Transcript 企业项目管理 目标 方法 思想 机制 任务 组织 流程 资源 主讲：欧立雄 ©欧立雄/Lixiong OU,2009 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 第5章 企业项目管理机制    项目选择与 决策机制 资源配置与 整合机制 绩效考评与 激励机制   ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 信息沟通与 积累机制 项目管理能力 持续改进机制 项目化管理机制      项目选择与决策机制 资源配置与整合机制 信息沟通与知识积累机制 绩效考评与激励机制 管理能力持续改进机制 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 项目选择与决策机制    项目是企业生存和发展的关键，项目的选 择应当与企业战略目标保持一致。 项目选择与决策机制的要点是建立规范化 的项目选择程序和科学的评价标准。 项目选择的“门径”方法，是一种层层把关 的方法。 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 P5 Projects Assignment is approved Project plan is approved Idea is recorded 项目选择的过程 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 X P4 P1 P2 P3 项目组合选择过程 战略规划 企业战略目标 业务单元 规划 项目建议 预评估 筛选 项目组合 管理 未批准 未批准 超出组织能力 项目管理 批准 项目选择 中止 项目排序 确定组合 组合调整 组合 监控 批准 批准 继续进行项目 新项目建议 批准 组合收尾 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 项目选择决策过程 管理层级 高层管理 时间 战略目标、 方针、优先 级 确定优先 级 正式的项 目需求 建议初步 审查 中层管理 想法和 需要 技术层面 产生项目 建议 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 形成大型 计划 形成初步 审查报告 ，产生建 议清单 形成详细 计划 项目选择与决策机制  评估以下问题 - - - 该项目是否与企业的战略目标具有一致性？ 企业是否有足够的人力、财力和其他资源实施该项目 ？ 项目在预算内、在规定的时间内按预定的技术标准完 成的概率有多大？ 项目的结果能够为客户提供价值？ 新发起的项目同企业正在进行的项目是否存在冲突？ 企业能否处理可能伴随项目产生的风险和不确定性？ ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 项目选择与决策系统 内部用户 项目选择团队的环境 团队1 成员 … … … 团队1 的协调者 外部用户 SEVERS 团队n 成员 团队1 … 团队 n 的协调者 团队n LOCAL SEVERS GLOBAL SEVERS 项目选择团队管理系统 评价指标 选择模型 项目建议 评价人员 项目选择资源管理系统 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 资源配置与整合机制  资源配置 -  资源静态配置：部门/归属 资源动态配置：项目/使用 资源整合 - 内部资源整合：跨部门 外部资源整合：跨组织 ©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院 信息沟通与积累机制    企业项目管理信息流规划 企业项目管理信息平台（PMIS） 企业项目管理知识体系——积累机制 ©欧立雄＠

企业项目管理
目标
方法
思想
机制
任务
组织
流程
资源
主讲：欧立雄
©欧立雄/Lixiong OU,2009
©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院
1
第5章 企业项目管理机制



项目选择与
决策机制
资源配置与
整合机制
绩效考评与
激励机制


©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院
信息沟通与
积累机制
项目管理能力
持续改进机制
2
项目化管理机制





项目选择与决策机制
资源配置与整合机制
信息沟通与知识积累机制
绩效考评与激励机制
管理能力持续改进机制
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3
项目选择与决策机制



项目是企业生存和发展的关键，项目的选
择应当与企业战略目标保持一致。
项目选择与决策机制的要点是建立规范化
的项目选择程序和科学的评价标准。
项目选择的“门径”方法，是一种层层把关
的方法。
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4
P5
Projects
Assignment is
approved
Project plan
is approved
Idea is
recorded
项目选择的过程
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X
P4
P1
P2
P3
5
项目组合选择过程
战略规划
企业战略目标
业务单元
规划
项目建议
预评估
筛选
项目组合
管理
未批准
未批准
超出组织能力
项目管理
批准
项目选择
中止
项目排序
确定组合
组合调整
组合
监控
批准
批准
继续进行项目
新项目建议
批准
组合收尾
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6
项目选择决策过程
管理层级
高层管理
时间
战略目标、
方针、优先
级
确定优先
级
正式的项
目需求
建议初步
审查
中层管理
想法和
需要
技术层面
产生项目
建议
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形成大型
计划
形成初步
审查报告
，产生建
议清单
形成详细
计划
7
项目选择与决策机制

