Transcript 品管圈
品 管 圈 Quality Control Circle 品管圈QCC的含義 • 品管圈：就是由相同、相近或互補之工作場所的人們 自動自發組成數人一圈的小圈團體。 • 又稱QC小組，一般6人左右，然後全體合作、集思廣 益，按照一定的活動程式，活用品管七大手法QC7手 法，來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問 題及課題。 • 是一種比較活潑的品管形式。 • 品管圈的特點是參加人員強調主管、技術人員、員工 三結合。 • 現代的QCC管理內容和目標突破原有的質品管理範圍 ，向著更高的技術、工藝、管理方面擴展。 品管圈的由來 • 美國的始祖 – 起始於1950年Deming 戴明 教授的 統計方法 課程 – 1954年Juran 朱蘭教授的品質 管理課程。 戴明博士的14項品質經營原則 • • • • • • • • • • • • • • 1.對產品及服務持續改善，並創造一貫的目的意識 2.導入革新的經營理念 3.停止對全數檢查的依賴 4.淘汰不合格的供應商，禁止以價格為唯一的採購依據 5.持續研究改善係統問題 6.以現代的訓練方式，不斷的教育訓練，以達善用人材 7.培養與善用領導統御 8.鼓勵有效的雙向溝通，以驅除員工的恐懼感 9.鼓勵以合作方式打破部門的障礙 10.減少標竿，除去對員工的強迫推銷口號，或目標 11.以統記的方法改善品質與生產來代替配額式的工作目標 12.消除任何會傷害員工自尊心的障礙 13.鼓勵員工積極參與教育訓練及自我訓練 14.清楚定義高階層對品質與生產改善的永遠承諾與措施 裘蘭品質管理三步驟 • 1.品質管制 – 評估與比較品質績效表現並採取行動而達到管制 目標 • 2.品質改善 – 提昇品質表現使其超越以前的水準 • 3.品質規劃 – 開發產品與流程以符合客戶的需求 • 4.全面品管的起點：高階主管的承諾 – 企業的最高階層以品質為念是無比重要的，居高 位者沒有這一方面言行一致的誠摯表現，其部屬 員工就做不出成績來 日本品管圈的沿革-1 • 1946引進統計式品質管制Statistical Quality Control ， SQC • 1960年代的QCC活動是以製造業為主 • 1960引進美國品管專家費根堡的全面品質管 制TQC理念，並且本土化成為日式TQC，對外 稱為全公司品質管制Company-Wide Quality Control，CWQC • CWQC是完整的品管體系，包括經營者的方針 管理在內，品管圈也是其中的一環 日本品管圈的沿革-2 • 品管圈活動是由日本石川馨博士於1962年所創 • 日本人不只是訓練工程師與主管階層而已，而是有計 劃的大量提高生產力 • 品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、 信度工程師和其它領域的專家 • 反觀日本，廣泛的教導各領域經理品管的方法後，可 以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師 • 日本企業將計劃Plan、實施Do、查核Check 、改善處 置Action的「PDCA循環」確實貫徹，讓這項活動「好 還要更好」。 日本石川馨博士的管制項目分類 • Check Point(查核點) – 引起產品品質變異的原因檢查，主要針對影響 較大或者不穩定者列入查核對象 • Control Point(管制點) – 作業之結果，如半成品或成品的品質特性、產 量、成本 日本品管圈的沿革-3 • 1990年代日本品管圈活動的內涵又有了新變化 • 當時資訊時代，也是服務業盛行的時代，為了提升業 績，企業面臨了許多新課題 • 日本品管圈發現原本以生產部門為主的「問題解決型 QC STORY」有補足的必要，花了3年的時間，完成課題 達成型解題程序，稱為「課題達成型QC STORY」 • 1995年全面修訂QCC綱領 • 1996/5第二次修訂QCC綱領，同時改名稱為QCC的基本 • 1996/4正式將日式TQC改稱為全面品質管理Total Quality Management，TQM 品管圈活動的基本理念 • 改善企業的體質，幫助企業發展 • 尊重人性，創造一個有意義、明朗的工作場所 • 發揮人的能力，引發出無限的潛能 品管圈的基本思考方向 • 我們不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主 要的問題在哪裡 • 我們要教如何分析以找出主要的問題 • 我們要教如何列出主要問題可能的清單 • 