Transcript ترجمه فصل هفتم

‫ارائه کنندگان‪:‬‬
‫‪‬محسن درخشان اصل‬
‫‪‬سعید آشوری‬
‫‪‬حسین حسن زاده‬
7 ‫فصل‬
management accounting and control systems:
assessing performance over the value chain
‫حسابداري مديريت و كنترل سيستم ها ؛‬
‫ارزيابي عملكرد در سرتاسر زنجیره ارزش‬
‫بعد از مطالعه اين فصل قادر خواهيد بود ‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم كنترل را بكار بگيريد‪.‬‬
‫‪ ‬ويژگي هاي حسابداري مديريت و كنترل سيستمهایی که بخوبی طراحي‬
‫شده اند‪ ،‬را شناسایی کنید‪.‬‬
‫‪ ‬رويكرد بهايابي كل چرخه عمر را براي مديريت بهاي محصول در‬
‫سرتاسر زنجيره ارزش توصيف كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬بهايابي هدف را تشريح كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬بهاي هدف را محاسبه كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬بهبود مستمر )‪ )kaizen‬در بهایابی را تشريح كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬مشکالت بهايابي محيطي را تعيين كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬فرآيند ترازيابي را با بهترین فعالیتها در دیگر سازمانها بكار ببريد‪.‬‬
‫‪chemco International‬‬
‫مشکالت مختل کننده سیستم شرکت ‪chemco‬‬
‫‪ -1‬اغلب گزارش مدیریت بها در داخلل و قسلمت هلای خلاراب قابلل م ا سله‬
‫نیس ل للرند و بل ل لرای محاس ل للده هزین ل لله محص ل للول تولیدش ل للده راه ح ل للل ه ل للای‬
‫متفاوتی ارائه می دهد‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -2‬اطالعات ایجاد شده به وسیله سیستم‪ ،‬صرفا روی فرایند واقعب‬
‫تولید خودش تمرکز دارد و هیچ پیشنهادی در مورد هزینه های قدل و‬
‫بعد از تولید ارائه نمی کند‪.‬‬
‫اقدامات خانم کایلب برای حل مشکالت ‪chemco‬‬
‫• طراحب یک سیستم حسابداری کنترلب و مدیریتی که اطالعات مربوط را ارائه‬
‫کند‪.‬‬
‫• شرکت های صنعت شیمیایی و صنا ع دیگر‪ ،‬چگونه سیستمهای خود را طراحب‬
‫میکنند‪.‬‬
‫ً‬
‫• چطور می توان هزینه ها را در طول چرخه عمرشان مدیریت کرد و خصوصا‪:‬‬
‫• بها یابی هدف و بها یابی کایزن چطور می توانند در شرکت به کار گرفته شوند‪.‬‬
‫همچنین برای اینکه محصوالتش چگونه مصرف می شوند و ممکن است چه‬
‫تاثیرات محیطی داشته باشد تصمیم به مطالعه فرایند ترازیابی گرفت‪.‬‬
‫سیستم های کنترلب و حسابداری مدیریت )‪:(MACS‬‬
‫يك سيستم مديريت هزينه يكي از سيستم هاي مركزي اندازه گیري‬
‫عملكرد در هسته يك واحد اقتصادي بزرگتر است كه بعنوان‬
‫حسابداری مدیریت و سیستم های کنترلب‪ MACS‬شناخته مي‬
‫شود‪.‬‬
‫مفهوم کنترل‪:‬‬
‫واژه كنترل در حسابداري مديريت و كنترل سيستم ها به مجموعه‬
‫اي از ابزارها‪ ،‬اشياء و معيارهاي عملكرد و سيستم ها اشاره دارد‬
‫كه سازمان ها براي راهنمايي و انگیزش همه كاركنانشان مورد‬
‫استفاده قرار مي دهند تا به اهداف سازمان دست یابند‪ .‬يك‬
