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控制的基礎 13.1 何謂控制？ 13.2 控制的重要 13.3 控制的類型 13.4 控制對於管理者的意涵 13.5 控制的失能面 13.6 當代的控制議題 13.7 創業與控制 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-1 13.1 何謂控制？ 控制(control)：用以確保活動能按計畫完成，並修 正任何重大的偏離的監視程序。 管理循環的最後一環 確保活動完成，目標實現 監督與評估組織的策略與結構的運作是否如預期 沒有控制系統，管理者就無從得知組織目前的績效 控制系統是否有效，視目標達成與否而定 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-2 控制的重要性 避免錯誤擴大 在未產生重大危害前，修正組織內的小錯誤 例如本業在音效卡、網路設備的博達投入砷化 鎵的開發，因業績不佳假造業績事件 預期、監控環境，以協助組織適應變化 介入組織的複雜性，重新整合因分工而產生的問 題 Source: 蔡敦浩，438-439頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-3 三種控制制度 市場控制 強調使用外部市 場機制來進行控 制的方式。控制 係基於價格競爭 或市場占有率的 準則 陳禹辰©2008 科層控制 強調專權，並且 依賴管理規則、 群體控制 規定、程序以及 政策的控制方法 藉由共有的價值、 規範、傳統、儀 式、信念及組織 文化，來規範員 工行為的控制系 統 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-4 三種控制制度 市場控制 通常具有獨特產品，面對劇烈競爭 常使用利潤中心 根據部門對組織貢獻之績效，進行資源分配、 組織變革或必要決策 科層控制 需工作標準化、SOP，以規範員工行為與管理 機制 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-5 三種控制制度 同儕（群體 clan)控制 依據個人與群體關係，決定適當與被期望的行 為與績效標準 常使用於頻繁使用團隊、科技經常改變的行業 需建立有效的組織文化系統 不會依賴單一控制系統 一般會使用科層或同僚控制，搭配某種程度的 市場控制 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-6 13.2 控制的重要 13.2.1 控制程序 13.2.2 何謂衡量？ 13.2.3 可以採取何種管理行動？ 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-7 13.2.1 控制程序 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-8 13.2.1 控制程序 假設績效標準已經存在 規劃功能所建立 據以衡量成果 設立標準 特定、明確；可及；可衡量；何時達成 客戶滿意 外部客戶 內部客戶 不只滿足，更要超出預期 傳統衡量標準：財務、社會責任、環保 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-9 控制的程序 標準是否 達成？ 比較實際 績效與標準兩 者之間的差距 標準 不需行動 否 差異是否 可接受？ 目標 是 衡量實 際績效 是 不需行動 否 標準是否 可接受？ 是 尋找差異 的原因 否 修改標準 修正績效 圖 13-1 控制的程序 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-10 13.2.2 個人觀察 何謂衡量？ 統計報告 衡量實際 績效資訊來源 口頭報告 陳禹辰©2008 書面報告 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-11 如何衡量 個人觀察 第一手，資訊詳細，可讀出弦外之音 如臉部表情、音調 可觀察主要與次要績效活動，如走動管理 因知覺偏誤，被視為品質較差之訊息 耗費時間，阻力大，員工認為不被信任 統計資訊：客觀，但資訊有限，遺漏主觀訊息 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-12 如何衡量 口頭報告 文化環境一致性下的最佳方法 與個人觀察有類似的優缺點 迅速、即時回饋、允許語言及音調之表達 不易保存 書面報告：慢，但正式 完整、簡明、易於保存 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-13 衡量什麼？ 可能比如何衡量更關鍵 錯誤指標會引導員工錯誤行為 共同的指標：滿意度、離職率、曠職率、花費與預算等 必須考慮管理的多樣性 某些活動的績效難以量化，例如一篇A級論文跟數篇C 級論文，哪一個值得獎勵？ 可以將活動切割，以方便量測 將活動應產出之價值轉成標準 大多數均可具體化或量化 不足部分，再搭配質化指標 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-14 三種控制系統的衡量指標與問題 衡量實際績效 管理者可衡量兩件事情：（1）行為結果的實際輸出； （2）行為本身。 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-15 輸出控制-1 財務績效指標 獲利率（profit ratio） 流動資產比率（liquidity ratio） 槓桿比率（leverage ratio） 活動比率（activity ratio） 組織目標 施展能力的目標（stretch goals） 特定的、困難的目標 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-16 輸出控制-2 營業預算（operating budget） 是管理者試圖運用組織資源以有效達成組織目標的藍 圖。 輸出控制的問題 應保持彈性。 需和較低階層的管理者溝通。 必須保持敏感性，不時監視輸出控制對組織各階層的 影響。 