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績效 (目標)管理
如魚得水 總經理 洪家祥
2010.8.12
「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快
1
洪家祥 Michael , PMP
• 水瓶座 O 型
• 經歷：沙烏地迪拉工程工務經理
•
長谷50層樓世貿聯合國專案總監
長谷集團勵成營造總經理
上海泛太平洋建設總經理
BOVIS顧問公司採購部經理
長宏專案管理顧問有限公司協理
• 現職: 如魚得水管理顧問有限公司總經理
3C職能講師、TTQS輔導顧問
• 學歷: 淡江土木系/
國立第一科大科技管理研究所博士候選人
• 座右銘: 愛心、用心、創新
• 電話: 0980-389-062
• Email: z99992009@gmail
• 網站:洪家祥的PMP分享空間
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課程大綱
•
•
•
•
第一篇.績效(目標)管理的概念
第二篇.何謂目標
第三篇.以平衡計分表學習找出工作目標
第四篇.績效(目標)管理之執行
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第一篇.
績效(目標)管理的概念
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績效(目標)管理的目的
• 達成組織成立之「使命及
價值觀」，並滿足「利害
關係者之需求」。
• 績效(目標)管理必須經由
三個步驟
– 設定目標
– 溝通協調
– 績效考核
• 其重點不只在於績效考核
，最重要的反倒是在「滿
足利害關係者」目標KPI(
績效考核指標)之設定。
自我
實現
尊重
社會(愛與
歸屬)
安全
生理(生存)
馬斯洛-五項需求
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目標的意義
成功就等於目標，其它的一切都是這句話的注解
----美國潛能大師：伯恩崔西
所佔比例
目標狀態
成就狀態
27%
沒有目標
社會最底層
60%
目標模糊
社會中下層
10%
有清晰但比較短期的目標
社會中上層
3%
有清晰且長期的目標
頂尖成功人士
今天的生活狀態不由今天所決定，它是我們過去生活目標
的結果！
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目標管理的定義和含義
1.定義
使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下
級的責任和分目標，並使其在目標實施中實行自我控制，以努力
完成目標的現代管理方法。
2.三層含義
（1）共同商定
目標。（參與）
（2）目標分解。
(目標體系)
（3）自我控制。
(授權管理和自
我評價)
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目標管理的威力:舵、鐘、鏡、梅
想到什麼呢?
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鐘
想到什麼呢?
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鏡
想到什麼呢?
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梅
想到什麼呢?
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人對目標的期望強度
• 不敢想，不知為什麼要，害怕付出和失敗，
害怕做不到別人會笑話。
期望強度為 0
期望強度為 20%-30%
• 空想，整天做白日夢，光說不做，不願付
出，不知從何開始
期望強度為 50%
• 凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻
想著不付出就能得到
期望強度為 70%-80%
• 確實是他真正的目標，但似乎決心不夠
期望強度為 99%
• 潛意識中那一絲放棄的念頭，造成關鍵時
刻不能排除萬難，堅持到底
期望強度為 100%
• 不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任
何退路可言
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目標管理的理論基礎
X理論
• 人性本惡
• 管理方式：胡蘿蔔加大棒
Y理論
• 人性本善(YES理論)
• 管理方式：鼓勵員工自
我管理
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領導運用權力的程度
下屬的自由度
上司提出決
策，下屬執
行。（理解
的執行，不
理解的也要
執行）
命令式
上司制定決
策，向下屬
推銷（向下
屬說明決策
方案的英明
之處）；
指導式
上司提出
決策草案
，交由下
屬討論後
可修改。
上司提出
問題，廣
泛征求下
屬意見和
建議後決
策。
参與式
上司容許
下屬在一
定（組織
職權）範
圍內自主
決定。
授權式
只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍
他們的傲慢與壞脾氣
——目標管理理論創始人：彼得·杜拉克
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證嚴法師--
願有多大
成就就有多大
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願景三要
• 想要：好的東西大家都想要
• 很想要：有需求，產生動機
• 一定要：下定決心，訂下目
標，找對方法
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第二篇.
