Transcript McClelland需求理論

6
Chapter
激勵的基本概念
本章學習目標
研讀本章後，你應該能：
1. 描述激勵的三要素
2. 找出四個早期的激勵理論，並評估它們於今日環境的
適用性
3. 運用認知評價理論進行內外報酬的預測
4. 比較目標設定理論與目標管理
5. 比較增強理論與目標設定理論
6. 說明公平理論的精髓精隨如何應用在組織正義上
7. 應用期望理論的基本原則來激勵員工
8. 比較近代的激勵理論
9. 解釋激勵理論面臨文化束縛的程度
組織行為學 Chapter 6 激勵的基本概念
6-3
激勵的定義
何謂激勵？它可以說是個人和情境間互動的結果。
個體為達成目標付出努力的過程，而這努力的過程有
強度、方向與持續性的差異。
激勵包含三個要素：
強度(intensity)：個體努力嘗試的程度
方向(direction)：方向需符合組織利益與目標
持續性(persistence) 個體能持續多久的努力，願意
耗費多久的時間去達成其目標。
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6-4
早期的激勵理論
激勵理論於1950年代時蓬勃發展，有四項具體的理論
在當時形成。雖然現今其效度受到強烈抨擊及質疑，
但在針對員工激勵的解釋上仍可說是最知名的理論。
Maslow提出的需求層次 (Hierarchy of needs)
Alderfer修訂的需求層次被稱為ERG理論(存在、
關係、成長)。
McGregor的X理論與Y理論
Herzberg的二因子理論(two-factor theory)
McClelland需求理論
(McClelland’s theory of needs)
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Maslow需求層次理論
假設每個人都有五個層次的需求 ，某一需求大致滿
足後，才會往上一層需求邁進。
較高層次需求
自我實現
尊重需求
社會需求
安全需求
較低層次需求
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生理需求
除非目前所處
的較低層次需
求得到滿足，
否則個體不會
移動至較高層
次需求
必須按照層次
上的順序移動
6-6
Alderfer的ERG理論
修訂 Maslow的理論以更契合實證研究結果 .
三類核心需求 :
「存在」存在（existence，類似Maslow的生理與安
全需求）
「關係」關係（relatedness，類似Maslow的社會與
地位需求）
「成長」成長（growth，類似Maslow的尊重需求與
自我實現）
不再假定這些需求必須依附在僵化的層次上
個體可以同時被三種需求所激勵。
普及於實務界，但證據過於薄弱。
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McGregor的X理論與Y理論
McGregor以兩種互異的觀點看待人們，一為負面的，
稱為Ｘ理論(Theory X)；另一為正面的，稱為Ｙ理論
(Theory Y)
McGregor斷定管理者的人類本質觀點，是根基於
某種群體假定，並以這些假定調整行為以面對員工
Ｘ理論
Y理論
員工對工作沒有熱情
員工會自我管理與學習
員工天生不喜歡工作
視工作如同休息 或娛樂
避免責任
主動承擔責任
本理論欠缺實證的支持 .