‫سيستم اگر در مسیر دسريابي به اهداف سازمان باشد «تحت‬
‫کنترل» است وگرنه خارج از كنترل دسته بندي مي شود‪.‬‬
‫کنترل‬
‫‪:‬‬
‫چرخه كنترل‬
‫نمودار ‪1-7‬‬
‫برنامه‬
‫تصحيح‬
‫اجرا‬
‫ارزيابي‬
‫نظارت‬
‫ويژگي هاي ‪ MACS‬خوب طراحي شده‬
‫‪ ‬ويژگي هاي تكنيكي ‪( MACS‬این فصل)‬
‫‪ ‬ويژگي هاي رفتاري طراحي ‪( MACS‬فصل هشت)‬
‫ويژگي هاي رفتاري طراحي ‪MACS‬‬
‫‪‬‬
‫جايگذاري دستور العمل هاي اخالقي سازمان براي هدايت به سمت طراحي‪MACS‬‬
‫‪‬‬
‫استفاده از تركيبي از معيارهاي كيفي و كمي و عملكرد كوتاه مدت و بلند مدت ( يا روش‬
‫ارزيابي متوازن )‬
‫تحمیل کردن بر كارمندان تا درگیر تصميم گیري و طراحي ‪MACS‬شوند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫توسعه يك سيستم انگیزش ي مناسب براي پاداش عملكرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ویژگي هاي تكنيكي ‪MACS‬‬
‫الف ‪ -‬مربوط بودن اطالعات ايجاد شده‬
‫‪ -1‬صحيح بودن ( دقت )‬
‫‪ -2‬بموقع بودن‬
‫‪ -3‬يكنواختي‬
‫‪ -4‬انعطاف پذيري‬
‫ب ‪ -‬دامنه سيستم ‪:‬‬
‫دامنه ‪ MACS‬بايد جامع باشد و‬
‫تمام فعاليت هاي در طول كل زنجیره‬
‫ارزش سازمان را شامل شود‬
‫زنجيره ارزش‬
‫زنجيره ارزش بعنوان يك سري از فعاليت ها است كه بايد‬
‫مبلغ بيشتري به ارزش نهايي محصول نسبت به بهاي تمام‬
‫شده ي آن اضافه كند‪.‬‬
‫تح یق –‬
‫توسعه و‬
‫مهندس ی‬
‫طراحب‬
‫تولید‬
‫بازار یابی‬
‫توزیع‬
‫خدمات به‬
‫مشتریان‬
‫بهايابي كل چرخه عمر ‪TLCC‬‬
‫وقتي محصوالت در طول زنجیره ارزش حركت مي كنند هزينه ها را در خود انداشته‬
‫مي كنند‪ .‬بهايابي كل چرخه عمر نامي است كه ما به فرآيندي كه همه هزينه ها را‬
‫در طول زنجیره ارزش مديريت مي كند داده ايم‪.‬‬
‫شكل ‪2-7‬‬
‫چرخه اي كه رويكرد بهايابي كل چرخه عمر را توصيف مي كند‪.‬‬
‫خدمات پس از فروش و كنار گذاري‬
‫چرخه توليد‬
‫چرخه تح يق – توسعه و مهندس ي‬
‫بهايابي ‪kaizen‬‬
‫بهايابي هدف و مهندس ي ارزش‬
‫بهايابي كل چرخه عمر – بهايابي محيطي – ترازيابي‬
‫چرخه تح يق توسعه و مهندس ي ‪R&D_E‬‬
‫چرخه تح يق توسعه و مهندس ي ‪ 3‬مرحله دارد‪:‬‬
‫‪ -1‬تح ي ات بازار‬
‫‪ -2‬طراحي محصول‬
‫‪ -3‬توسعه محصول‬
‫هزینه های تعهد شده ‪:‬‬
‫هزینه هایی هسرند که شرکت می داند در آینده رخ می دهند‪.‬‬
‫چرخه توليد‬
‫نمودار ‪3-7‬‬
‫پيوسته‬
‫خدمات پس‬
‫ازفروش و کنار‬
‫گذاری‬
‫بها يابی کل چرخه عمر ‪ :‬بين هزينه های تعهد شده وبوقوع‬
‫تفاوت بها یابی هدف با بهایابی سنتی استاندارد‬
‫چرخه تولید‬
‫چرخه تحقیق توسعه و مهندسی‬
‫هزینه ها ‪$‬‬
‫‪$ 100‬‬
‫هزینه های متحمل شده‬
‫‪$ 80‬‬
‫‪$ 60‬‬
‫هزینه های بوقوع پیوسته‬
‫‪$ 40‬‬
‫‪$ 30‬‬
‫‪$ 20‬‬
‫چرخه خدمات پس از فروش و كنار گذاري‬
‫ً‬
‫چرخه خدمات نوعا شامل ‪ 3‬مرحله است‪:‬‬
‫‪ ‬رشد سريع از اولين باري كه محصول حمل شده تا‬
‫مرحله رشد فروش ‪.‬‬
‫‪ ‬مرحله ي گذر از اوج فروش تا اوج چرخه خدمات‬
‫‪ ‬مرحله ي بلوغ از اوج چرخه خدمات تا زمانيكه‬
