Transcript 第一章 - 專案管理研究所

99學年度第2學期
第一章 平衡記分卡與專案經理
郭燿禎 博士
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平衡記分卡概念
平衡記分卡的應用
完善專案管理量測系統 教學大綱
專案管理辦公室
PM流程成熟度模型及協作
平衡記分卡概念
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專案績效量測
專案利害關係人期望
Intangible
tangible
落後指標
領先指標
稽核需求
控制需求
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專案績效量測
利害關係人對專案績效需求
組織績效需求
顧客績效需求
組織績
效需求
何謂成功
專案成功與
專案管理成功?
社會績效需求
績效溝
通程序
外部利害關係人
績效需求
我們如何
量測成功
績效監
控程序
專案控制
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專案成功與專案管理成功
 差異
專案成功: 專案目標作業(產品)達成的程度
專案管理成功: 維護及強化一個專案目標作業價值
專案管理效率的程度
專案管理的成功無法彌補下列問題
 組織選擇去解決錯的問題: 專案贊助人、個人的動機、…
 粗略的專案定義及專案設計
早期常把PM成功之成功與結果混為一談
 Time, Cost, and Quality
近年發展出較廣的定義
 範疇管理、利害關係人管理、溝通管理、因果關係、及經驗學
習
 期待與產出結果與產品(tangible/intangible)的一致性
 專案管理成熟度與能力成熟度
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專案願景
 建立明白清楚的專案願景
讓所有專案團隊成員瞭解成功的圖像
讓利害關係人及專案團隊朝成功方向邁進
 願景說明要被轉為特殊的任務說明
願景如何實現
任務說明需清楚定義專案目標及具體目標作
業
之後詳細描述專案組成、方法及流程來實現
專案價值
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何謂平衡記分卡
 1990 KPMG的研究機構Nolan Norton Institute贊助
HBS一個研究計畫---- 「未來組織績效衡量方法」。
目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績
效衡量模式。
 由哈佛教授羅伯.柯普朗 (Robert Kaplan)與諾頓研究
所最高執行長大衛諾頓 (David Norton) 根據個案研
究結果，在1992年所發表的策略管理工具。
 除保留過去衡量績效之財務量度外，引進驅動未來財
務績效的驅動因素：
Financial
Perspective
顧客
Customer
Perspective
內部流程
Balanced
Business
Scorecard
Business
Processes
Organization
Learning
學習與成長
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何謂平衡記分卡
 ‘平衡’係指從四個構面(Frame)發展完整之衡量工具。
除了包括領先及落後之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準
 平衡記分卡是一個溝通，而非控制之工具。
 此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。
如果增強作業人員的技能，那麼品質和服務必能提升。
如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。
如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。
如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。
增強作
業人員
的技能
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準時
交貨
品質
服務提
升
增加
顧客
忠誠度
資產報
酬率提
高
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Multiple Choice Question –
and the answer is . . .
b – “Stakeholder / Customer” are those who we ultimately
serve and we must meet their needs and requirements.
This is our final end result within the scorecard model.
Balanced Scorecards tell you the knowledge, skills and systems that your
employees will need (learning and growth) to innovate and build the right
strategic capabilities and efficiencies (internal processes) that deliver
specific value to the market (customer) which will eventually lead to
higher shareholder value (financial).
– “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” by Robert S. Kaplan
and David P. Norton - Harvard Business Review
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平衡記分卡與策略地圖的重要意義
哈佛商業
評論
平衡記分卡為近七十五年來最具影響力的管理思
維。
財星雜誌
評論
世界1000大的企業中，有55％實施平衡記分卡績效
卓越。
國內
學術界
國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC & 六標準差)
平衡記分卡
目的建立關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)
• 公司約40~50個KPI(需丟棄鬆散的多數，掌握關鍵少數)
• 指標所衡量的，是替企業創造競爭優勢，使顧客滿意與經營突破的因子
• 績效衡量、管理溝通、策略溝通的管理工具
• 以策略為聯繫橋樑，指標是連結一連串的因果關係
• 指標是策略導向、市場導向、重點導向、未來導向
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企業為何需要平衡記分卡
企業願景障礙
僅有 5% 的員工瞭解
企業的營運策略
人力資源障礙
僅有25% 管理者的
獎金是與策略連結
學習障礙
百分之九十的
企業無法有效
執行策略
85% 經營團隊
每月投入低於一個
小時的時間討論策略
60% 的組織沒有
將預算與策略連結
企業營運障礙
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資料來源: fortune 雜誌
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平衡記分卡的作業流程
澄清並詮釋
願景與策略
溝通並連結策
略目標及量度
規畫、設定指標
校準策略行動方案
策略的回
饋與學習
將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。記分卡同時也鼓勵事
業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期
經營策略與績效。溝通，是記分卡成功的要素。
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平衡記分卡的展開模式
 平衡記分卡的四個展開步驟
1
What is My Vision(願景) of the Future?