评估以下问题
-
-
-
该项目是否与企业的战略目标具有一致性？
企业是否有足够的人力、财力和其他资源实施该项目
？
项目在预算内、在规定的时间内按预定的技术标准完
成的概率有多大？
项目的结果能够为客户提供价值？
新发起的项目同企业正在进行的项目是否存在冲突？
企业能否处理可能伴随项目产生的风险和不确定性？
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8
项目选择与决策系统
内部用户
项目选择团队的环境
团队1
成员
…
…
…
团队1
的协调者
外部用户
SEVERS
团队n
成员
团队1
…
团队 n
的协调者
团队n
LOCAL SEVERS
GLOBAL SEVERS
项目选择团队管理系统
评价指标
选择模型
项目建议
评价人员
项目选择资源管理系统
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资源配置与整合机制

资源配置
-

资源静态配置：部门/归属
资源动态配置：项目/使用
资源整合
-
内部资源整合：跨部门
外部资源整合：跨组织
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信息沟通与积累机制



企业项目管理信息流规划
企业项目管理信息平台（PMIS）
企业项目管理知识体系——积累机制
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一个重要理念


“一个问题在一个组织中只能出现
一次！”
如何实现？
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积累机制——企业项目管理知识体系
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绩效考评与激励机制


绩效考评体系
激励机制
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EPM绩效考评体系框架
企业战略目标和规划
考评目的
考评要求
考评原则
组织/个人考评指标
考评指标标准的方法确定
项目经理
企业
组织考评
反馈
组织/个人考评指标标准
资源部门
部门经理
项目团队
企业员工
给出考评结论
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个人考评
反馈
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项
目
经
理
绩
效
考
评
指
标
体
系
项目总体成效
项目是否按时完成
项目的功能要求是否达到
项目的质量要求是否达到
项目是否在预算范围内完成
项目成果具有怎样的推广性
时间管理成效
项目执行过程中时机的把握
项目执行过程中时限管理规范化程度把握
项目执行过程中的工作时间效率
团队管理成效
角色到位率
群体凝聚力的水平
团队工作意愿的强弱
激励强度
工作协调成效
与客户间的协调成效
团队内部的协调成效
上下级的协调成效
项目团队间的协调成效
与资源部门的协调成效
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对派出员工采用的技术方案是否把关
技术管理成效
制定的技术标准是否详细、科学
开发新业务的能力
对本专业发展情况的了解程度
资
源
部
门
经
理
绩
效
考
评
指
标
体
系
是否分派合适的人员到项目组工作
员工管理成效
是否对员工进行技术培训
是否对员工进行技术等级考核与鉴定
是否关注员工的长期发展
是否为项目提供了适合的资源
工作协调成效
是否为项目提供了应有的行政支持服务
本部门内运作与运作之间的协调程度
决策的效率
运作工作成效
（混合型企业）
关注的频率
计划的科学性
组织的有效性
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能否为自己的工作制定科学合理的计划
能否在工作中发现问题并选找出快速解决的方案
业绩考核
企
业
员
工
绩
效
考
评
指
标
体
系
能否提出新的技术方案
能否快速、低成本、高质量的完成任务
除完成项目任务外，资源部门的运作任务完成情况
技术能力及业务专长水平
能力考核
技术能力及业务专长提高程度
沟通与表达能力提高程度
工作纪律性
工作主动性
态度考核
工作协作性
工作责任心
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分组讨论

请讨论基于MBP的企业绩效考评体系与激
励机制
-
-
考评的主体与客体
考评的导向与要点
薪酬体系
激励机制
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19
项目管理能力持续改进机制
——项目管理成熟度模型





项目管理成熟度的概念
项目管理成熟度模型的概念
项目管理成熟度模型的基本特征
典型项目管理成熟度模型介绍
项目管理成熟度模型的应用
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项目管理成熟度的概念(1)


项目管理成熟度（Project Management
Maturity）的概念是在软件开发过程能力
成熟度（Capability Maturity）概念的基础
上衍生而来的，因而项目管理成熟度本质
上是指“项目管理能力成熟度”
一个组织项目管理能力的提升不是一蹴而
就的事情，它需要经历一个不断探索，不
断完善的过程，由不成熟到成熟，由低级
到高级，最后达到自我完善、持续改进。
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项目管理成熟度(2)