何謂目標
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行動管理意示圖
專案管理流程
Project A
啟動
規劃
監控
執行
結案
公
司
水
準
方向
承諾
方法
產品
服務
能力
願景
目標
現有位置
時序
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目標設定
目標應符合
1. 既定的品質目標
2. 公司或部門總體目標
3. 財務指標
目標設定依：
1.過去資料--------過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標
2.現況數據--------現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可
由現在往前推3~6個月紀錄制定合理目標
3.組織要求--------未來 公司希望做到什麼程度直接top down要
求(強制要求)
4.客戶需求--------客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)
5.標竿資料--------其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也
能做到
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目標設定
目標的特性：
S：Specific--------特定的
M：Measurable---可衡量的(否則無法判定是否完成)
A：Achievable----可達成的(否則淪為空口說白話)
R：Relevant-------實務(結果)導向
T：Time Bound----具時效性的(否則形同白紙)
目標設定的寫法=What + When + how much
Ex: 在80天內環遊世界?
6個月內將交貨延誤率由20%降到10%?
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第二篇.
以平衡計分表學習找出
工作目標
•以平衡計分卡之四個構面：財務、顧客、企業
內部流程、學習與成長，來探討如何找出組織
之工作目標
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大家好！我是
哈佛大學會計
學教授，也是
平衡計分卡團
隊董事長
羅伯‧柯普朗
Robert S. Kaplan
大衛‧諾頓
David P. Norton)
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我是復興方案
公司CEO，平
衡計分卡團隊
總裁
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平衡計分卡與策略地圖的重要意義
哈佛商業
評論
平衡計分卡為近七十五年來最具影響力的管理思
維。
財星雜誌
評論
世界1000大的企業中，有55％實施平衡計分卡績效
卓越。
國內
學術界
國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC & 六標準差)。
平衡計分卡
就是關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)
• 一間公司約30個KPI(需揚棄鬆散的多數，掌握關鍵少數)
• 指標所衡量的，是替企業創造競爭優勢，使顧客滿意與突破績效的因素
• 績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具
• 以策略為聯繫橋樑，指標是連結一連串的因果關係
• 指標是策略導向、市場導向、重點導向、未來導向
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策略因果關係(好因種好果/壞因使好果不常在)
利潤最大化
增加新產品
增加利潤
增加市佔率
搶市場/行銷/廣告
Ex:電信業者
生前契約業者
缺點
資本額過大
增加市佔率
增加利潤
增加新產品
流程產品創新
(創新不只於商品)
Ex:3M/房仲業者
需不斷創新
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增加市佔率
增加新產品
增加利潤
Ex: BENQ
(代工/組裝手機
自賣手機)
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需會作生意
策略與願景
定義策略的因果關係圖
財務構面
為了獲致
成功,我們
對股東應
如何表現 ?
顧客構面
為了達成願
景,我們該如
何面對我們
的顧客?
內部程序構面
為了達成願
景,我們應在
哪些流程有
卓越表現 ?
學習與成長構面
為了達成願景,
我們的組織應
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy
Focused Organization , ” Harvard Business School
如何學習與改
Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )
進?
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平衡的意義
內部
未來
長期
領先
財務
顧客
流程
外部
過去
短期
落後
學習成長
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快
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平衡計分卡演進過程
策略管理:
績效管理:
講在前面
結果論
做領先的事
落後管理
2003
1993
•用因來控制果
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衡量指標於四個構面的分配比重
財務
構面
顧客
構面
•收入淨額
•毛利
•費用下降率
•顧客滿意度
內部程
序構面
•新產品開發數
學習成
長構面
•員工滿意度
•ROI
•EVA
•…..