‫براي آخرين بار محصول براي مشتري فرستاده شده‬
‫است‪.‬‬
‫جدول ‪4-7‬‬
‫درصد هزينه هاي چرخه عمر كه در ‪ 4‬نوع محصول رخ داده است‬
‫انواع محصوالت‬
‫مراحل چرخه عمر‬
‫چرخه‬
‫جت جنگي‬
‫هواپيماي تجاري‬
‫موشك اتمي‬
‫نرم افزار‬
‫كامپيوتر‬
‫‪R&D_E‬‬
‫توليدي‬
‫‪21‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪75‬‬
‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪60‬‬
‫‪0‬‬
‫خدمات و كنار گذاري‬
‫‪34‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪25‬‬
‫ميانگین طول چرخه عمر‬
‫‪ 30‬سال‬
‫‪ 25‬سال‬
‫‪ 12‬الي ‪25‬‬
‫سال‬
‫‪ 5‬سال‬
‫براي نرم افزار كامپيوتر اغلب مراحل ‪ R&D-E‬و توليدي بصورت مست يم به هم گره خورده اند‪.‬‬
‫بهايابي هدف‬
‫‪ ‬بهايابي هدف روش ي براي برنامه ريزي سود و مديريت هزينه است‬
‫ژاپن توسعه يافت‬
‫كه در سال ‪ 1960‬در‬
‫اهداف بهايابي هدف كاستن از هزينه هاي محصوالت در مرحله ي‬
‫‪ R&D_E‬كل چرخه عمر محصول است در حاليكه بيشتر راه‬
‫هايي كه هزينه برند سعي مي كنند هزينه را در طول مرحله ي‬
‫توليد كاهش دهند‪.‬‬
‫نمودار ‪5-7‬‬
‫م ايسه فرآيند كاهش هزينه ها‪ ،‬در سنتي اياالت متحده با بهایابی ژاپني‬
‫هزينه یابی سنتي اياالت متحده‬
‫بهايابي هدف ژاپني‬
‫تح ي ات بازار براي تأمین نيازهاي مشتري‬
‫تح ي ات بازار براي تعيین نيازهاي مشتريان و تعيین قيمت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعيین محصول‬
‫تعيین محصول و طراحي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫طراحي‬
‫قيمت فروش هدف(‪( ) Stc‬وحجم محصول هدف)‬
‫‪‬‬
‫‪-‬‬
‫مهندس ي‬
‫سود هدف ( ‪) Ctc‬‬
‫‪‬‬
‫قيمت گذاري عرضه كنندگان‬
‫‪‬‬
‫بهاي تمام شده برآوري ( ‪) Ct‬‬
‫( اگر خيلي باال باشد به مرحله طراحي برگشت مي شود)‬
‫حاشيه سود مود انتظار ( ‪) Pt‬‬
‫=‬
‫بهاي تمام شده برآوردي – قيمت فروش مورد انتظار‬
‫(‪) St‬‬
‫(‪) Ct‬‬
‫‪‬‬
‫توليد‬
‫‪‬‬
‫كاهش هزينه ي دوره اي‬
‫مهندس ي ارزش‬
‫‪‬‬
‫فشار قيمت گذاري عرضه كنندگان‬
‫( هم مهندس ي ارزش و هم فشار عرضه كنندگان براي كاهش بهاي‬
‫تمام شده بعنوان نريجه اي از بهاي تمام شده هدف براي هر يك از‬
‫اجزا بكار برده مي شود)‬
‫‪‬‬
‫توليد‬
‫‪‬‬
‫كاهش هزينه بطور متوالي‬
‫مثالب از بهايابي هدف‬
‫تح ي ات بازار ‪ 8‬ويژگي كه در يك قهوه ساز براي مشتريان مهم است‬
‫را تعيین مي كند‪:‬‬
‫‪ ‬قهوه بايد بو و طعمي شبيه قهوه اسپرسو داشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬اجزاي آن براحتي قابل جدا كردن و تمیز كردن باشد‪.‬‬
‫‪ ‬ظرفيت آن حداقل ‪ 6‬فنجان باشد‪.‬‬
‫‪ ‬قهوه ساز شكل ظاهري خوبي داشته باشد‪ ( .‬خوب به نظر برسد )‬
‫‪ ‬دستگاه بايد يك تايمر داشته باشد تابصورت اتوماتيك در زمان معین روشن‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ ‬توا نايي خوب آسياب كردن هر نوع دانه ي قهوه‬