项目管理成熟度（Project Management
Maturity）的概念是由早期的项目管理过
程成熟度（Project Management Process
Maturity）概念演变而来的。
项目管理实践表明，项目管理的过程将会
影响到项目的成败。
项目成功的一个关键因素在于项目有一套
合适的过程。
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22
项目管理成熟度(3)


需要一个“量”来度量项目管理过程能力的
水平，由此提出了“项目管理过程成熟度”
的概念。
项目管理过程成熟度是项目管理过程改进
的一个重要概念，它可以用来界定项目管
理过程得到清晰的定义、管理、测量、控
制以及有效的程度，以便发现问题并加以
改进。
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23
项目管理成熟度(4)


项目管理过程成熟度已成为代表一个组织
项目管理能力的关键指标，但并非唯一的
指标。
以下两个项目管理成熟度水平不同的组织
的对比分析表，将有助于对项目管理成熟
度概念的认识和理解。
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不成熟的与成熟的项目管理组织对比
对比方面
不成熟的项目管理组织
没有明确规定角色和职责
每个人在做自己认为重要的事情
常会发生重叠和不清楚的所属关系




角色与职责已有明确规定
相互关系无重叠
有明确的目标和度量方法
能够体现持续改进过程的机制
处理变更的方式 
每个人都按照自己的想法做事


人员遵循一个规划好的文件化过程
可分享取得的经验
对发生问题的反应


无秩序的混乱现象随处可见

“救火”方式解决出现问题的情况经
常发生
崇拜个人英雄主义


有时延迟交付产品或超出预算
如有估算也不可靠



估算准确
项目得到有效的控制和管理
目标一般能够达到
奖励的对象是“救火队员”

奖励那些防火者而不是救火者
角色与职责
可靠性



成熟的项目管理组织
对工作人员的奖励
预见性


质量不可把握，它依赖于个人

进度和预算不能根据以往的经验确定 
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根据已有的知识和专业规则对发生问题
进行分析和处理
项目的进度和项目的质量均可预见
进度和预算可根据以往项目的经验确定
25
项目管理能力持续改进机制


长期性组织要加强其项目管理能力的建设
，须建立项目管理能力评价与持续改进升
机制。
项目管理成熟度模型（Project
Management Maturity Model）是一种组织
项目管理能力持续改进的机制。
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26
项目管理成熟度模型(1)



项目管理成熟度模型即描述如何提高或获
得项目管理能力的过程框架。
“项目管理成熟度模型”概念的提出源自软件
过程“能力成熟度模型”（Capability
Maturity Model，简称为CMM）。
SEI于1991年率先在软件行业提出了软件
过程能力成熟度模型（简称为SEI-CMM）
。
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27
项目管理成熟度模型(2)

许多种基于CMM的模型，典型的有
-
-
P-CMM：人员能力成熟度模型，用于人力资源开发
。
SA-CMM：软件获取能力成熟度模型，任务是提高软
件获取方能力的成熟度。
IPD-CMM：集成产品开发能力成熟度模型，用于产
品开发过程管理。
SE-CMM：系统工程能力成熟度模型，用于大型复杂
系统的组织管理。
SEE-CMM：系统安全工程能力成熟度模型，用于系
统安全工程过程管理。
PMMM：项目管理成熟度模型，用于评价与改进组织
的项目管理能力。
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28
现存的多种项目管理成熟度模型(1)





美国项目管理学会（PMI）提出的组织项目管理
成熟度模型（Organization Project
Management Maturity Model）,简称为OPM3；
美国Harold Kerzner博士提出的5层次项目管理
成熟度模型，简称为K-PMMM；
Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型；
James & Kevin的项目管理成熟度模型。
由Young Hoon Kwak博士和C. William Ibbs博士
联合开发的伯克利项目管理过程成熟度模型
(Berkeley Project Management Process
Maturity Model)，简称为(PM)2；
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现存的多种项目管理成熟度模型(2)





美国微构技术公司(Micro Frame Technologies, Inc.)和项
目管理技术公司(Project Management Technologies,
Inc.)开发的5级项目管理成熟度模型，简称为MF-PMMM
；
美国项目管理解决方案公司（Project Management
Solutions）的5级项目管理成熟度模型，简称为PMSPMMM；
澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(Knapp & Moore
Pty Limited)的4级项目管理成熟度模型，简称为KMPMMM；
国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蜘蛛网
模型，即IPMA-PM3；
美国KLR咨询公司的5级项目管理成熟度模型；
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30
项目管理成熟度模型的基本特征(1)