再由中找出真正的問題 • 然後要幫忙找出解決的方法 • 最後教如何在掌握的現況中，保持成果 品管圈活動的要領 • • • • • • 自動自發 自我啟發 全員參加 全員發言 相互啟發 ～以改善自己的工作現場，為著眼點～ 品管圈活動的目的效果 • • • • • • • • 提高現場品質意識、問題意識和改善意識 提高現場士氣，培養團隊精神 建立良好的人際關係 從工作中發掘樂趣、意義 達到符合人性需要的自主管理 發揮智慧、啟發腦力資源 透過科學性的活動可開闊視野 品質保證徹底執行 參與者的收獲 • 品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。 • 彼此結交更多的朋友，有助於營造工作場所愉 快的氣氛。 • 更能意識到本身工作的重要性與職責，因而對 自己的工作更感到自豪。 • 改善了個性，與養成專心處理問題的能力，這 些品管圈的經驗也可以應用到家庭生活上。 日本施行的結果 • 日本在1966/4就有超過10,000個品管圈，且每 圈都展現以下的特質： – 每圈平均節省 3,000 US – 日本整體的改善總共達到 3 億US的效益 – 經理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依 舊處理跨部門與高層的營運計劃 – 分析很多突發的問題，降低變異性與預防復發 – 工作場所就有很多很棒的管理手法，如：更清處的 判讀標準、更完整的手法，更好的數值回饋和管制 圖 實施品管圈需要注意的問題-1 • 1.確立企業精神，培養企業文化。 – 企業方針也就是“企業精神”，企業確立一個精神，才能使員工有明 確的目標，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發出蓬勃的生命 力、創造力。 – 企業成敗不完全取決於嚴格的管理制度，還取決於企業精神的形成和 發揮，因此企業精神構成了企業生存的基礎和發展的動力。 – 企業精神的培育與企業領導人的素質和作風緊密相關，創業時期的領 導人，其身體力行、言傳身教，對企業精神的定型起著關鍵的作用。 – 企業文化可以理解為企業的觀念形態，文化形式和價值體系的總和， 是企業員工信念和凝聚力的體現，即以人為本，以“誠”“信”為基 礎的企業文化。 – 企業的領導者如果管理有方，措施得力，在企業中建立了具有鮮明個 性和獨特風格的企業文化，確立了一種能夠使企業領導與全體員工上 下一心、目標一致的企業精神，那麼企業管理一定會成功，經濟效益 一定會提高。 QCC與企業文化 • 企業文化是當今企業管理的最新形式，是企業所創造 的獨 具特色的物質財富和精神財富的總和，它爲現 代企業管理的 發展提供了新理論依據。 • 企業文化建設強調以人爲本。 • QCC活動最終目的是提高人的素質， • QCC的宗旨是調動人 的積極性，充分發揮人的無限能 力，創造尊重人，充滿生氣和活力的工作環境；有助 於改善和提高企業素質。 • QCC活動與企業文化建設是密不可分的，都具有豐富 內 涵的人本特徵，與現代經營的戰略思想“人的管 理”是不謀而合的。 實施品管圈需要注意的問題-2 • 2.主管重視QCC活動，動員、引導全體員工積 極參與QCC活動。 – QC源於基層，產生於基層，它是在生產或工作崗位 上從事各種勞動的員工，圍繞企業的方針目標或現 場存在的問題而組織起來開展活動”的小組 – 必須要動員所有員工積極、熱情的投入到QCC活動 中去 – 這基本要素又必須是企業領導或主管人員有足夠的 重視程度，因為主管重視QCC活動，注重質量管理 ，QCC活動才會如虎添翼。 實施品管圈需要注意的問題-3 • 3.加強內部工作崗位培訓，充實QCC技術力量 – 常說的“品質興業”實質就是“人才興業”，產品 的品質就標誌著企業員工的素質，服務性行業更甚 ，因此員工的再教育是現代作業必不可少的有機組 成部分，也是提高QCC品質的保證。 – 鄧小平曾說過：忽視教育的主管，是缺乏遠見的、 不成熟的主管。 – 因而落實在職訓練的任務是領導者必負的責任，只 有這樣才能促進員工教育和企業發展的良性循環， 才能更充實QCC的技術力量。 實施品管圈需要注意的問題-4 • 4.要加強對QCC活動的財務投入，加強對QCC成 果的獎勵力度。 – QCC活動的成果如果能給企業帶來效益，而企業領 導者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質獎 勵，必定能推動員工的勞動熱情和積極性，形成更 良性的循環，創造出更高品質的成果。 – 加強對QCC先進設備的添置，改善工作環境，增加 技術智力投資，這樣就更能使QCC活動起到事半功 倍的作用。 QCC活動流程模式 品管圈(QCC)推行方法 1組圈 8對策 實施 檢討 2主題 定活 動計 劃 9效果 確認 3目標 設定 4現狀 調查 數據 收集 10標準 化 5數據 整理 11成果 資料整 整理 理比較 比較 6原因 分析 12活動 12、活 總結 動總結 7對策 制定 審查 13成果 發表 QCC流程模式-1 • 1、組圈 – 1根據同一部門或工作性質相關聯、同一班次之原 則，組成品管圈。 – 2選出圈長。 – 3由圈長主持圈會，並確定一名記錄員，擔任圈會 記錄工作。 – 4以民主方式決定圈名、圈徽。 – 5圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管 圈，並向QCC推動委員會申請註冊登記備案。 QCC流程模式-2 • 2、活動主題選定，制定活動計劃 – 1每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結 合部門工作目標，從品質、成本、效率、交期、安全、服 務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，列出問題一覽表 – 2以民主投票方式產生活動主題，主題的選定，以品管圈活 動在3個月左右能解決為原則。 – 3提出選取理由，討論並定案。 – 4制定活動計劃及進度表，並決定適合每一個圈員的職責和 工作分工。 – 5主題決定後要呈報部門直接主管/經理審核，批准後方能 成為正式的品管圈活動主題。 – 6活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。 – 7本階段推薦使用腦力激盪法和甘特圖。 QCC流程模式-3 • 3、目標設定 – 1明確目標值並和主題一致，目標值儘量要量化。 – 2不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超 過兩個。 – 3目標值應從實際出發，不能太高也不能太低，既 有挑戰性，又有可行性。 – 4對目標進行可行性分析。 QCC流程模式-4 • 4、現狀調查，數據收集 – 1根據上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通 過圈會），設計適合本圈現場需要的、易於數據收 集、整理的查檢表。 – 2決定收集數據的週期、收集時間、收集方式、記 錄方式及責任人。 – 3圈會結束後，各責任人員即應依照圈會所決定的 方式，開始收集數據。 – 4數據一定要真實，不得經過人為修飾和造假。 – 5本階段使用查檢表。 QCC流程模式-5 • 5、數據收集整理 – 1對上次圈會後收集數據過程中所發生的困難點， 全員檢討，並提出解決方法。 – 2檢討上次圈會後設計的查檢表，如需要，加以補 充或修改，使數據更能順利收集，重新收集數據。 – 3如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數 據，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖 形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。 – 4本階段可根據需要使用適當之QC手法，如柏拉圖 、直方圖等。 QCC流程模式-6 • 6、原因分析 – 1在圈會上確認每一關鍵項目。 – 2針對選定的每一關鍵項目，運用腦力激盪法展開 特性要因分析。 – 3找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確 、且便於制定改善對策。 – 4會後落實責任人對主要因素進行驗證、確認。 – 5對於重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究 、觀察、分析，提出對策構想並於下次圈會時提出 報告。 – 6本階段使用腦力激盪法和特性要因法。 QCC流程模式-7 • 7、對策制定及審批 – 1根據上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、 研究的結果，按分工的方式，將所得之對策一一提 出討論，除了責任人的方案構想外，以集思廣益的 方式，吸收好的意見。 – 2根據上述的討論獲得對策方案後，讓圈員分工整 理成詳細具體的方案。 – 3對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計 劃，並在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟 、目標、日程和負責人，註明提案人。 – 4圈長要求圈員根據討論結果，以合理化建議的形 式提出具體的改善構想。 QCC流程模式-7 • 7、對策制定及審批 – 5圈長將對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經 理批准後實施（合理化建議實施績效不參加合理化 建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。 – 6如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加 此次圈會，共同商量對策方法和實施進度。 – 7本階段使用愚巧法、腦力激盪法、系統圖法。 QCC流程模式-8 • 8、對策實施及檢討 – 1對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出 報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析並提出 改進方案和修改計劃。 – 2對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數據 收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全 盤分析並提出改善方案。 – 3各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，並收 集改善後的數據。 QCC流程模式-9 • 9、效果確認 – 1效果確認分為總體效果及單獨效果。 – 2每一個對策實施的單獨效果，通過護理化建議管理程式驗 證，由圈長最後總結編制成合理化建議實施績效報告書， 進行效果確認。 – 3對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。 – 4總體效果將根據已實施改善對策的數據，使用QCC工具（ 總推移圖及層別推移圖）用統計數據來判斷。改善的經濟 價值儘量以每年為單位，換算成具體的數值。 – 5圈會後應把所繪製的總推移圖張貼到現場，並把每天的實 績打點到推移圖上。 – 6本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖 等。 QCC流程模式-10 • 10、標準化 – 1為使對策效果能長期穩定的維持，標準化是品管 圈改善歷程的重要步驟。 – 2把品管圈有效對策納入公司或部門標準化體系中 。 QCC流程模式-11 • 11、成果資料整理（成果比較） – 1計算各種有形成果，並換算成金額表示。 – 2製作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示 。 – 3列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果， 並做改善前、改善後的比較，可能的話，以雷達圖 方式表示。 – 4將本期活動成果資料整理編制成“品管圈活動成 果報告書”。 – 5本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。 QCC流程模式-12 • 12、活動總結及下一步打算 – 1任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有 的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能 更上一各台階。 – 2老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒 有終點。 – 3按PDCA循環，品質需要持續改善，所以每完成一 次PDCA循環後，就應考慮下一步計劃，制定新的目 標，開始新的PDCA改善循環。 QCC流程模式-13 • 13、成果發表 – 1對本圈的“成果報告書”再做一次總檢討，有全 體圈員提出應補充或強調部分，並最後定案。 – 2依照“成果報告書”，以分工方式，依各人專長 ，分給全體圈員，製作各類圖表。 – 3圖表做成後，由圈長或推選發言人上台發言，並 進行討論交流。 – 4準備參加全公司品管圈發表會。 –5獎勵 問題分析解決的程序-1 • 1.問題定義 – ●4Ｗ：WHAT、WHEN、WHERE、WHO • 2.