‫‪ ‬قهوه ساز قهوه را بعد از درست كردن‪ ،‬گرم نگه دارد‪.‬‬
‫‪ ‬دستگاه بصورت خودكار بعد از زمان مشخص شده خاموش شود‪.‬‬
‫بمنظور كاهش هزينه‪ ،‬تجزيه و تحليل هزينه و مهندس ي ارزش بايد‬
‫روي هر يك از اجزاء قهوه ساز بررس ي شود‪.‬‬
‫‪‬تحليل هزينه‬
‫‪ -1‬ايجاد ليستي از اجزا محصول و عملكرد آن ها‬
‫نمودار ‪6-7‬‬
‫اجزاي بزرگ قهوه ساز مد نظر ‪Kitchen help‬‬
‫‪ -2‬طد ه بندي هزينه هاي عملكردي‬
‫نمودار ‪7-7‬‬
‫تجزيه بهاي عملكرد براي قهوه ساز ‪Kitchen help‬‬
‫اجزاء‬
‫عملكرد‬
‫بها‬
‫مدلغ‬
‫درصد‬
‫مخلوط كن‬
‫آسياب و فيلتر كردن قهوه‬
‫‪9‬دالر‬
‫‪%18‬‬
‫تنگ‬
‫گرم نگه داشتن قهوه‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫گرمكن قهوه‬
‫گرم نگه داشتن قهوه‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬
‫بدنه و مندع آب‬
‫نگهداري آب‬
‫‪9‬‬
‫‪18‬‬
‫املنت‬
‫گرم نگه داشتن و جوشاندن آب‬
‫‪4‬‬
‫‪18‬‬
‫پانل الكتريكي‬
‫كنترل آسياب و تنظيمات ساعت‬
‫‪23‬‬
‫‪46‬‬
‫‪50‬دالر‬
‫‪%100‬‬
‫جمع‬
‫‪ -3‬تعيین درجه بندي نسبي نيازهاي مشتريان‬
‫نمودار ‪8-7‬‬
‫نيازهاي مشتري‬
‫درجه بندي ويژگي هاي مشتري براي قهوه ساز ‪Kitchen help‬‬
‫رتده بندي مشتريان‬
‫رتده بندي نسبي‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫به درصد‬
‫مهم‬
‫نيست‬
‫خيلي مهم‬
‫‪5‬‬
‫طعم و عطر قهوه اش اسپرسو باشد‬
‫‪4‬‬
‫قهوه ساز راحت تمیز شود‬
‫‪2‬‬
‫شكل خوبي داشته باشد‬
‫ظرفيرش حداقل ‪ 6‬فنجان باشد‬
‫‪16‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3‬‬
‫در زمان معین بطور خودكار روشن شود‬
‫با انواع مختلف دانه ها قهوه خوب كار‬
‫كند‬
‫‪%20‬‬
‫‪12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪16‬‬
‫‪4‬‬
‫قهوه را گرم نگه دارد‬
‫‪3‬‬
‫‪12‬‬
‫بطور خودكار خاموش شود‬
‫‪3‬‬
‫‪12‬‬
‫جمع‬
‫‪%100‬‬
‫‪ -4‬نسبت دادن ويژگي ها به عملكرد‬
‫نمودار ‪9-7‬‬
‫ماتريس ‪ QFD‬براي قهوه ساز ‪Kitchen help‬‬
‫‪ -5‬توسعه درجه بندي نسبي عملكرد‬
‫نمودار ‪ 10-7‬قهوه ساز ‪ Kitchen help‬درصد توزيع هر يك از اجزاء به نيازهاي مشتريان‬
‫‪The end‬‬
‫‪‬کمال تشکر و قدر دانی از‬
‫صبر و حوصله ای که در طول‬
‫این بحث به خرج دادین را دارم‬
‫مهندس ي ارزش‬
‫‪ ‬فرآيند مهندس ي ارزش شامل تست هر يك از اجزا محصول است تا تعيین‬
‫كنيم آيا امكان دارد هزينه را كاهش دهيم در صورتيكه كاربري و عملكرد آن‬
‫حفظ شود‪.‬‬
‫‪ ‬در بعض ي موارد طراحي محصول ممكن است تغيیر كند‪ .‬مواد استفاده‬
‫شده در توليد ممكن است نياز به جايگزيني داشته باشند يا فرآيندهاي‬
‫توليد ممكن است نياز به طراحي دوباره داشته باشند‪.‬‬
‫بررس ی مهندس ي ارزش‬
‫مراحل مهندس ي ارزش‪:‬‬
‫‪ - 1‬شناسايي اجزا محصول براي كاهش بهاي‬
‫تمام شده‬
‫‪ - 2‬ايجاد ايده هايي براي كاهش بهاي تمام‬
‫شده‬
‫‪ -1‬شناسايي اجزا محصول براي كاهش بهاي تمام شده ‪:‬‬
‫برای تعيین اينكه كدام يك از اجزا محصول بايد انتخاب شوند‪ ،‬نيازمندیم شاخص ارزش را‬