建立项目管理成熟度模型的目的都不外乎
两个方面：
-
-
提供一种项目管理能力度量与评价的途径和
方法；
提供一种项目管理能力改进与提升的途径和
方法。
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31
项目管理成熟度模型的基本特征(2)

项目管理成熟度模型的主要用途：
-
-
-
用于衡量某一组织的项目管理能力水平，作
为判断该组织是否具备承担某一特定项目所
要求的项目管理能力的依据；
用于衡量某一组织自身的项目管理能力状况
，与成熟度模型所定义的相应能力等级的具
体要求相比较，找出差距并实施改进，以提
升组织自身的项目管理能力层次；
用于新建组织项目管理能力设计或现存组织
能力改进的目标设计和过程设计的参考。
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32
项目管理成熟度模型的基本特征(3)

项目管理成熟度模型是一种对“组织”的项目
管理能力进行评价与改进的途径和方法。
这里“组织”的概念是广义的，它既包括像企
业、研究院所、政府部门这类长期性的组
织，也包括像“项目团队”这类面向任务的临
时性组织。
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33
项目管理成熟度模型的基本特征(4)

目前绝大多数项目管理成熟度模型都是基于“项
目管理过程能力”的成熟度进行评价的。项目管
理能力是一个综合性的指标，是人员能力、过
程能力、技术能力等多方面能力的综合反映。
然而项目管理能力作为一种管理能力，由于管
理有着“科学性”和“艺术性”双重属性，因而管理
能力的评价很难有全面且惟一的标准。因此，
项目管理成熟度模型的构建大多从其便于“评价”
与“改进”的目的出发，关注项目管理的“科学性”
方面，基于“过程保证质量”的理念，重点对可视
性强、可检查性好的“过程”能力进行评价。
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项目管理成熟度模型的基本特征(5)

多数项目管理成熟度模型有着类似的结构
和基本的构成要素：
项目管理成熟度模型(PMMM)
领域(Domain)
能力(Capability)
1 to n
1 to n
过程域类别
(Process Area Categories)
1 to n
能力等级
(Capability Levels)
应用于每个过程域
过程域(Process Areas)
基本实践
(Base Practices)
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1 to n
典型特征(Common Features)
通用实践
(Generic Practices)
35
项目管理成熟度模型的基本特征(6)

项目管理成熟度模型通常由“领域”和“能力”两个部分组成：
-
-
“领域”部分定义了从哪些方面去衡量项目管理的成熟度，鉴于目前
国际上绝大多数项目管理成熟度模型仅限于“过程能力”成熟度的评
价，因而在项目管理成熟度模型中引入了“过程域”(Process Area，
PA)的概念。过程域是指一组定义好的项目管理过程，当这一组过
程共同发生作用时，就能实现某一特定的目标。每一个过程域又包
括1个或多个“基本实践”（Base Practice），也称为“特定实践”（
Specific Practice）,这些“基本实践”也就是完成某一特定目标所需
要的最基本的过程。过程域也可以隶属于某一“过程域类别”（
Process Area Category）。
“能力”部分定义了不同项目管理能力成熟度水平应达到的基本要求
，因而首先需要定义项目管理成熟度的“能力等级”（Capability
Levels），每一个能力等级又通过一些“典型特征”（Common
Features）来定义该级别应达到的基本要求，为便于比较衡量，每
一项基本要求又具体化为一些“通用实践”（Generic Practices）,这
些“通用实践”通常是在大量实践基础上总结提炼出来的被认为是应
该做的活动或比较有效的做法，在成熟度模型中作为应该达到的要
求或努力的方向。
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36
项目管理成熟度模型的基本特征(7)

项目管理成熟度模型的价值在于为人们提供了一种
从哪些方面（模型所定义的过程领域）衡量一个组
织的项目管理能力达到了何种程度（模型所定义的
不同能力等级）的途径与方法，通过评价也可以找
出需要改进的方面。“领域”部分所定义的每一个过
程域与“能力”部分所定义的各个能力等级相对应，
通过比较、衡量，可确定组织的某一过程域位于哪
一个能力等级，如下页图所示。如果所定义的某个
级别相应的全部关键过程域均达到了相应级别的要
求，则认定组织的项目管理成熟度达到了该级别。
否则，尚未达到要求的过程域，即是需要改进的方
面。
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项目管理成熟度评价示意图
过程域1
过程域2
过程域3
过程域4
…
过程域n
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅳ级
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Ⅴ级
38
项目管理成熟度模型的基本特征(8)