•顧客延續率
•品質
•員工留任率
40%
•新客戶數
•效率
•新技術導入
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15~20%
25%
15~20%
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建立平衡計分卡流程
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將組織使命轉化為期望的結果
使命
我們為何存在
核心價值
我們的信仰為何
願景
我們想要變成什麼樣子
策略
我們的方法與計劃
策略地圖
策略的演繹
平衡計分卡
執行和焦點
策略行動方案
我們需要如何做
個人的目標
我需要如何做
策略性的結果
滿意的股東
愉悅的顧客
有效的流程
充滿士氣與良好
技能的工作力
(出處: Kaplan「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快
, R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )
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使命、核心價值觀、願景
• 「使命」是企業存在的理由與目的，
• 「核心價值觀」是企業文化的經營理念
• 「願景」則是企業全體員工長期努力追求的理想境界。
台電公司:
•使命：「滿足用戶多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，
維護股東及員工的合理權益」
•核心價值觀(經營理念)：「誠信、關懷、創新、服務」
誠信（Integrity）：「對用戶、對員工、對股東揭露真實的資
訊」
關懷（Caring）：「發自內心、主動積極、為利益眾生而做」
創新（Innovation）：「創造顧客價值，提升企業競爭力」
服務（Service）：「以客為尊，以滿足內、外部顧客的需求
為導向」
•願景：「成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團」
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目標管理 V.S. 策略聚焦的管理
過去的做法
未來的做法
目標下達
策略溝通
將目前的事情做得更好
著眼於未來的事情
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策略與策略地圖
財
務
構
面
顧
客
構
面
內
部
構
面
學
習
成
長
長期股東價值
生產力策略
改善成本架構
成長策略
增加資產利用率
擴張營收機會
強化顧客價值
顧客價值主張
價格
品質
親便
程度
產品/服務特性
營運管理流程
製造並運交產品
與服務的流程
策略性
工作族群
關係
顧客管理流程
強化顧客
價值的流程
創造
連結
合作
伙伴
選擇性 功能性 服務
創新流程
創造新產品與與
服務的流程
策略性
資訊科技組合
資訊資本
技巧/訓練/知識
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系統/資訊庫/網路
形象
法規與社會流程
改善社區與
環境的流程
創造
齊備程度
人力資本
品牌
組織變革
時間表
組織資本
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文化/整合/領導/團隊
策略地圖&BSC展開後各項要素架構
策略 策略 衡量 目標 行動
預算
議題 目標 指標
值 方案
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出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10
行動方案之描述
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案例分享
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企業使命與願景
使命: 人.車.生活的解決者
願景:全台灣汽車生活經營典範
經營理念
追求
卓越
組織
學習
杜絕
浪費
流程
創新
價值觀: 持久貢獻.自我尊重.
能力強.有效率.勇於創造
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公司策略目標形成
財務構面
策略性創造顧客、員工、
議題
股東價值
策略性
目標
顧客構面
內部流程
學習成長
提昇客戶滿意
創新流程
強化執行力
人力培育策略
現有商品
利潤維持
差異化
商品及流程
KM知識管理
平台建立
專業能力提昇
創新服務商
品利潤成長
新RVI據點
提昇公司形象
強化執行力
管理能力提昇
營收36億
落實CS管控
提昇客戶滿意度
建構員工滿意
的工作環境
企劃能力提昇
稅前淨利
2500萬
加強策略聯盟
營運管理卓越
多元商品開發
能力提昇
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某公司策略地圖展開及其因果關係
短期(一年內完成,後續維護)
財 中長期(一年內不會著手進行)
務 短中長期(在短期內開始做,
面
且在一年內無法完成,並於不
同階段做到不同程度)
F1營收利潤成長
.F11
.F12
現有週邊商 創新服務商品利潤成長
品利潤維持 (車輛相關的週邊商品)
.C11
差異化商
品及服務
內
部
程
序
面
.C12
強化顧客服
務管理
.C21
新RVI
據點設立
. . . .
IP1知識平台建立及知識移轉
.IP11
強化資料
庫應用
.
.IP12
成功個案
分享
.
L1專業能力提昇
.
IP2強化執行力
.IP21
PDCA檢核
機制建立
.
.
.IP22
多元商品推
動流程
.
L2企劃能力提昇
F=財務面
C=顧客面
IP=內部程序面
L=學習與成長面
.F21
稅前淨利
2500萬
.F21
總營收
36億
C2提昇公司形象
C1提昇顧客滿意度
顧
客
面
F2營運目標達成
.
C3加強策略聯盟
.C31
加強供應商與下游廠
商提供滿足客戶商品
.C22
消費者口碑
建立
.
.
IP3提昇員工滿意度
.IP31
.IP32
良好的生涯 建構滿意的
規劃及培育 工作環境
.
.
L3多元商品開發能力
.
IP4營運管理卓越
.
.IP41
管理模式化
獎懲明確
.
