 0
ปี ที่ 2
ปี ที่ 3
ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
ต้นทุนที่เกิดขึ้นอย่ำง
ต่อเนื่อง
0 28,500 28,500
28,500
28,500
28,500
อัตรำส่ วนลด 12%
1 0.8929 0.7972
0.7118
0.6355
0.5674
มูลค่ำปัจจุบนั ต้นทุน
0 25,446 22,720
20,286
18,112
16,172
42,500 67,946 90,660
110,952
12,9064
ต้นทุนที่เกิดขึ้นครั้ง
เดียว
NPV ของต้นทุน
สะสม
ปี ที่ 1
รวม
42,500
145,236 145,236
31
ROI
= (NPV of all benefit – NPV of all Costs)
NPV of all Cost
= (180,239 – 145,236) / 145,236
= 0.24
Break-Even Ratio = (Yearly NPV Cash Flow – Overall NPV Cash Flow)
(Yearly NPV Cash Flow)
= (15,303-9,140)/15,303 = 0.403
ปี ที่ 0
มูลค่ าปัจจุบนั สุ ทธิของ
กระแสเงินสดรายปี
(Yearly NPV Cash Flow)
มูลค่ าปัจจุบนั สุ ทธิโดยรวม
(Overall NPV Cash
Flow)
ปี ที่ 1
ปี ที่ 2
ปี ที่ 3
ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
-42,500
19,197
17,140
15,303
13,664
12,199
-42,500
-23,303
-6,163
9,140
22,804
35,003
32
วิเคราะห์ จุดคุ้มทุน
33
ความเป็ นไปได้ ด้านการปฏิบัตงิ าน (Operational feasibility)
• คือ ควำมเป็ นไปได้ของระบบใหม่ที่นำเสนอสำรสนเทศ
ได้อย่ำงถูกต้อง ตรงตำมควำมต้องกำรของผูใ้ ช้
• สรุ ปรำยละเอียดได้ดงั นี้
ผูใ้ ช้เข้ำใจควำมจำเป็ นต่อกำรปรับเปลี่ยนระบบหรื อไม่
 ต้องจัดเตรี ยมอะไรบ้ำงกับกำรฝึ กอบรมระบบใหม่
 ระบบใหม่ที่พฒ
ั นำขึ้น ส่ งผลต่อกำรลดจำนวนพนักงำน
หรื อไม่
 ขั้นตอนกำรปฏิบต
ั ิงำนมีกำรเปลี่ยนแปลงไปจำกเดิม
 ส่ งผลต่อลูกค้ำ

34
สาเหตุความล้มเหลวของโครงการซอฟต์ แวร์
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ขำดกำรศึกษำควำมเป็ นไปได้ที่ดีพอ
ข้อกำหนดควำมต้องกำรระบบไม่ชดั เจน
ขำดกำรประสำนงำน
ขำดกำรควบคุมที่ดี
ไม่มีกำรวำงแผนรองรับควำมเปลี่ยนแปลง
ผูใ้ ช้ไม่ยอมรับ
ระบบทำงำนผิดพลำด
ควำมไม่ชำนำญงำน
ผูบ้ ริ หำรไม่สนับสนุน
35
ขั้นตอนการวางแผนและควบคุมโครงการ
1. แตกงำนออกเป็ นกิจกรรมย่อย (work breakdown structure)
Analysis
Design
Implementation
Data Gathering
Data Flow and Decision Analysis
Data Entry
Input Design
Output Design
Data Organization
Implementation
Evaluation
36
ขั้นตอนการวางแผนและควบคุมโครงการ