从项目管理成熟度模型的基本结构和构成要素看，
各种项目管理成熟度模型的主要差别就在于“能力等
级”和“过程域”的定义不同。下表是CMM及几种主要
的项目管理模型的“能力等级”名称对照表，从名称
上看，各种项目管理成熟度模型对“能力等级”的定
义有一定的类似性,大多数模型的最低级表明了项目
管理的自由摸索阶段，在较高级别中大多提倡基准
比较（Benchmarking）的概念和方法，最高级则反
映了持续改进、不断优化的过程；从内涵上看，不
同能力等级实质上代表了对项目管理要素要求的广
度与深度的不同，如下图所示，能力等级越高，涉
及的管理要素越多，对要素的要求也越高。
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各种成熟度模型相应能力等级名称
模型名称
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
Ⅳ级
Ⅴ级
SEI-CMM
Initial
（初始级）
Repeatable
（可重复级）
Defined
（已定义级）
Managed
（已管理级）
Optimizing
（优化级）
（PM）2
Ad-hoc
（摸索级）
Planned
(已计划级)
Managed
（已管理级）
Integrated
(集成级)
Sustained
(持续级)
MF-PMMM
Ad-hoc
（摸索级）
Abbreviated
(简略级)
Organized
(已组织级)
Managed
（已管理级）
Adaptive
（适应级）
KM-PMMM
Seat of Pants
(摸索级)
Aware
(觉醒级)
Competent
（胜任级）
Best Practice
（最佳实践）
K-PMMM
Common Language
(通用术语)
Common Processes
(通用过程)
Singular
Methodology
（单一方法）
Benchmarking
（基准比较）
PMS-PMMM
Initial Process
（初始级）
Structured Process &
Organizational
Managed Process
Standards
Standards and (已管理的过程)
Institutionalized
（结构化过程和标准）
Process
(组织化标准和制度
化过程)
Optimized Process
(优化的过程)
Standardizing
标准化级
Continuously
Improving
持续改进级
PMI-OPM3
Measuring
可度量级
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Controlling
可控制级
Continuous
Improvement
(持续改进)
40
项目管理成熟度等级定义示意图
深度
★Ⅴ级
★Ⅳ级
★Ⅲ级
★Ⅱ级
广度
过程域
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41
项目管理成熟度模型的基本特征(9)

应用项目管理成熟度模型开展项目管理能力评
价与改进的过程，实质上是一种类似基准比较
（Benchmarking，国内也叫“标杆分析”)的过程
。开发或选择一个恰当的项目管理成熟度模型
，其中各能力等级所定义的要求就是“基准”，依
据所定义的“领域”（过程域）逐一进行比较，并
对比较的结果加以综合，从而完成对组织项目
管理能力层次的定位或找出差距加以改进。
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42
PMI的组织项目管理成熟度模型（OPM3）


OPM3为组织提供了一种测量、比较、改进项目
管理能力的方法和工具。PMI对OPM3的定义是
：它是评估组织通过管理单个项目和组合项目
来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还
是帮助组织提高市场竞争力的工具。
OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力
的基本方法，并使他们的项目与其组织战略紧
密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知
识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作
为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以
及制定改进计划。
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43
PMI-OPM3的主要用途




通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方
向。OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机
进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和
以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的
效果，以便指导今后的改进；
通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争
力；
商家通过评价、改进和宣传，提升组织形象；
业主要求承包商按照OPM3模型的标尺达到某级
成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一
种项目控制的手段。
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44
PMI-OPM3的主要特征




三个视图
四个等级
五个过程
九个领域
持续改进
可控制级
可测量级
标准化级
单项目管理
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大型项目计划管理 项目组合管理
45
组织项目管理五个过程
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PMI, PM3
46
雷达图模型:德国大众研究结果
project management
Results: Dimensions of Successful project management
Top management support
3
Comprehensive training
Use of methods
2
1
Participative
management style
PM Culture
at all hierarchical
levels
Career options
for project managers
Company wide standardization of PM
IT
Automotive
18
PM successful
18
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47
项目管理卓越模型
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48
面向项目管理团队的PM成熟度模型
项目
阶段
计划
高成
熟度
50
较低成
努力的
百分比 熟度 百分比 目标 百分比
50%
20
10%
30
21%
执行
25
25%
80
45%
60
42%
控制
10
10%
45
25%
30
21%
收尾
15
15%
35
20%
20
16%
合计
100
180
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140
49
企业项目管理成熟度模型建设