問題檢討 – ●問題選定的理由 → 現況掌握 → 數據收集：統計圖、 查檢表 • 3.問題發掘（ＷＨＹ） – ●發掘：腦力激盪法 → 整理：ＫＪ法、系統圖、魚骨圖 • 4.問題確認 – ●因果關連圖、 現地觀察 • 5.問題界定 – ●處置問題／治標問題／治本問題 • 6.改善目標訂定 – ●改善程度Ｖ.Ｓ資源投入 問題分析解決的程序-2 • 7.原因分析 – ●數據情報：特性要因圖、查檢表、柏拉圖 – ●語言情報：特性要因圖、系統圖、5ＷＨＹ • 8.對策擬定 – ●腦力激盪、系統圖、經驗、問題對策集 – ●處置對策／治標對策／治本對策 • 9.決策分析 – ●決策目的、決策限制、決策評估、決策風險 • 10.實施追蹤 – ●甘特圖、ＰＥＲＴ圖、矩陣圖 • 11.效果確認 – ●推移圖 • 12.再防止與模式建立 – ●ＦＴＡ/ＦＭＥＡ/ＰＤＰＣ/矩陣圖、品質履歷 ／問題對策集 魚 骨 圖 • 為多人共同討論，以找出事物之〈要因〉 果〈特性〉關係的一種繪圖方式 • 在分析之過程中，因、果關係以箭頭表示 之，最後繪製出來的圖形如同魚骨頭的形 狀，所以又稱為魚骨圖 • 此圖是日本的石川馨博士所發明的，所以 又稱為「石川馨圖」 大要因 大要因 主因 問 題 點 中要因 小要因 大要因 大要因 管理異常柏拉圖 35 每 日 每 病 房 缺 失 率 93.7% 30 100.0%100% 98.2% 96.5% 90% 83.0 % 80% 25 70% 累 計 50% 百 40% 分 30% 比 60% 20 15 41.8% 10 ( 20% % 5 ) 10% 0 0% 單 知 退 藥 通 工 人 借 條 藥 回 未 補 表 報 電 腦 賬 用 退 入 使 簽 補 不 電 腦 系統圖 • 將事項間的關連，經過有系統的展開，做 成「目的—手段」或「結果—原因」的圖 形，使問題能一目瞭然， • 以明確問題重點，便於尋找達成目的與目 標的最適當手段及策略 升學進修 人力不足 工作忙碌 醫師公費下鄉服務 2 年期滿 無共同溝通方式 缺乏共識 協調不佳 缺乏主決策單位 醫護人員 作業繁雜 忙碌 病 病 患 患 手 手 術 術 作 作 業 績 業 效 績 差 效 差 無標準作業 教育訓練不足 人 認知不足 缺乏學習動機 流程管理不當 等候時間長 缺乏時間觀念 無經驗 病患 知識不足 焦慮 缺乏人性化設計 無諮詢管道 缺乏總指揮中心 標準不一致 流程 未有標準作業規範 未制定稽核方式 未執行稽核 無專責稽核人員 事 公務預算縮減 制度 組織轉型變化長慮 醫療生態轉變 手工作業多 無操作說明指導書 工具 物 電腦系統不完善 電腦設備不足 未編列預算購買電腦 醫院經費不夠 距離市區遠 地理位置不佳 交通不便利 環境 動線不佳 空間設計不良 演繹法 先將原因分為幾項大要因，例如「人」、 「事」、「時」、「地」、「物」等五個 大要因，再由圈員就這幾個大要因分別思 考有些中要因及小要因 優點：速度會比較快 缺點：思考方向侷限在這幾個大要因上， 而忽略了其他重要的大要因 歸納法 • 由每位圈員先寫幾個原因「例如每人寫出10 個原因），再將大家的原因集合起來，刪去 重複的原因後，再加以分類 • 優點：所想出之原因會較為完整，較不會被 侷限在某一範圍內 • 點：較花時間 活動計劃表-問題解決型 Wh y What Where Who How 地點 主席 使用方 法 組圈 會議室 麗華 主題選定 會議室 惠紋 矩陣圖 活動計劃擬定 會議室 麗華 甘特圖 目標設定 集集車站 麗華 長條圖 現況把握 會議室 惠紋 檢查表 解析 會議室 惠紋 魚骨圖 對策擬定 阿木的家 麗華 矩陣圖 對策實施與檢 討 會議室 姵君 擬定計 劃書 效果確認 會議室 姵君 趨勢圖 雷達圖 標準化 會議室 姵君 標準書 檢討與改進 會議室 麗華 腦力激 盪 成果分享 會議室 全體 活動項目 增 進 手 術 室 骨 材 登 錄 完 整 性 Whene 12月 1 2 3 1月 4 1 2 3 2月 4 1 2 3 3月 4 1 2 3 4月 4 1 2 3 5月 4 1 2 原因、要因、真因 • 原因： –所有可能造成問題的因素都稱為「原因」 • 要因： –根據經驗或投票所圈選出來的原因(並沒有實際 到現場收集數據來驗證) • 真因： –至現場對現物收集數據後，所驗證出來的真正 原因，也就是用數據圈選出來的原因 真因驗證 對象︰全部小要因或先選出部份小要因 判定真因方法︰ 設計查檢表收集數據作圖表示（柏拉圖） 到現場、看現物、瞭解現況並記錄表示 用經驗及技術來判斷是否真因（較為主觀） 確認真因（確實影響問題的真正原因） 