L4據點主管營運管理能力
學
.L41
.L42
.L11
.L12
.L21
.L22
.L31
.L32
習
管理才能
學習型組
專業能力/ 教育訓練排
企劃能力教
成立創新
商品開發 供應鏈管理
與
教育訓練 織建立
戰力提昇 定及推行
育訓練
小組
能力
流程設計
成
長
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面 IT基礎建設：網路+軟體佈建導入電子報, 據點電腦+單槍投影機佈建完成,進行使用者教育訓練
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組織文化： 創新小組/查核小組/教育訓練小組深入每一環節, 進行組織差異診斷及修正
目標設定及行動方案展開
全公司2004策略展開之各項目標
構 面 策略目標
20003年
K
PI
PI
實績
管理目標
淨利率
財
務
構
面
創造顧客、員
工、股東價值
◎
◎
◎
◎
◎
資產週轉率
營業費用率
負債比
流動比
全公司營收
◎
◎
◎
稅前損益
業外收入
顧
客
構
提昇客戶滿意
度
提昇公司形象
策略聯盟
流
程
構
面
執行力強化
學
習
構
KM知識管理
CS 滿意度前五名
客訴管理流程 (追蹤100%)
RVI改建據點
策略聯盟商品提供 ( 全年)
策略: 行動計劃/執行/檢討 ◎
營運: 稽核小組檢核 (每
◎
人員: 績差項目/教育改善 ◎
KM平台建立
成功個案分享
設備安全檢查率
員工滿意度
員工旅遊規劃
員工生涯規劃 (訓練時數)
專業能力教育訓練落實度
培養人才 , 能力 管理才能教育訓練
提昇
企劃能力教育訓練
多元商品開發能力教育
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
0.6%
6.00%
12.93%
233.8%
86.00%
33.8億
2022萬
6573萬
NO.12
2項/ 年
國內1次
-
'04 年目 '05 年 '06 年
標值
目標 目標
1.49%
3.80%
6.35%
75%
123.25%
36億
2504萬
5265萬
NO.5
100%
4據點
3項 / 年
100%
2次/月
1次/月
94/6完成
3篇/月
1次 / 月
國內1次
3hr/月
100%
100%
100%
100%
NO.4
100%
3據點
4項/年
100%
2次/月
1次/月
4篇/月
1次/月
國內2
4hr/月
100%
100%
100%
100%
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NO.3
100%
3據點
5項 / 年
100%
2次/月
1次/月
5篇/月
1次 / 月
國內2
5hr/月
100%
100%
100%
100%
行動計劃
業務/服務達成年度目標
配合YL認列科目調整
配合現金增資
依04’年預算計劃執行
依04’年預算計劃執行
依04’年預算計劃執行
依CS提昇行動計劃書執行
依CS提昇行動計劃書執行
依YNM RVI改建進度計劃
依04’年教育訓練辦法實施
依04’年教育訓練辦法實施
依04’年教育訓練辦法實施
依04’年教育訓練辦法實施
40
BSC績效檢討-財務構面
構面管控項目
2003年 2004年
實績 目標 月份
一
目標 1,000
2004年目標與實績
四
五
六
七
1,000 1,000 1,000 1,000
三
1,000
677
929
932
910
956
916
113%
93%
93%
91%
96%
92%
◎
◎
△
△
△
△
△
△
△
△
△
△
572.0
322.4
476.4
463.0
413.0
445.7
472.8
539.7
473.1
493.0
503.1
5,174.2
平均保額: 不含強制 4,893 4,762 5,128 4,968
54
90
90
目標 90
續保車
實績 101
58
93
83
損險件 897
954
達成 112% 107% 103% 92%
數
評價
◎
○
○
△
4,539
90
67
4,662
90
81
5,162
90
96
5,418
90
120
5,006
90
96
5,099
90
103
5,340
90
109
4,998
954
1,007
74%
90%
107%
133%
107% 114%
121%
106%
X
△
○
◎
○
◎
◎
○
目標 5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
實績 4,893
4,762
5,128
4,968
4,539
4,662
5,162
5,418
5,006
5,099
5,340
4,998
實績 1,169
續保招
10769 10600
攬件數
達成 117%
評價
續保
保額
保額(萬):
財
務
續保平
5076
構
均保費
面
業服共
戰(單
位:萬)
1010
5500
1262
八
1,000
九
1,000
十
1,000
十一
1,000
996
945
967
942
合計/平均
二
600
99.6% 94.5% 96.7% 94.2%
10,600
10,339
97.5%
達成
89%
87%
93%
90%
83%
85%
94%
99%
91%
93%
97%
91%
評價
X
X
△
△
X
X
△
△
△
△
△
△
目標 1,310
786
1,310
1,310
1,310
1,310
1,310
1,310
1,310
1,310
1,310
1,262
實績 1,258
799.1
1,441
1,427
1,272
1,395
1,445
1,378
1,272
1,214
1,248
1,286
達成 96.0% 102% ###### ###### 97.1% ###### ###### ###### 97.1% 92.7% 95.3% 101.9%
評價
△
○
◎
○
△
○
◎
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○
△
△
○
△
41
目標卡
目標
次序
直屬上司
目標執行人
姓名：
服務單位：
目標項目
及數值
重要
性%
姓名：
工作 月份
計畫 進度
職位：
工作進度
工
作
條
件
自
我
檢
查
當 計畫
月 實績
累 計畫
計 實績
當 計畫
月 實績
累 計畫
計 實績
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42