选择一种恰当的成熟度模型不失为一种构
建项目管理能力持续改进机制的有效途径
一个组织也可以根据其基本原理，自行设
计构建项目管理成熟度模型
©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院
50
神舟项目管理成熟度模型
（SZ-PMMM）
结
束
阶
段
E级
实
施
阶
D级
段
项目级组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMM-P)
新
C级
级
创
开
发
阶
段
概
念
阶
B级
级
用
专
段
度
进
计划
成
费用
启动
目
标
通
级
用
D级
风
险
沟通
管
人力
购
采
资源
范围
E级
A级
质量
收尾
控制
执行
集
C级
理
B级
理念与文化
结构
过程
方法
人员
A级
企业级组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMM-O)
©欧立雄/Lixiong OU,2005
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51
神舟飞船项目管理成熟进程(1)
管理成熟度
图例:
■
组织
◆
规范
★
方法
●
要素
▲
文化
★
★ ★
◆
★
★◆
■■
●▲
●●
★ ▲
■
◆
◆
●
◆
●
▲
★
▲
●
★
■
1992
◆
◆
1993
年度
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
图13- 8 神舟飞船项目管理里程碑事件
©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院
52
神舟飞船项目管理成熟进程(2)
管理成熟度
★
★
★
★
年度
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
图13- 9 神舟飞船项目管理成熟历程示意图
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53
两个不等式


项目管理过程能力并不能完全等同于项目
管理能力
长期性企业组织的项目管理能力并不能完
全等同于其临时性项目组织的实际项目管
理能力
©欧立雄＠ 西北工业大学国际项目管理研究院/管理学院
54
SZ-PMMM开发的目的



对神舟飞船项目办公室这类项目级组织的项目管理能力
进行评价以持续改进其项目管理能力；
对神舟飞船分系统及单机研制承担单位这类企业级组织
的项目管理能力进行评价，以选择具备能力的单位或促
进承担单位项目管理能力的改进，从而保障系统级项目
管理的有效集成；
建立神舟飞船项目办公室这类项目级组织与其依托的企
业级组织——中国空间技术研究院之间的项目管理能力
提升互动机制，以加速提升多项目背景下企业级项目管
理能力成熟度，从而达到提升每个具体的项目级组织项
目管理能力的目的。
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55
神舟项目管理成熟度模型
（SZ-PMMM）

由两个相对独立的项目管理成熟度模型组成的
集成模型
-
-
企业级长期性组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMMO)
项目级临时性组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMMP)
企业级组织的项目管理能力实质上是一种
项目管理能力基础，意味着该组织成功管
理项目的可能性的大小;项目级组织的项目
管理能力才是一种实际的项目管理执行能
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56
力，决定着项目的成败。

企业级组织与项目级组织项目管理能力提升
互动机制示意图
创新级
专用级
创新级
专用级
创新级
专用级
创新级
专用级
创新级
专用级
通用级
通用级
通用级
通用级
优化级
集成级
控制级
规范级
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摸索级
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57
神舟项目管理成熟度模型的结构
神舟飞船项目管理成熟度模型(SZ-PMMM)
领域(Domain)
能力(Capability)
其他管理领域(1 to n)
企业级组织能力等级(A to E)
项目级组织能力等级
(A to E plus 0 to 2)
过程域类别(1 to n)
管理子域(1 to n)
应用于每个子域或过程域
过程域(1 to n)
1 to n
典型特征(Common Features)
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基本实践
(Base Practices)
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通用实践
(Generic Practices)
58
神舟项目管理成熟度模型的结构
项目管理能力
水平
指示
成熟度等级
度量
包含
关键领域（KA）
关键子域（KSA）
达到
包含
关键过程域（KPA）
达到
目标
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59
SZ-PMMM-P能力等级定义
持续改进级
量化控制级
整体规范级
系统策划级
初始级
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60
SZ-PMMM-P能力等级及其特征一览表
等级
名称
描述
典型特征
A
初始级
(Ad-hoc)
因人而异的经验式、个 
性化管理。
无统一的管理规范和要求
无统一的标志性文档
B
系统策划级
(Management Planning)
有意识地管理，管理有 
计划。