‫محاسده کنیم‪.‬‬
‫‪ ‬نمودار ‪11-7‬‬
‫‪ ‬شاخص ارزش براي قهوه ساز ‪Kitchen help‬‬
‫اجزا يا عملكرد‬
‫مخلوط كن‬
‫تنگ‬
‫گرمكن‬
‫شكل ظاهري‬
‫املنت‬
‫پانل الكتريكي‬
‫جمع‬
‫بهاي اجزا‬
‫اهميت نسبي‬
‫شاخص ارزش‬
‫(درصدي از ‪ 100‬از جدول ‪)7-7‬‬
‫به درصد از جدول ‪7-10‬‬
‫ت سيم ستون ‪ 3‬بر ستون‬
‫‪2‬‬
‫اقدام‬
‫‪18‬‬
‫‪4‬‬
‫‪6‬‬
‫‪18‬‬
‫‪8‬‬
‫‪46‬‬
‫‪%100‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪9/6‬‬
‫‪20/4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪35‬‬
‫‪%100‬‬
‫‪%83‬‬
‫‪2/5‬‬
‫‪1/6‬‬
‫‪1/13‬‬
‫‪1/25‬‬
‫‪%76‬‬
‫كاهش‬
‫افزايش‬
‫افزايش‬
‫‪OK‬‬
‫افزايش‬
‫كاهش‬
‫نمودار ‪12-7‬‬
‫نمودار شاخص ارزش براي قهوه ساز ‪Kitchen help‬‬
‫‪ - 2‬ايجاد ايده هايي براي كاهش بهاي تمام شده‬
‫نمودار ‪13-7‬‬
‫قهوه ساز ‪ : Kitchen help‬مهندس ي ارزش پانل الكتريكي ايده اي براي كاهش بها‬
‫ريز اجزاي پانل الكتريكي‬
‫ايده ي كاهش بها‬
‫تهيه ‪Power‬‬
‫كاهش میزان برق مصرفي برحسب وات‪ -‬بيش از م دار مورد نياز در‬
‫طرح جاري‬
‫حذف عناصر شكننده‪ ،‬استفاده از مهار كننده سيستم‬
‫استاندارد كردن برد اختصاص ي‪ -‬استفاده از واحد توليد اندوه‬
‫تركيب آن با ن شه ي برد چاپ شده‬
‫جايگزين كردن چيپ استاندارد ‪ 8088‬به جاي طراحي سنتي آن‬
‫محيط انعطاف پذير‬
‫چاپ ن شه برد اصلي سيستم ها‬
‫تايمر‬
‫چيپ پردازش مركزي‬
‫چيدمان مجدد جا و مكان برد براي اتصال دهنده هيتر‬
‫اتصال دهنده گرمكن ( هيتر )‬
‫نگراني هايي درباره ي بهايابي هدف ‪:‬‬
‫‪ ‬درك نكردن مفهوم بهايابي هدف‬
‫‪ ‬اجراي ضعيف مفهوم كارگروهي‬
‫‪ ‬ازكارافتادگي كاركنان‬
‫‪ ‬زمان بيش از حد براي توسعه ( ايجاد )‬
‫بهايابي ‪kaizen‬‬
‫بهايابي ‪ ،kaizen‬در هدفش‪،‬که كاستن بهاي تمام شده است‪ ،‬شبيه‬
‫بهايابي هدف است‪ .‬بجز اينكه كايزن روي كاهش بهاي تمام شده در‬
‫مرحله ي توليد در طول كل چرخه عمر محصول متمركز است‪.‬‬
‫‪Kaizen‬يك اصطالح ژاپني است كه براي بهتر كردن فرآيند کوتاه‬
‫مدت بجای نوآوریهای بزرگ م ادیر را افزا ش می دهد‪ .‬افزايش‬
‫رويكرد ‪،kaizen‬تا زماني كه محصوالت در مرحله توليد هسرند و‬
‫مشكل است كه تغيیرات بزرگي براي كاهش بهاي تمام شده ايجاد‬
‫كرد ‪ ،‬مناسب است‪.‬‬
‫محاسده ي بهاي تمام شده ‪ kaizen‬براي كارخانه‬
‫صرفه جويي بهاي تمام شده در كارخانه هاي اتومديل سازي ژاپني شامل‪:‬‬
‫كاهش هزينه تعهد شده ( ثابت ) و هزينه انعطاف پذير ( متغیر ) است‪،‬تا زماني كه اعت اد‬
‫براين است كه هزينه ثابت براي رشد الزم است‪،‬تأكيد اصلي روي كاهش هزينه هاي‬
‫متغیر است‪.‬‬
‫در اين مثال‪ :‬مدلغ كل بهاي تمام شده در تمامي برنامه ها تعيین شده اند كه با حرف ‪ C‬در فرمول هاي زير‬
‫نشان داده مي شود‪:‬‬
‫توليد واقعي در دوره ي قدل ÷ مدلغ بهاي تمام شده = مدلغ بهاي تمام شده واقعي هر‬
‫ماشین در دوره گذشته ( ‪) A‬‬
‫واقعي در دوره گذشته‬