從「真因」中圈出影響度高的主要原因 品質管制時代的演變 個人工作制品管 個人負責生產與檢驗 包商領班制品管 個人負責生產/領班負責檢驗 化驗專業制品管 領班/個人負責生產，檢驗交由專業 統計品質制品管 領班/個人負責生產，檢驗交由 專業，統計方法管理 全面品質制品管 統計方法與品管措施全面管理 品質觀念的演變 品 質 是 檢 驗 出 來 的 品 質 是 製 造 出 來 的 平均值/ 標準差 管制圖 /Cpk 品 質 是 設 計 出 來 的 FMEA,FTA,QC 工程圖 品 質 是 管 理 出 來 的 ISO,QS, TQM,6σ 各時代的工具使用率 • 品質是檢驗出來的時代: 抽樣檢驗>>製程管制>>實驗設計 • 品質是製造出來的時代: 初期:製程管制>>抽樣檢驗>實驗設計 末期:製程管制>>實驗設計>抽樣檢驗 • 品質是設計出來的時代: 實驗設計>>製程管制>>抽樣檢驗 品質的定義及其優缺點解析 定義 品質是 最好的 優點 缺點 容易結合市場與消費者的利益 而獲得認同 是全世界所公認，代表一種不 可妥協的標準 實用性不多，僅適用於 全球知名領先企業不易 量測 最好的認定一直會變 要有夠多的客戶願意付 出代價 品質是 價值可與各種性質情況相結合 難以判斷個別價值 有價值的 而易於獲得滿足 對價值的認定不易有統 生產者與消費者會專注於內部 一的標準 效率與外部效益而獲得價值 難以建立價值與品質結 可比較目標與實際差異 合的體系 品質的定義及其優缺點解析 定義 優點 缺點 品質是 符合規 格的 易於量測 可引導生產與設計效率 是全球化策略所必須的 可隔離客戶無法預知的需 求 大部分的客戶可接受 客戶不理也不知內部規格 不適於應用在服務的提供方面 會降低組織對環境的應變 會過於專注於內部品質 在快速變化市場中規格容易變動 品質是 符合或 超出預 期的 品質符合經濟性的要求 從客戶的期望評估，可快 速提升到客戶滿意程度 企業較通用且可行 可反應市場的改變 屬全方位的定義 最複雜的定義而容易模糊焦點 不易量測 客戶常不知其真正的期望 內部預期心理容易影響結果的判 斷 長短期的評估結果會有差異 品質的定義 1. 以消費者的觀點而言: 能滿則消費者的需求即期待的產品或服務就是 適當的品質，基於成本的考量而不必是最佳的 品質 2. 以生產者的觀點而言: 在現有可行的生產技術，製造能力及獲取合理 的利潤下，生產出消費者所滿意的產品或服務， 而不必是最先進、最精密的生產技術或製造能 力 市場競爭的品質 • 價格雖貴仍購買(優越的品質) • 價格相同就購買(穩定的品質) • 價格低一些才購買(低劣的品質) 品質構面 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 功能性(Performance) 可靠性(Reliability) 耐久性(Durability) 維護性(Serviceability) 美質(Aesthetics) 特色(Features) 感覺到的品質(Perceived Quality) 標準的符合度(Conformance to standard) 生產者對品質的考量 • 設計的品質: 在推出產品之前，考量產品售價、生產成本、 推出速度，以求產品利潤最大化而客戶可接受的 情況下所呈現的品質 • 製造的品質: 為提昇或維持一定的品質水準，以求得產品的一 致性，必須進行製程檢驗及相關管理措施，使得 生產總成本達到最低的產品品質 品質管制技術的應用與系統化的降低製程變異 無法調整製程平均值與降 低變異性 允收抽樣 調整製程平均值與降低 變異性 統計製程管制 持續降低製程變異性 找出管控主要因子而進 一步降低變異 實驗設計 品質管制意義 • 廣義的品質管制: 無論產品或服務均會因某種因素而產生變異，為維持此 種變異的一致性並能在客戶及生產者皆能接受的情況下 加以控制的措施 • 狹義的品質管制: 依生產計劃製造符合規格的產品，並使產品在生產過程 中達到當初預定的品質水準所使用的一系列活動或方法 品質變異與管理工具 品質變異的來源-1 品質管制常用的變異來源: (狹義的品質變異構思) 1. 人員(Men) 2. 機器(Machine) 3. 材料(Materials) 4. 方法(Method) 5. 