小心不要陷入陷阱 輸出標準能夠激勵各階層的管理者 不會造成管理者以不正當的手段來達成組織 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-17 行為控制 直接監督 最具有立即性、有效性的方式 積極地監督與觀察部屬的行為、教導部屬適當 （或不適當）的行為。 目標管理（management by objectives, MBO） 評估部屬是否有能力達成特定組織目標或績效 標準，以及符合營運預算的制度。 科層控制（bureaucratic control） 藉由周全的規則與標準作業程序（standard operating procedures, SOPs），來塑造與 業部、部門與個人行為的控制方式。 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-18 科層控制的工具 財務指標 預算控制 預算既是計畫，也是控制工具 整合事前、事中與事後控制（所以也是輸出控 制之工具） 包含：銷售預算、現金預算、生產預算、資本 支出預算、行政管理與財務支出預算 稽核：財務、營運、電腦、績效、管理、專案 延伸：內部治理，因稽核制度過去有失能現象 Source: 蔡敦浩，445-447頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-19 科層控制-2 科層控制的問題 組織會隨著時間變得愈來愈科層化，管理者也 會緊抓著規則不放。 官樣文章滿天飛，決策將會變得遲緩 管理者對情況改變的因應能力也會降低。 規則會限制行為並讓行為標準化 員工的行為成為樣板，凡事只要按照規定做即可 久而久之就會毫無創意。 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-20 科層控制-3 僵化 科層控制主要在於避免個體之偏差 假設人會100%遵守組織規定與規則 希望個體行為可以預測 但很難避免人的「自由裁量」問題 例：加油站周邊不得有重要政府設施，抽水站 算不算重要設施？ 上有政策、下有對策 設法規避官僚體系的限制 Source: 蔡敦浩，448-450頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-21 科層控制-4 如何設計有效的科層控制體系？ 配合計畫與職位，以及管理者特質 控制程序是計畫程序的延伸；目標設定時就需考慮 控制的需要 例外原則（效率）與關鍵領域控制（效能） 客觀與彈性 配合組織氣候 員工感受的正式制度以及管理者非正式型態的效應， 進而影響員工態度、信念、價值與動機的環境因素 Source: 蔡敦浩，450-451頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-22 市場控制 利用經濟學中的市場控制與監理(governance)控制 市場控制法則：外購若比較有效率，則委外；監理擁 有控制權，但是會增添成本（行政管理），若比較有 效率則自製 將不同事業單位視為獨立企業 主要控制工具：移轉價格(transfer pricing) 不同事業部門內部交易資源所需付出之價格 理想價格為市場價格 若允許委外，則移轉價格會自然形成成本與品質控 制之誘因 Source: 蔡敦浩，452-453頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-23 市場控制-2 範例：建築部門透過委外，迫使水泥部門降低成本、 改善品質 成立的條件 競爭市場、明確輸出、能訂出價格、利用價格機 制反應內部效率，衡量工作績效 缺點 經濟指標無法全然反映組織價值，如研發與人才、 事業部門的策略價值、綜校 依據市場法則購併或出售事業部門，員工保障不 足 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-24 同儕（群體 clan)控制 Why clan control? 工作 工作複雜、變化多端，不易標準化，衡量指標不明確 從流程分工轉為團隊運作，不再有唯一任務執行方式 管理 知識工作者興起，管理者對工作的認識不比員工好 不能依賴職權指揮 雇用關係 領導轉為賦權 持續改善觀念普及，已經沒有「最好」的工作方法 不易監督部屬工作 Source: 蔡敦浩，454-455頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-25 同儕（群體 clan)控制的運作 組織文化是同儕控制的立論基礎 藉由社會化過程，建立員工的組織承諾，然後 透過文化規範、團隊與個人的自律，來達成甚 或超越組織目標 需少用規則與政策 需賦予員工自主，訓練員工的自我控制能力 需建立強勢組織文化體系 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-26 13.2.3 可以採取何種管理行動？ 不做任何事；改善績效；修正標準 改善績效 治標：馬上修正問題並導正偏差。 治本：探討績效如何及為何產生偏差，再正本清源來 修正偏差 修正標準：若偏差源自於不當標準 標準可能過高或過低 過高標準的確會傷害士氣；問題是，標準是否合理？ 若合理，是否該降低？ 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-27 13.3 控制的類型 事前控制：未來導向，在實際活動之前進行控制 事中控制：在活動進行中進行控制。 可在問題還未造成重大損失前，及時改正問題 事後控制：依賴回饋。控制發生在行動之後 投入 製程 產出 事前控制 事中控制 事後控制 預測問題 問題發生時 事情發生後控制 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-28 13.3 控制的類型 事前控制 如設廠前教育訓練、飛機保養 需要即時、正確資訊 事中控制 如直接監督，問題發生到修正延遲降至最低 需善用科技 事後控制 問題已經發生 許多時候，事後控制是唯一可行之道，如財務報表 可提供資訊；由於提供績效回饋，可強化動機 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-29 13.4 控制對於管理者的意涵 13.4.1 有效控制系統的特性 13.4.2 影響控制的因素有哪些？ 13.4.3 是否應該因國家的差異來調整控制？ 