領
導
考
評
Workshop 時間
平衡計分表
1.分組：分成4-5組、時間：20 分
2.產出：每組之平衡計分表
1.以各組選定之專案為主
2.訂出4個構面之衡量指標
3.推派一人報告
3.評分：每人一票 ，不能投自己組別
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43
策略地圖&BSC展開後各項要素架構
策略 策略 衡量 目標 行動
預算
議題 目標 指標
值 方案
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44
出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10
2011年策略目標及行動方案
策略性衡量指標
目標值
行動方案
負責部門
備註
C1
C2
客
戶
構
面
C3
C4
C5
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45
2011年策略目標及行動方案
策略性衡量指標
目標值
行動方案
負責部門
備註
F1
財
務
構
面
F2
F3
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46
2011年策略目標及行動方案
策略性衡量指標
目標值
行動方案
負責部門
備註
I1
內
部
流
程
I2
I3
I4
「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快
47
2011年策略目標及行動方案
策略性衡量指標
目標值
行動方案
負責部門
備註
L1
學
習
成
長
L2
L3
L4
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48
第四篇.
績效(目標)管理之執行
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49
如何進行績效(目標)管理
目標管理準備
目標制定
目標展開
目標實施
績效(目標)考評
• 確定目標管理共識、組建目標管理小組
• 形成目標管理計畫、制定目標管理制度
• 目標管理宣傳
•
•
•
•
•
•
制定公司使命、戰略目標
制定執行目標
目標溝通
目標分解
明確目標責任
填寫目標管理卡
• 目標檢查
• 目標控制
• 目標協調
•
•
•
•
建立考核小組、制定考核標準
考核溝通、經驗教訓總結
實施獎罰
整理檔案、進行下一循環
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50
如何推行績效(目標)管理
準備階段
目標管理系統
和編寫有效目標
工作階段
在目標的指導下工
作(有效授權)
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51
如何實行有效的授權---授權的目的
• 減少上級管理人員的額外負擔,提高企業的生產經
營效果.
• 訓練下級管理人員,不斷提高他們的管理水平
有效的授權必須以明確的目標作為前提,實行授權是
有利於績效管理的!
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52
如何實行有效的授權---授權的三項原則
•
根據目標進行授權的原則
•
權力、責任相對應的原則
•
責任絕對原則（不干預）
提問：你授權了嗎？
您是如何向下屬授
權的？
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53
績效考評中的溝通
面談準備
面談實施
面談效果評價
• 確定面談目的
–
–
–
–
雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；
指出被考評者優點之所在；
辯明被考評者的不足與努力方向；
共同為被考評者制定相應的改進排程
• 確定面談時間
• 確定面談場所
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54
績效考評中的溝通
面談準備
面談實施
面談效果評價
面談實施時注意的問題
• 為使雙方順利地實作品交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣
氛；
• 明確說明這次面談的目的；
• 根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；
• 充分利用角色換位和聆聽技巧；
• 避免算舊賬；
• 不要說教；
• 先表揚、後批評、再表揚；
• 讓被考評者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；
• 該結束的時候（比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應
立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。
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55
績效考評中的溝通
面談準備
面談實施
面談效果評價
面談效果評價應集中回答這樣一些問題
• 此次面談是否達到了預期目的？
• 下次面談應怎樣改進面談方式？
• 有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多餘？
• 此次面談對被考評者有何說明？
• 面談中被考評者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的
了解？
• 在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？
• 自己對此次面談結果是否滿意？
• 此次面談的總體評價如何？
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56
參考書目
• 策略地圖 (Strategy Maps)
~ Robert S. Kaplan & David P. Norton
• 平衡計分卡 ( The Balanced Scorecard)
~ Robert S. Kaplan & David P. Norton
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