‫برآورد توليد در اين دوره × مدلغ بهاي تمام شده واقعي = مدلغ برآوري بهاي تمام شده‬
‫واقعي براي همه‬
‫هر ماشین در دوره گذشته (‪) A‬‬
‫كارخانه ها در اين دوره (‪)B‬‬
‫نسبت هدف كاهش بهاي تمام شده × مدلغ برآوردي بهاي تمام شده = بهاي تمام شده هدف‬
‫واقعي براي همه كارخانه ها ‪ kaizen‬در اين دوره‬
‫به بهاي تمام شده برآوردي‬
‫براي همه كارخانه ها ( ‪)C‬‬
‫در اين دوره ( ‪) B‬‬
‫محاسده ي بهاي تمام شده ‪ kaizen‬براي كارخانه ‪:‬‬
‫نسبت كاهش هدف بهاي تمام شده به بهاي تمام شده برآوردي بر پايه‬
‫بدست آوردن سود هدف براي سال استوار است ‪ .‬بهاي تمام شده ي هدف ‪ kaizen‬براي‬
‫هر كارخانه از روش زير تعيین شده است‪.‬‬
‫بهاي كل هزينه هاي كنترل شده ÷ هزينه هاي كنترل شده‬
‫مست يم توسط همه كارخانه ها‬
‫=‬
‫( ‪) D‬نسبت تخصيص‬
‫مست يم بوسيله هر كارخانه‬
‫نسبت تخصيص (‪ × ) D‬بهاي تمام شده هدف ‪ = kaizen‬كل بهاي تمام شده ‪ kaizen‬برای‬
‫هر کارخانه‬
‫در این دوره برای همه کارخانه ها )‪(C‬‬
‫ر‬
‫مدلغ بهای تمام شده کایزن برای هر یک از کارخانه ها بصورت جزئی به هر یک از بخش ها بعنوان اهداف کاهش‬
‫بهای تمام شده ت سیم شده است‪.‬‬
‫م ايسه بهايابي استاندارد و بهایابی ‪kaizen‬‬
‫‪ ‬نمودار ‪15-7‬‬
‫مفروضات بهايابي استاندارد‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫مفروضات بهايابي ‪kaizen‬‬
‫ فرض سيستم ‪،‬كاهش بهاي تمام شده‬‫فرض سيستم ‪،‬كنترل بهاي تمام شده‬
‫ فرض بهدود مستمر در توليد‬‫فرض سیستم ‪،‬پايداري در فرآيندهاي جاري توليد‬
‫هللدف رسلليدن بلله اسللتاندارهاي عملكللرد بهللاي تمللام شللده ‪ -‬هل للدف رسل لليدن بل لله اسل للتاندارد هل للاي كل للاهش بهل للاي تمل للام شل للده‬
‫است‪.‬‬
‫است ‪.‬‬
‫تكنيك هاي بهايابي ‪kaizen‬‬
‫تكنيك هاي بهايابي استاندارد‬
‫ اهللداف كللاهش هزينه‪،‬ماهانلله وضللع و اجللرا مللي شللوند و بطللور‬‫ استانداردهاي ساالنه يا شش ماهه وضع مي شوند‪.‬‬‫متل للوالي بهدل للود مل للي يابنل للد‪.‬در ‪ ،kaizen‬روش هل للاي بهدل للود‬
‫مس ل للتمر در ط ل للول س ل للال بط ل للور مت ل للوالي ب ل للراي رس ل لليدن ب ل لله‬
‫ تحليل انحراف بهاي تمام شده شامل م ايسه هزينه هاي‬‫واقعي و استاندارد است ‪.‬‬
‫اهداف به كار مي روند‪.‬‬
‫ تحليللل انحرافللات بهللاي تمللام شللده شللامل م ايسلله بهللاي هللدف‬‫ بررس ي انحراف بهلاي تملام شلده زملاني اتفلاق ملي افتلد كله‬‫‪ kaizen‬و مدالغ واقعي كاهش هزينه است‪.‬‬
‫ رسيدگي زماني رخ مي دهلد كله مدللغ كلاهش بهلاي هلدف بدسلت‬‫استانداردها بكار نروند‪.‬‬
‫نيايد‪.‬‬
‫چه كس ي بهترين دانش را براي كاهش بهاي تمام شده دارد ؟‬
‫چه كس ي بهترين دانش را براي كاهش بهاي تمام شده دارد؟‬
‫مل للديران و مهندسل للان اسل للتاندارد هل للا را ایجل للاد مل للي دهنل للد چل للون كل للارگران نزديل للك تل للرين افل للراد بل لله فرآينل للد هل للای تولیل للد هسل للرند‪،‬‬