全面的管理策划
全面的计划管理
全生命周期的动态策划
任务明确、责任落实、措施有保障
项目管理计划（Project
Management Plan）
强调体系的完整性
职责定义规范化
管理过程规范化
方法与工具规范化
文档规范化
项目管理手册（Project
Management Handbook）





C
整体规范级
全面的规范化管理。
(Systematic Standardizing)
D
量化控制级
精细化管理，可量化、 
(Measuring & Controling)
可追溯、可预测、
可控制。





E
持续改进级
(Continuous Improving)
动态优化的管理。



标志性文档
决策有依据（时间、费用、资源等估计有依 项目管理知识库（Project
据）
Management Knowledge
经验有积累（成功的经验与失败的教训）
Database）
应变有预案（风险管理）
检查有标准（质量标准、工作标准）
控制有措施（政策、策略与方法）
有项目管理信息系统支持
项目管理改进工作制度化
项目管理指南(Project
关注变化、动态的项目管理评估与改进
Management Guidelines)
关注项目独特性，原则性管理要求与最佳实
践相结合，提倡创新
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61
SZ-PMMM-P关键领域及其目标定义
关键领域
（KA）
目标
项目团队包括项目团队文化和项目管理人员两个要素：
 项目团队文化反映了管理成熟度“软”的方面，项目要求有所倡导的
团队文化，现代项目管理核心理念，价值观与行为准则；
 项目管理人员反映了项目管理成熟度“人”的能力方面，须符合专业
资质要求
集成管理有集成的理念及规范的集成管理过程和方法
要素管理 有技术状态管理、进度管理、质量管理、经费管理、人力资源管理、物
资保障管理、沟通与信息管理、可靠性安全性管理、风险管理、软件
工程化管理等全要素管理策划与管理规范
管理过程启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程的定义与规范
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62
SZ-PMMM-O能力等级及其特征一览表
等级
等级名称
描述
典型特征
A
摸索级
不统一的管理
 过程不正规，个别的过程混乱，不可
预测
B
规范级
标准化的管理
 项目管理受到重视
 以往成功的项目经验可重复
 项目管理过程得到定义
C
控制级
可控制的管理
 具备一定的集成能力
 项目管理过程在实施中得到遵循
 各种管理要素可控制
D
集成级
集成化的管理
 项目管理各要素全面集成在一起
 项目管理过程得到量化与控制
E
优化级
持续改进的管理
 定期评审、改进项目管理过程
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63
SZ-PMMM-O项目级组织成熟度附加等级

为了适应企业级组织内多项目管理的需要
，反映出企业级组织内各个项目级组织项
目管理能力的差异性，强化项目级组织项
目管理能力提升对企业级组织项目管理能
力提升的互动作用，在SZ-PMMM-O企业
级组织项目管理能力等级定义的基础上，
增加定义了面向企业级组织中项目级组织
项目管理能力的3个附加等级。
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64
SZ-PMMM-O项目级组织项目管理成熟度
附加等级及其特征一览表
等级等级名称
0
1
2
特征
通用级 沿用项目依托组织的项目管理模式与规范，无
明显差异
专用级 在组织项目管理模式与规范体系下，针对本项
目的独特性形成具体化的管理规范，无原则
性差异
创新级 针对项目的特点及其动态性，在实践中不断优
化，开展项目管理过程与方法创新，推动组
织项目管理能力的持续改进
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65
SZ-PMMM-O项目级组织项目管理成熟度
附加等级组合一览表
等级
A级
0
摸索级
B级
C级
D级
E级
规范-通用级 控制-通用级 集成-通用级 优化-通用级
1
摸索-专用级 规范-专用级 控制-专用级 集成-专用级 优化-专用级
2
摸索-创新级 规范-创新级 控制-创新级 集成-创新级 优化-创新级
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SZ-PMMM-O关键领域及其目标定义
关键领域（KA）
目
标
组织
适宜于“按项目进行管理”（MBP）的组织结构，有利
于面向目标灵活整合组织内外部资源，有处理好项
目的临时性与组织的长期性之间关系的机制
过程
有系统的经定义的规范过程作为支撑与保障
方法
广泛运用现代先进的管理方法与图表工具
人员
对人员的基础素质有明确的要求，有人员能力提升机制
与评价标准
企业文化
有共同的价值观与行为准则
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67
神舟项目管理成熟度模型的特点(1)