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-30 13.4.1 有效控制系統的特性 正確 合理的準則 時效 策略性的配置 經濟 著重例外 彈性 多重標準 可暸解度 修正行動 有效的控制系統： 彈性，讓管理者因應突發的事件。 提供正確的、即時的資訊，掌握組織績效的真實情況。 Source: 榮泰生，第八章 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-31 13.4.2 影響控制的因素有哪些？ 情境變項 小 組織規模 大 地位和層次 分權的程度 組織文化 活動的重要性 高 低 高 低 開放和支持 脅迫 高 低 控制建議 非正式化、個人化、 走動管理 正式化、非個人化、 廣泛的規定 多重標準 少且容易衡量的標準 增加控制的次數 減少控制的次數與幅 度 非正式化、自我控制 正式化、外加控制 精細、廣泛的控制 鬆散、非正式控製 圖 13-4 控制系統設計的情境因素 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-32 13.4.3 國家差異的影響 主要在於衡量的方法與改善行動 海外部門難以嚴密及直接控制 常需依賴多層級的書面報告制度 大多依賴資訊科技協助控制 低度技術發展國家比較依賴直接監控 法律對管理者所能採取行動之限制，也會影響控制行 動，如關廠、解雇 相容性是一個挑戰，如資本與技術密集工廠的標準不 一致 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-33 13.5 控制失能 僵化的控制系統會造成組織失能 墨守成規，無法創新 忽略組織、程序本意，忘卻組織目標 原因： 績效評估不夠完善，例如績效指標不對或不夠 為避免譴責，操控績效指標資訊，或在評量方法上 動手腳 重要活動導致重要獎酬，形成操控控制制度之重要 誘因 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-34 13.6.1 職場隱私 科技進步，使控制變的容易 但管理者可以知道員工多少隱私？工作上與工作 外的行動，可以控制到什麼程度？ 80%的企業監視員工郵件與電話 不希望攻擊性或不適當資訊流傳；避免公司機 密外洩 1986年聯邦電子通訊隱私法給員工若干保障， 但只要是基於企業理由而被允許，或有告知員 工，即告合法 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-35 13.7.1 創業家應該如何控制成長？ 成長是創業的必然結果 快速成長導致控制混亂，但可快速滲透市場 緩慢成長可避免成本增加，穩健，不會喪失股 權與控制權 創業家必須面對成長所帶來的挑戰 為成長而規劃 為成長而組織 為成長而控制 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-36 新創事業的規劃、組織與控制 成長決策最好是計畫而非隨機發生的 成長階段必須謹慎處理：尋求資金與人才，以及 培養組織文化之決策 成長需要資金，資金需求最好預先規劃 事業計畫書必須說明資金需求與理由 尋求與培養人才無法一蹴可及 如何培養成長文化：容忍混亂、維繫創業精神 不論成長速度如何，一定要設計相對應的控制系 統：創業氛圍是機動、混亂、自由、創造 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-37 表 13-4 如何建立成長導向的組織文化 ˙維持公開的溝通管道——告訴員工公司裡各項重要議題。 ˙藉由誠實、公開與直率面對成長組織的挑戰與報酬來建立互信。 ˙成為良好的傾聽者——瞭解員工所想的和面對的。 ˙願意授權。 ˙保持彈性——如果必要的話，願意改變計畫。 ˙藉由讓員工知道結果，不管是好或壞，來提供一致與定期的回饋。 ˙藉由肯定員工的努力來增強每人的貢獻。 ˙不斷地訓練員工來增加他們的能耐與技能。 ˙儘管成長，但仍聚焦於創業時的使命。 ˙成功的事業有賴於所有員工的共同努力，所以應建立與強化「大我」 精神。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-38 13.7.2 創業家如何管理衰退？ 體認危機的狀態 注意麻煩發生的警訊，如現金流量不足、營收 未如預期 煮青蛙效應：水正在加溫 事情何時轉壞 事前控制：準備應變計畫 控制關鍵資源，如收入、成本、負債、存貨 設法降低成本，準備重整計畫 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-39 13.7.3 創業家如何退出事業？ 退出事業的原因：收割、績效不佳、轉進 事業評價：確認公司值多少錢 資產評價、收益評價、現金流量評價 創業家心理依附，導致評價有時失之主觀 其他考慮 誰來賣？有多少稅賦？賣給誰？如何跟員工溝 通？ 正面出售：實現價值；績效差：最大回收 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-40 考古題分享 Under clan control, employee behaviors are regulated by: A) market share; B) shared values and norms; C) administrative rules and regulations; D) managerial autonomy（中原97企碩） 何謂利潤中心或事業部？說明轉播(transfer)價格的決定因 素。（東吳93企碩） 威廉大內曾區分三種組織控制策略，分別是科層控制、市 場控制與派閥(clan)控制。請說明這三種控制策略的意義 與適用情境（東吳95企碩） 何謂強勢文化？強勢文化對組織和員工可能造成什麼影響？ 如何形成強勢文化？（東吳96碩專） 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-41 考古題分享 能夠確保組織的投入都在原先規劃的標準內，是 一種未來導向思惟的控制，是指何種控制。（A） 回饋控制 （B）同步控制 （C）外部控制 （D） 前饋控制。 （東吳97企碩） 解釋名詞：clan control（淡江95） 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 13 控制的基礎 13-42