‫بنابراين بهترين دانش را دارند‪.‬‬
‫داراي تخصص تكنيكي هسرند‪.‬‬
‫نگراني هايي در باره ي بهايابي ‪kaizen‬‬
‫‪ ‬بهايابي ‪ kaizen‬به داليل مشابهي مثل بهايابي هدف مورد انت اد قرار گرفته است‪:‬‬
‫‪-1 ‬این سيستم سخت گیري زيادي براي كاهش هر هزينه ی ممكن به كارمندان وارد‬
‫مي كند‪.‬‬
‫‪-2 ‬بهایابی ‪ kaizen‬منجر به بهدود ظاهری فرایند عملیات می شود بجای اینکه‬
‫باعث بهدود ریشه ای فرایند عملیات شود‪.‬‬
‫‪ ‬که این مورد باعث می شود مدیران بجای تمرکز بر اهداف کلی ‪ ،‬بر اهداف جزئی تمرکز‬
‫کنند که نتیجه اش کوتاه بینی مدیران خواهد شد‪.‬‬
‫بهايابي محيطي‬
‫كنترل هزينه هاي محيطي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬فعاليت هايي كه موجب هزينه هاي محيطي مي شوند بايد شناسايي شوند‬
‫‪ - 2‬هزينه هاي مرتدط به فعاليت ها بايد تعيین شوند‪.‬‬
‫‪ - 3‬اين هزينه ها بايد به مناسب ترين شيوه به محصوالت و كانال هاي توزيع مشتري ها‪،‬‬
‫تخصيص داده شوند‪.‬‬
‫انواع هزینه های محیطی‪:‬‬
‫‪ – 1‬آشکار‪ :‬هزينه هاي آشكار شامل ‪:‬هزينه هاي مست يم ‪ ،‬اصالح تكنولوژي و فرآيندها‪ ،‬هزينه پاكسازي و از‬
‫بین بردن ضايعات ‪ ،‬بهاي مجاز تسهيل عمليات جرايمي كه توسط دولت وضع شده اند و حق الزحمه هاي‬
‫دعاوي قضايي مي شود‪.‬‬
‫‪ – 2‬ضمنی ‪ :‬هزينه هاي ضمني اغلب بصورت تنگاتنگي به نيازهاي فراساختاري براي نظارت به موضوعات‬
‫ً‬
‫محيطی گره خورده اند‪ .‬اين هزينه ها معموال شامل مشاوره و تدابیر قانوني آموزش كاركنان و آگاهي آن ها و زيان‬
‫سر قفلي در صورت بروز بالياي طديعي هسرند‪.‬‬
‫بهايابي محيطي‬
‫‪ ‬نمودار ‪16-7‬‬
‫حسابداري محيطي به عنوان ابزاري براي مديريت محيطی‬
‫ربع دوم‬
‫منافع خارجي‬
‫منافع مشتري‬
‫قدرت مصرف و‬
‫غيره‬
‫مزيت رقابتي‬
‫منافع اقتصادي‬
‫مفروض‬
‫كاهش آلودگي هوا‬
‫ريسك محيطي‬
‫منافع اقتصادي‬
‫واقعي‬
‫سوخت‪،‬ضايعات‪ ،‬آب‬
‫ربع چهارم‬
‫ربع اول‬
‫منافع پيشگيري‬
‫ريسك‬
‫ساختار محيطي‪ ،‬مطابقت با‬
‫قوانين‬
‫ربع سوم‬
‫ترازيابي‪:‬‬
‫استفاده از تجربه دیگران‬
‫‪ ‬ترازيابي روش ي براي سازمان است تا اطالعات را باتوجه به بهترين‬
‫فعاليت هاي ديگران جمع آوري كند‪ .‬آن اغلب خيلي موثربر هزينه‬
‫است چون سازمان مي تواند در وقت و پول صرفه جويي كند‬
‫بوسيله جلوگیري از اشرداهاتي كه ساير شركت ها مرتكب آن شده‬
‫اند و همچنین جلوگیري از دوباره كاري ها و نوع آوري مجدد روش‬
‫ً‬
‫هايي كه ساير شركت ها قدال توسعه داده اند و امتحان كرده اند‪.‬‬
‫مراحل فرآيند ترازيابي‬
‫‪ ‬نمودار ‪17-7‬‬
‫مراحل فرآيند ترازيابي‬
‫عواملي كه بايد در نظر گرفته شوند‬
‫مرحله ‪:1‬‬
‫مطالعات آغازين و تجزيه و تحليل مقدماتي‬
‫رقابت‬
‫تجزيه و تحليل مقدماتي رقابت داخلي و خارجي‬
‫تعيين نواحي كليدي براي مطالعه‬
‫تعيين دامنه و اهميت مطالعات‬
‫مرحله ‪:2‬‬
‫توسعه تعهدات بلندمدت براي پروژه ترازيابي‬