Statement of Vision:
1. Strategic Frame Definition
2. Mission Statement
3. Vision Statement
2
To my shareholders
FINANCIAL
PERSPECTIVE
3
4
If I Succeed with My Vision, How Will I Differ?
To my customers
CUSTOMER
PERSPECTIVE
With my internal management
processes
INTERNAL
PERSPECTIVE
With my ability to innovate
and grow
INNOVATION AND
LEARNING
In Order to Succeed, What Must I Do Well? (What Are My Critical Success Factors?)
How Will We Know if We Are Succeeding or Failing? (i.e., What are the Critical Few Measurements?)
The Balanced Scorecard
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策略地圖&BSC展開後各項要素架構
策略 策略 衡量 目標 行動
議題 目標 指標 值 方案
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預算
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出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10
平衡的意義
內部
未來
長期
領先
財務
顧客 流程
外部
過去
短期
落後
學習成長
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整合性策略管理體系的架構藍圖
策略形成系統
重新思考策略形成
SWOT&五力分析
策略學習與回饋系統
策略因果
If Then 描述
修正平衡記分卡
策略具體行動化系統
平衡記分卡
構面
訂出行動方案
優先順序
分配預算以執
行
策略議題及
目標
指標
策略執行系統
策略行動方案
行動方案
高階策略
管理會議
差
異
. 分
實析
施
成
效
檢
討
前提假設測試
分析結果
•績效評估
•激勵獎酬
•因果關係假設
測試
日常營運流程
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策略地圖展開及其因果關係範例
短期(一年內完成,後續維護)
財 中長期(一年內不會著手進行)
務 短中長期(在短期內開始做,
面
且在一年內無法完成,並於不
同階段做到不同程度)
F1營收利潤成長
.F11
.F12
現有週邊商 創新服務商品利潤成長
品利潤維持 (車輛相關的週邊商品)
.C11
差異化商
品及服務
內
部
程
序
面
.C12
強化顧客服
務管理
.C21
新RVI
據點設立
. . . .
IP1知識平台建立及知識移轉
.IP11
強化資料
庫應用
.
.IP12
成功個案
分享
.
L1專業能力提昇
.
IP2強化執行力
.IP21
PDCA檢核
機制建立
.
.
.IP22
多元商品推
動流程
.
L2企劃能力提昇
F=財務面
C=顧客面
IP=內部程序面
L=學習與成長面
.F21
稅前淨利
2500萬
.F21
總營收
36億
C2提昇公司形象
C1提昇顧客滿意度
顧
客
面
F2營運目標達成
.
C3加強策略聯盟
.C31
加強供應商與下游廠
商提供滿足客戶商品
.C22
消費者口碑
建立
.
.
IP3提昇員工滿意度
.IP31
.IP32
良好的生涯 建構滿意的
規劃及培育 工作環境
.
.
L3多元商品開發能力
.
IP4營運管理卓越
.
.IP41
管理模式化
獎懲明確
.