SZ-PMMM由面向企业级组织（SZPMMM-O）和面向项目级组织（SZPMMM-P）的两个项目管理成熟度模型组
成，提出了针对实际履行项目管理职责的
项目级组织项目管理能力的测度模型（
SZ-PMMM-P），以解决由多家企业级组
织共同组建的项目级组织及企业级组织内
部单个项目级组织的项目管理能力测度问
题；
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68
神舟项目管理成熟度模型的特点(2)

SZ-PMMM的SZ-PMMM-O在评价企业级组织项目
管理整体能力的同时关注了企业级组织内部多个项
目级组织项目管理能力的差异性，同时也关注了项
目级组织项目管理能力的提升对企业级组织项目管
理能力提升的促进作用，定义了面向企业级组织内
部项目级组织的三个附加能力等级，一方面体现了
项目级组织项目管理能力对其所依托的企业级组织
项目管理能力的依存关系，另一方面也强化了项目
级组织自身项目管理能力提升的重要性及其对企业
级组织项目管理能力提升的促进作用，有利于形成
企业多项目背景下企业级组织与项目级组织项目管
理能力的互动机制，加速项目管理能力成熟进程；
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69
神舟项目管理成熟度模型的特点(3)

传统的项目管理成熟度是特指项目管理“过程”成熟
度，因而其关键领域也就称为“关键过程域”。由于
没有任何过程是孤立存在的，组织方式、支持该过
程的系统、组织的主流文化等都会对每一个过程的
推进情况产生影响。可见，过程能力并不能代表项
目管理能力的全部，通常人们认为过程、技术和人
员是能力的三个重要组成部分。SZ-PMMM突破了“
项目管理过程成熟度”的传统框架，引入了“关键领
域”（Key Areas）的概念，从组织、过程、方法、
人员、文化等“领域”多方位地反映项目管理成熟度
，试图更全面、更客观、更准确地度量组织的项目
管理能力水平；
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70
神舟项目管理成熟度模型的特点(4)

SZ-PMMM在传统的“过程”这类相对“硬”性
的关键领域定义的基础上，将“文化”这类“
软”性的关键领域引入到项目管理成熟度模
型中，以更好地反映项目管理能力的成熟
是一个渐进的过程这一特性。因为组织结
构、过程规范、方法工具等都是可以简单
复制或移植的，具备特定素质要求的人员
也是可以快速到位的，但组织文化并非一
蹴而就的。
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71
神舟项目管理成熟度模型的应用(1)

单个项目级组织可以应用SZ-PMMM-P对
其自身项目管理能力进行评价，“以评促建
”，不断提升其项目管理能力；同时可应用
SZ-PMMM-O对子项目承担单位的项目管
理能力进行评价，以选择具备项目管理能
力要求的单位承担项目任务或促进参与单
位项目管理能力的改进与提升；
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72
神舟项目管理成熟度模型的应用(2)

企业级组织可以应用SZ-PMMM-O对其自身项目管
理能力进行评价，“以评促建”，不断提升其项目管
理能力；同时可应用SZ-PMMM-P对企业级组织内
部各项目级组织的项目管理能力进行单独评价，以
判定其项目管理能力水平，督促改进；也可应用
SZ-PMMM-O面向项目级组织的附加模型（通用级
、专用级和创新级）对内部各个项目级组织项目管
理能力的差异性进行评价，以发现各项目级组织项
目管理创新性成果及能力改进的先进经验，并建立
相应的机制将其纳入到企业级组织项目管理能力体
系之中，从而提升企业级组织的项目管理能力水平
，最终提升以此为基础的各项目级组织的项目管理
能力。
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73
应用SZ-PMMM-O和SZ-PMMM-P进行项目管理能
力评价与改进的基本过程







搜集信息
分析比较
等级判断
差距分析
制定改进计划
改进计划实施
改进效果评价
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加速项目管理成熟度提升的途径



建立管理资源积累与共享机制
建立管理绩效考核与评价机制
建立管理人才培养与选拔机制
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企业项目管理能力提升“六要素”






领导重视
组织行为
专人负责
机制保障
注重积累
动态维护
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76