環境(Environment) 品質變異的來源-2 依照費根堡博士(Feigenbaum)的看法:廣義品質變異構思 • • • • • • • • • • 人員(Men) 機器(Machine) 材料(Materials) 方法(Method) 管理(Management) 士氣(Morale) 激勵(Motivation) 金錢(Money) 行銷(Marketing) 其他(Miscellaneous) 品質管制的步驟 •費根堡(Feigenbaum)博士的看法 訂立品質標準→評估現況→(超出標準) →矯正 行動 •戴明(Deming)博士的看法: (PDCA管制循環) 計劃(Plan) →執行(Do) →檢查(Check) →修正 行動(Action) •裘蘭(Juran)博士的看法: 品質規劃(Plan)→品質控制(Control) →品質改 善(Improve) 在ISO-9000的制度中業界常以戴明博士的觀念進行 品質制度的建立與實施 改善之歷程QC Story 各種不同模式的品質制度比較 中國模式 待人處世 敬業樂群 歐體模式 ISO 9000 管理架構 日本模式 QCC 5S活動 IE提案改善 CWQC SK小改善 美國模式 SPC SQC TQC TQM 6σ ppm TQM與國家品質獎 TQM與國家品質獎 ． TQM的內涵 ． 核心價值（由經營理念出發） ． 核心價值（國品獎八大項） ． 如何做到「追求卓越」 TQM與國家品質獎 TQM的內涵 TQM 顧客需求 為中心 目 的 滿足或超越顧客需求 過 全員參與 持續改善 應用創新的策略與系統的方法 程 揭櫫 重視 經營理念、塑造企業文化 追 求 卓 越 產品品質與經營體質 提升企業競爭力 塑造企業文化 核心價值 TQM與國家品質獎 ． 核心價值（由經營理念出發） 顧客需求為中心 （超越顧客期望） 社會責任 ．企業倫理 ．環保要求 ．社會安全 核心價值 員工導向 ．終身學習 ．持續改善 ．全員參與 培養獨特能力 ．領導能力 ．系統整合 ．快速反應 TQM與國家品質獎 ． 核心價值（國家品質獎八大項） 理 念 政 策 制 度 成 果 原動力 大原則 執行力 目標實現 二、策略管理 一、領導與 經營理念 制訂各類別的 管理政策 三、研發與創新 五、人力資源與 知識管理 六、資訊策略應 用與管 理 七、過程管理 四、顧客與市場發展（滿足或超越顧客需求） 八、經營績效 TQM與國家品質獎 ． 如何做到「追求卓越」 全員 益精 求 續持 高階 參 精 改 推 與 善 動 顧客至上 團 品 隊 標 絕 質 學 第 不 竿 一 習 妥協 學 習 TQM與國家品質獎 國家品質獎評審重點 ．評審項目 領導與經營理念 －經營理念與價值覯 －組織使命與願景 －高階主管的領導能力 －全面品質文化的塑造 －社會責任 重 點 提 示 TQM與國家品質獎 ■ 國家品質獎評審重點 ● 領導與經營理念評審重點 ．組織使命願景與經營理念如何產生？如何落實？ ．組織使命願景、經營理念與價值觀之關係如何？ ．如何設定方向及引導組織尋找未來機會？ ．領導者在組織運作過程中，扮演如何角色？ －行為 －時間 －競爭力 －知道缺點的地方 ．如何培養接班人，其指標與督導方式如何？ ．如何負責績效改善以及顧客滿意活動？ ．經營者對社會責任的看法與參與程度如何？ ．如何建立品質文化？ ．如何檢討組織信仰、使命與願景？ TQM與國家品質獎 ■ 品質倫理的核心價值 品質倫理的重要性→企業永續經營之根基 提供 ． 滿足顧客的需求 ． 順應時代的潮流 ． 企業員工的行為準則 TQM與國家品質獎 ■ 品質倫理的核心價值 永續經營 ↑ 回饋社會 ．人員安全的保障 ． 綠色地球的實現 核心價值 塑造企業形象 ．凝聚員工的向心力 ．提昇公司競爭力 顧客滿意 ．符合法規 ．與眾不同 TQM與國家品質獎 ■永續經營的品質倫理 ． 塑造以品質倫理為架構的品質系統 ． 教育訓練 - 如何為人處事 人性管理 - 倫理教育的內涵 正心 倫理觀念 修身 身體力行 行為表現 培養判斷力 品質工程師應有的基本堅持 ■ 品質工程師應有的基本堅持 ． ． ． ． 產品嚴重缺失絕不放行 產品安全問題絕不妥協 危及環保措施絕不怠慢 堅持誠信絕不造假 結論 ． 品質提供了企業的競爭力 ． 品質論理提供了企業永續經營之路 顧客的滿意的幾個基本需求 • • • • • • １機能F：Function ２價格P：Price ３服務S：Service ４產品責任PL：Product Liability ５可靠度R：Reliability ６價值觀V：Value,Conception 顧客絕對滿意的要求 • 【要抓住丈夫的心，先要抓住他的胃】 • 【要抓住顧客的心，就滿足他（她）的需求】 • 【顧客絕對滿意，是重要的品管或經營理念， 更是企業追求的目標】 • 【單憑產品或服務的品質是不夠，企業經營 必須全方位滿意管理（TSM）才能在各 方面做到令顧客絕對滿意】 品質進展螺旋