L4據點主管營運管理能力
學
.L41
.L42
.L11
.L12
.L21
.L22
.L31
.L32
習
管理才能
學習型組
專業能力/ 教育訓練排
企劃能力教
成立創新
商品開發 供應鏈管理
與
教育訓練 織建立
戰力提昇 定及推行
育訓練
小組
能力
流程設計
成
長
面 IT基礎建設：網路+軟體佈建導入電子報, 據點電腦+單槍投影機佈建完成,進行使用者教育訓練
組織文化： 創新小組/查核小組/教育訓練小組深入每一環節,
進行組織差異診斷及修正
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平衡記分卡與專案經理
 寶貴的溝通工具
因果關係建立，聯結至組織的經營策略及願景
公司部門需創建部門記分卡聯結至公司目標
雇員及專案創建記分卡聯結至部門目標
級聯關係組成企業策略執行成效
個人作業績效
專案交付貢獻
業務支援部門作業成效
專案經理與業務經理溝通平台
如何做可支援或提高企業經營績效
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平衡記分卡應用效益
 當所有衡量項目資料被收集及整理後，便
可以計算不同價值驅動因子間之強度關係。
例如如果高實施成本和豐厚的利潤水準之間
的關係是弱關係，可以推斷該專案實施，其
產出的成果難以由其他(例如，財務績效)績效
衡量項目中衡量出。
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平衡記分卡的應用
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公司應用平衡記分卡方法
 卡普蘭和諾頓 （2001）概述的一個典型的公司如何應用
平衡記分卡方法：
每個組織應用它的方式不同
一般應用流程特性
1. 他們都有強有力的領導從上而下推動平衡記分卡的應用。
2. 他們將企業策略轉化成平衡記分卡。
3. 他們向下建立企業重要策略與作業的業務部門和支援部門間級聯
關係。
4. 他們將策略與每個人的日常工作連結，藉由設置個人短、中、長
期目標來強化企業策略的執行績效，並規劃實現預期的目標的獎
勵措施。
5. 他們將平衡記分卡整合納入組織的內部流程，建置融入於規劃及
預算管理的過程，並開發新的高效率及高效能報告及管理會議架
構。
 應用關鍵便是發展記分卡，此記分卡建置於因果關係上，
包括完整的績效元素，且各元素有相對績效衡量項目連
結如表1.1所示。
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典型部門平衡記分卡範例
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典型部門平衡記分卡範例(續)
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專案記分卡方法
 最低級別之單獨的專案，專案績效利用平衡記分卡來衡
量。
專案和組織的目標之間建立連結如表 1.2 所示
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平衡記分卡衡量元素
 內部流程面向整齊地映射到傳統的三重約
束上
 使用很多傳統的衡量項目(如此書所載）。
例如我們可以清楚地說明使用 ISO
10006:2003 標準的品質約束。
此標準提供了專案品質管理的指導。
它是適用于不同複雜性的、規模不同、時程
長短不同及不同的環境中或各類產品生產及
包含各式流程之專案。
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ISO 10006:2003 標準
 國際標準的專案品質管制基於
八項品質管制原則：
1.
以客為尊
2.
領導
3.
用人
4.
流程方法
5.
系統方法管理
6.
持續改進
7.
事實方法決策
8.
互惠互利的供應商關係
 這些特性定義請參酌表 1.3
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FedEx 案例
 聯邦快遞應用三個主要的衡量指標。
客戶價值創造指標
目標是要了解當前未得到滿足的客戶值，然後使用技術滿足需要。
最終，系統產生資訊應存儲以備日後分析用。
績效支援
目標是創建適當的工具讓前線員工使用聯邦快遞的龐大的資料庫
中的資訊提高他們個人的績效。個人業績以位置和地理單元累計，
並最終匯集為企業層級的統計資料。這些統計資訊可呈現在每個
公司中的桌上電腦螢幕上面
營業目標達成
讓員工和管理層獎勵機制與企業和客戶的目標做一連結。
 這些指標，形成聯邦快遞的平衡記分卡的基礎
 聯邦快遞企業”人、服務、利潤”理念，指導所有決策
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完善專案管理量測系統
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完善的績效測量和管理系統
 績效量測和管理系統需要一理論架構
需要明確和一致的績效量測架構，所有專案經理和工作人員瞭
解此一架構，且此架構支援目標達成。同時相關結果需要收集。
 有效的內部和外部溝通是成功的績效量測的關鍵
雇員、 流程所有者、終端使用者和利益相關者的有效溝通是成
功開發和部署專案管理-層級績效評價和管理系統的關鍵。
 結果之責任制必須清楚地分配及清楚的交代定義
專案經理必須清楚地交代何謂成功並確保工作人員瞭解他們的
責任來實現此目標。
 績效量測系統必須為決策者提供情報，不僅只是資料匯
集
績效量測應連結至策略目標和目的，並提供即時、相關和簡潔
資訊供各級的決策者使用，來評估實現預定的目標的進展情況。
這些衡量項目應產生效率資訊例如資源（人、 硬體、 軟體等）
轉換為商品和服務效率，與既定計畫目的間比較，及活動與作
業達成計畫目的效用。