‫و يكپارچه كردن تيم ترازياب‬
‫توسعه تعهدات بلند مدت براي پروژه ترازيابي ‪:‬‬
‫كسب حمايت مديريت ارشد‪ ،‬توسعه مجموعه اي روشن از اهداف بلند مدت‬
‫تفويض قدرت و اختيار به كاركنان براي ايجاد تغيير‬
‫يكپارچه كردن تيم ترازياب‬
‫استفاده از هماهنگ كننده با تجربه براي منظم كردن كاركنان‬
‫مرحله ‪: 3‬‬
‫تعيين شركاي ترازيابي‬
‫برآورد ( اندازه ) شركا‬
‫تعداد شركا‬
‫موقعيت نسبي شركا در داخل و در كل صنعت‬
‫درجه صداقت بين شركا‬
‫مرحله ‪:4‬‬
‫جمع آوري اطالعات و روش هاي تسهيم‬
‫انواع اطالعات ترازيابي‬
‫محصول‬
‫عملكردي ( فرآيندي )‬
‫استراتژيك ( شامل روش هاي حسابداري مديريت)‬
‫روش هاي جمع آوري اطالعات ‪:‬‬
‫يكجانبه‪ ،‬تعاوني( تشريك مساعي ) پايگاه داده‬
‫غير مستقيم ‪ 3 /‬بخشي‪ ،‬گروهي ‪ ،‬تعيين معيارهاي عملكرد‬
‫تعيين شكاف در عملكرد ترازيابي در ارتباط با معيارهاي عملكرد‬
‫مرحله ‪ :5‬اقدام در جهت تشخيص در مورد‬
‫مناسب بودن يا باال بردن تراز‬
‫مقايسه معيارهاي عملكرد كه اتخاذ شده اند‬
‫خالصه‬
‫‪ ‬اول اين فصل از دو بخش كنترل سيستم ها وحسابداري مديريت طراحي شدهبراي اهداف‬
‫استراتژيك است‪ .‬حسابداري مديريت و كنترل سيستم تعداد زيادي از معيارهاي عملكرد سيستم‬
‫در سازمان را شامل سيستم مديريت بها در بر مي گيرد‪ .‬مفهوم كنترل به مجموعه اي از رويه‬
‫ها‪ -‬ابزارها – معيارهاي عملكرد و سيستمي كه سازمان براي راهنمايي و انگيزش كليه‬
‫كاركنان براي دست يابي به اهداف سازماني است‪ ،‬اشاره دارد‪ .‬ما همچنين ويژگي هاي تكنيكي‬
‫يك حسابداري مديريت و كنترل سيستم خوب طراحي شده را بررسی مي كنيم كه شامل دو‬
‫طبقه است ‪ :‬مربوط بودن اطالعات و دامنه سيستم‪ .‬چهار ويژگي‪:‬دقت ‪ ،‬بموقع بودن‪،‬‬
‫يكنواختي و انعطاف پذيري ‪ ،‬مربوط بودن اطالعات در طول كل زنجيره ارزش سازمان را‬
‫اندازه گيري مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬ما مفهوم كل چرخه عمر محصول را بعنوان روشي كه بهاي تمام شده محصول را در كل‬
‫زنجيره ارزش انباشت مي كند ارائه كرديم ‪.‬‬
‫‪ ‬در محيط كسب و كار امروزي مديريت بهاي تمام شده و ساير عملكردهاي‬
‫متغير در سر تاسر زنجيره ارزش به برترين اهميت براي رقابت تبديل مي‬
‫شود‪.‬‬
‫سه روش مرتبط با كل چرخه عمر محصول شامل ‪:‬بهايابي هدف ‪،‬بهايابي‬
‫‪ kaizen‬و بهايابي محيطي است‪ .‬بهايابي هدف و بهايابي محيطي از مرحله‬
‫تحقيق و توسعه و مهندسي زنجيره ارزش را فراهم مي آورد‪ .‬بهايابي‬
‫‪ kaizen‬رويه اي است كه مي تواند در طول دوره ي توليد مورد استفاده قرار‬
‫گيرد‪ .‬آن سازمان ها را قادر مي سازد تا بهبود هاي جزيی در محصوالت را‬
‫طی مرحله توليد ايجاد كنند‪.‬اين فصل با بحث راجع به اينكه چطور مديران مي‬
‫توانند از ترازيابي براي راهنمايي شان در فهم و درک بهترين فعاليت هاي‬
‫ديگران استفاده كنند و در نهايت آنچه را كه آموختند چطوردر سازمانشان به‬
‫كار ببندند به پايان مي رسد‪.‬‬