2. ประมาณเวลาที่ใช้ ในการทางานแต่ ละงาน (Estimating Time Required) สามารถ
ทาได้ หลายวิธีคอื
1. ทำโดยกำรให้ผเู้ ชี่ยวชำญตัดสิ น (expert judgment)
2. ใช้ขอ้ มูลในอดีต ต้องมีกำรเก็บข้อมูลจำกโครงกำรที่มีกำรดำเนินงำนมำแล้ว
3. ใช้สูตรทำงคณิ ตศำสตร์ในกำรคำนวณ (Formulas)
3. การกาหนดตารางการทางาน (Project Scheduling) โดยกาหนดให้ ทากิจกรรมใด
ก่อนหลัง และเริ่มต้ นเมือ่ ไหร่ และเสร็จเมื่อไหร่
เครื่ องมือที่ใช้


Gantt Chart
Pert Diagram
37
การแสดงและการกาหนดตารางแผนงานโครงการ
• Gantt Chart – กรำฟแท่งแนวนอนแสดงขอบเขต
ของระยะเวลำของกิจกรรมแต่ละขั้นตอน
• Pert Chart – แผนภำพแสดงกิจกรรมเชื่อมโยงกัน
ในลักษณะของข่ำยงำน แสดงกิจกรรมก่อน หลัง
ใช้สญ
ั ลักษณ์วงกลมแทนกิจกรรม ลูกศรแทน
เส้นเชื่อมต่อกิจกรรม
38
Gantt Chart
39
Pert Chart
40
การสร้ างผังความก้าวหน้ า (Gantt Chart) และผังข่ ายงาน (Pert Diagram)
1. กำหนดกิจกรรมที่ตอ้ งดำเนินกำร
2. ประมำณเวลำและคำนวณเวลำที่ตอ้ งใช้ในกำร
ดำเนินกิจกรรม
3. พิจำรณำลำดับกิจกรรมและควำมสัมพันธ์
ก่อน-หลังของกิจกรรมเหล่ำนั้น
4. พิจำรณำสำยงำนวิกฤต
41
1. กาหนดกิจกรรมที่ต้องดาเนินการ
42
2. ประมาณเวลาและคานวณเวลาที่ต้องใช้ ในการดาเนินกิจกรรม
43
3. พิจารณาลาดับกิจกรรมและความสั มพันธ์ ก่อน-หลังของกิจกรรม
44
ผลลัพธ์ Gantt Chart
45
4. พิจารณาสายงานวิกฤต
4.1 วำดแผนภำพ PERT แสดงควำมสัมพันธ์ระหว่ำงกิจกรรม
Node แทนกิจกรรม
แสดงเส้นเชื่อมโยงระหว่ำงกิจกรรม
46
4. พิจารณาสายงานวิกฤต
4.2 หำเส้นทำงวิกฤต คำนวณโดย
TE
ระยะเวลำเสร็ จเร็ วที่สุดของกิจกรรม
พิจำรณำจำกซ้ำยไปขวำ
TL
้ ส
ระยะเวลาเสร็จชาที
่ ด
ุ ของกิจกรรม
้
พิจารณาจากขวาไปซาย
47
Slack Time
• Slack Time คือ ระยะเวลำที่ยดื หยุน่ ได้
• Slack Time = TL-TE
• ** กิจกรรมใดเป็ นกิจกรรมวิกฤต คือ Slack Time เท่ำกับ 0 **
48
แบบฝึ กหัด Pert Diagram
งำน
(A) กำรสัมภำษณ์
(B) กำรจัดทำแบบสอบถำม
(C) กำรศึกษำรำยงำนองค์กร
(D) กำรวิเครำะห์ควำมต้องกำร
(E) กำรนำเสนอตัวต้นแบบ
(F) กำรสังเกตุผล
(G) แสดงค่ำใช้จ่ำยและผลลัพธ์
(H) กำรเตรี ยมนำเสนอโครงกำร
(I) กำรนำเสนอโครงกำร
ระยะเวลำ
ดำเนินงำน (วัน)
งำนที่ตอ้ งเสร็จก่อน
3
4
4
8
5
3
3
2
2
A
B, C
B, C
E
D
G, F
H
49