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完善的績效測量和管理系統(續)
 補償、 獎勵及表揚，應與績效量測連結
績效評估和獎勵需要與專案成功建立關聯，即透過財
務與非財務獎勵做為績效講勵。這種聯繫讓員工更為
明確甚麼活動或工作對於企業重要。
 績效量測系統應該是正面的、非懲罰性的
最成功的績效量測系統不是“是非認知”系統而”學
習系統”，協助識別哪些作業是朝正確方向須持續，
及改善和哪些作業須更正或替換。
 應與員工、客戶和利益相關者公開分享朝計畫承
諾進行之結果及進展
績效量測系統資訊應公開和廣泛地與員工、最終使用
者、利益相關者、 和供應商共享使用。
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平衡記分卡架構應用
 如果使用得恰當，平衡記分卡方法提供了
一個架構，來實現這些目標。
“恰當”為實現目標的關鍵。
平衡記分卡不是所有的專案管理問題的靈丹
妙藥。
未實施得當不但未能解決績效問題，也不會
提高專案、業務單位和企業策略間的契合關
係。
 要恰當使用平衡記分卡，就必須認真規劃
和執行。
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專案管理辦公室
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專案管理流程
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企業專案特性
 一個特定的專案僅為任何給定的時間點典
型的組織內實施的多個專案之一。
 一個特定專案可能是一個特定的計劃的很
多專案其中之一。
 而計畫通常事關公司的策略
例如”成為一個電子書的經銷商”。在我們
的電子書範例中，可能有數個相關的專案連
結至此目標。一個專案可能是開發一個 Web
網站可以發售電子書。另一個專案可能是開
發將列印書籍轉換成電子書的軟體。
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企業專案特性(續)
 多數組織有數個的正在進行計劃進行中
這些均屬於企業之其一或多個策略實現之行動。
有些企業有數百個專案進行中，且正在進行專案均處於不同階
段。
因此需要投資組合管理提供業務和技術管理於所有這些計畫及
其專案，如圖1.3 所示。
 投資組合管理要求組織一次管理多個專案，因此創建幾

個棘手的問題 （杜利、拉普頓和奧沙利文 2005年）；其
中較受重視的議題如表1.4所示。
不僅每個專案需要來衡量，作為一個組合亦應進行整體
的評估，表 1.5為組合管理內部流程衡量指標及標準範例。
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組合專案管理
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組合專案重要議題
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內部經營流程組合相關衡量指標範例
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PMO 職責
 投資組合管理通常於專案管理辦公室 (PMO)執行
PMO是定義和維護組織流程標準
PMO 致力專案執行時之標準化實現
PMO 是在實踐專案管理和專案執行時紀錄文檔、指導和衡量標
準的來源
 好 PMO 將基於公認的行業標準方法建立企業專案管理
原則
越來越多，影響力行業認證計畫如 ISO9000 和瑪律科姆 · 波多
裡奇國家品質獎 （見附錄） 如 Sarbanes–Oxley政府監管要求
和經營流程管理技術如採用平衡記分卡推動組織建立標準化流
程。
 如果公司從投資的角度看管理專案 — 著重於價值、風險、
成本，和效益關係—增加價值降低成本，這是投資組合
管理的主導原則。
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內部流程代表性績效指標
 現在很明顯的 PMO 的主要重點是標準化。為此目的，
PMO 須建立完善績效衡量系統。以下衡量標準提供內部
流程代表性的衡量指標：
 專案需求書提交、批准、延遲，和拒絕總數
 專案需求書被投資組合管理組於第一回合專案需求書核准流程





批准的總數（提供的專案需求的品質指標）
專案需求書被投資組合管理組於第二及以上回合專案需求書核
准流程批准的總數（為詳細的專案規劃時間提供努力及投資回
報的基準）
流程時間和成本
透過投資組合管理調整專案資源分配(全部專案、專案取消、專
案延遲及專案的核准)
資源利用： 每個人力資源百分比利用率（超過 100%,，80%至
100%，80 %以下，專案人員不足，員工相關的風險）
取消啟動的專案（專案績效、降低投資組合的資金，降低優先
和風險增加）
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PMO的設立
 PMO不是在行業中的普遍存在的
如果組織想要認真地提高績效並標準化專案
管理績效評估，建議採用PMO
 架構 PMO 本身即是一個專案，其中包括
三個步驟
收集建冊
分析
管理
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設立PMO步驟
 應建立所有倡議的完整清單
資訊如專案的發起人和擁護者、利益相關者、與企業目標的策略
契合、估計費用，專案效益等均須收集建冊。
 一旦清冊完成和驗證完成，清冊上所有專案應被分析。
應成立一個督導委員會，此會須深入瞭解組織的策略目標和策略
的優先序，並將專案對映於總體策略地圖上
此分析步驟的輸出是產出一個專案優先序的清單
優先順序建立是根據評估督導委員會所訂定的準則
不同的組織會有不同的準則
 例如其一公司可能會決定，成本效益比決定優先序，某些公司可能
會考慮戰略的重要契合。
在分析步驟應創建平衡記分卡。記分卡要微調在訂定優先序階段，
實際上在管理步驟中使用。
 投資組合管理不是一次性的事件。它是一個不斷的過程，
必須管理
專案必須根據不斷變化的優先序和市場情況不斷重複評估。
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標準化特定專案之管理流程
 有兩個主要專案管理方法體系。
專案管理機構的知識體系 (PMBOK)，即在美國最為普遍，此
一體系認為所有典型專案均包含五個基本過程組： 啟動、規劃、
執行、控制和監測，和結案。
PRINCE2，從英國發展出的專案管理，並在 50 多個其他國家
流行，PRINCE2定義各種不同的子進程，但組織這些到八個主
要流程： 開始專案、規劃、啟動、指導專案、控制一個階段、
管理產品製造、管理階段邊界和關閉專案。
 PRINCE2 和 PMBOK 均包括一套流程和關聯的子過程。

這些可以用來制定相關標準體系，如表1.6中所示。
由於 PMO 是個的專案協調中心，負責專案管理相關的
所有東西，因此專案管理平衡記分卡應為此部門轄管的
範圍。
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專案管理流程成熟度模型(PM)2及協作
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專案管理成熟度模型
 PM2 模型確定並定位
一個組織相對於其他
組織專案管理水準
(Kwak Ibbs 2002)。
不同的專案管理過程
成熟度模型，他們均
發展自卡耐基梅隆大
學軟體工程研究所為
提高軟體發展流程的
品質所產出CMM(能力
成熟度模型)。
PM2 模型定義了五個
步驟，如圖 1.4 中所示。
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專案管理成熟度模型(續)
 不少組織仍徘徊在第一級(Ad Hoc)第二級計畫級
別之間
此層級，僅應用一些非常基本的專案管理技術，通常
為使用的一些專案管理工具 (例如，Microsoft
Project)。此類別公司通常專案管理的應用局限於部
分特定的專案經理和整個公司未規範專案管理標準化
流程。
 建立 PMO會迅速加快企業專案管理技術的發展，
當績效衡量和管理加入流程便已達第4級。
 努力提高績效的公司，會不斷持續的學習成長，
此時已達第五級。
此級別公司會建立其對等中的其他公司作為與自身比
較之標竿公司。
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PM2
 在 PM2 模型中
關鍵流程、組織特徵和重點領域均被定義，
如表1.7 所示。
每個成熟度級別
有一組關鍵專案管理流程和集中的關鍵領域的特
點
當映射到四個平衡記分卡四個軸度，PM2 成為專
案管理最佳實踐和過程的標準及參考點。
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PM2 (續)
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PM2 (續)
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專案團隊組成
 專案團隊的組成已趨於更加分散
有些專案團隊為虛擬團隊
有些組成跨公司專案團隊
 因此，績效衡量須考量分散式的專案團隊的衡量系統。
在汽車工業中數個團體針對此類議題共同制定新的專案管理方
法和流程 (Niebecker, Eager, and Kubitza, 2008)讓協作環境提升
工作流程的效率。
德國專案管理組織 (GPM e.V.)、 PMI 汽車專業小組、 汽車工業行
動集團 (機動車)，和其他機構共同成立專案來開發汽車產業之協
同產品開發方法、模型和架構、資料交換、品質標準和專案管理。
這項努力的重要產出是 ProSTEP iViP 參考模型用來管理跨公司汽
車產品開發時間、任務和專案中的溝通
(http://www.prostep.org/en/)。
 典型的獨立專案的一組重要因子及 KPI 如表 1.8 中。
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一般專案
代表性關鍵
因素及KPI
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ProSTEP 應用調整
關鍵因子及KPI
 使用ProSTEP 參
考模型指南
Niebecker, Eager,
and Kubitza (2008)
以表 1.8 中的重要
因子和 KPI為基礎
探討出兩個或更多
的公司合作專案環
境中所需的重要因
子和 KPI如表 1.9
所示。
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End of Chapter 1
 專案運作環境廣泛複雜，專案經理人不僅須對特定
專案內容了解，還須對各個利害關係人組織關係及
行為。
 專案經理人須了解所有利害關係人的需求 (i.e.,
project team, management, end users, inter- and
extra-company partners, etc.) 且須於預算內、規範
時程內產出符合品質要求的產品
 唯一的途徑為透過專案層級的平衡記分卡建立專案
管理流程績效標準並進行績效的量測
 藉由專案管理的觀點與平衡記分卡關係
介紹平衡記分卡的基礎。
平衡記分卡被探討和組織和人員、流程、技術和產品間關係
組織和人員、 流程、技術和產品是組織的個別專案、計畫及合作
的元素。
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