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Herzberg的二因子理論
滿意與不滿意不是對立的，只是兩個不同構面的因子
外在因子
與不滿意相關
保健因子
激勵因子
公司政策
個人成長機會
薪資
職責
實體工作環境
成就感
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內在因子
與滿意度相關
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二因子理論的批評
Herzberg認為，保健因子可以移除不滿意，但要達到
滿意，則須依賴激勵因子Herzberg受限於其研究方法。
Herzberg受限於其研究方法
參與者有自利性偏差
研究方法的信度受到質疑
滿意度的測量欠缺整體性
Herzberg認為滿意度與生產力間有關，但他採用的研
究方法僅探討滿意度，並未提及生產力
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6-10
McClelland需求理論
成就需求(need for achievement; nAch)
希望更加卓越，完成一系列目標並努力追求成功。
權力需求(need for power; nPow)
希望別人的行為符合自己的要求。
歸屬親和需求(need for affiliation, nAff)
希望與別人建立友好親近的人際關係。
三需求是潛意識的心理活動，難以衡量
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6-11
Anne Sweeney屬於高成
就動機者。自1996年進
入Walt Disney公司以來，
Sweeney 努 力 帶 領
Disney Channel 經 歷 變
革，從付費的有線頻道
到進入基本聯播網，訂
購用戶增加5倍。身為
Disney 媒 體 聯 播 的 共 同
主 席 ， Sweeney 也 試 圖
改 善 Disney 的 ABC 家 用
頻 道 。 2004 年 ，
Sweeney 轉 任 ABC 電 視
公司總裁，打算從這個
職 位出發 ， 接受 更多 挑
戰。
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6-12
高成就需求者的績效預測 1/2
成就需求者的特性：
成就需求者在預估成功率為50%的工作上，表現得
最出色 ，不喜歡低賭注（成功機率高），太簡單
的任務 。
若工作具備高度個人責任、績效回饋迅速以及風險
程度適中時，高成就需求者即會深受激勵。
成就需求高的人不必然一定能成為優秀的管理者
高成就需求者只在意個人表現，並沒有興趣影
響他人績效
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高成就需求者的績效預測 2/2
頂尖的管理者，通常是高權力需求以及低歸屬需求
親和需求者
McClelland的理論可說是最獲支持的理論，但實證數
據仍不足。
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6-14
近代激勵理論
認知評價理論
目標設定理論
目標管理(management by objectives，; MBO)強調
參與式地設定具體、確實可衡量的目標。
自我效能理論
也被認為是社會認知理論(social cognitive theory)；
或社會學習理論(social learning theory)：是指個體
相信自己有足夠能力勝任工作
增強理論
公平理論
期望理論
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認知評價理論
工作本身的趣味而帶來的內在報酬，會因如薪資等外在報酬
之介入，而降低整體的激勵效果
認知評價理論與工作報酬相關的意涵
傳統的激勵理論假設內在報酬有趣的工作，與外在報
酬是彼此獨立的。
認知評價理論認為當組織利用外在報酬會降低個人的
內在報酬
薪資就不應該以績效為依據，以免減損內在的激勵作
用。
言語報酬增加內在動機，而有形報酬削弱它
自我一致的概念
人們追求目標的動機若與其興趣及核心價值觀一致，
他們更可能完成目標，就算目標沒完成也很開心
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6-16
Locke的目標設定理論 1/2
基本理論：
明確而具體的目標再加上決策參與及即時回饋，將
會產生高績效
困難的目標：
困難的目標引導我們將注意力集中在手上的任務
困難的目標驅使我們奮力而為
當目標困難時，人們會堅持試圖完成它
困難的目標引導我們找出策略，以更有效地方式執
行。
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Locke的目標設定理論 2/2
影響目標與績效之間
的關係
目標承諾
任務特性
國家文化
德國軟體公司SAP的共同創辦人Hasso Plattner，經由設定超過正常標準的目標來激勵員工。
Plattner設定SAP軟體授權收入年成長率15%的極度樂觀目標，結果員工竟達成更高的18%成
長率。Plattner又設定另一項超標準的分紅目標計畫，如果員工在2010年末能讓公司的市場投
資額從570億美元擴增2倍，那麼數以百計的管理者及核心員工將可分配高達3億8,100萬美元
的紅利。Plattner設定超高目標的作法，為成立三十五年的企業注入一股活力。
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實行目標設定
目標管理為一項利用目標設定的系統化方法。
目標必須是：
具體確實
可驗證的
可衡量的目標
將組織的整體目標轉變為各後繼階層的目標。
MBO計畫有四個共通的要素：
目標具體
決策參與（包含目標設定的參與）
明確的期限
績效回饋
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Bandura的自我效能理論
個體相信自己有足夠能力勝任工作。
高自我效能者面對任務時：
較有自信
會更努力以克服困難
若得到負面回饋仍會持續加倍努力
個體有自個可以達成預定
的績效水準
管理者為任務般定
因難、明確的目標
個體有高度
績效表現
個體為其績效表現設定較
高個人目標（自我設定）
目標和自我效能在績效上的聯合效果
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6-20
美國海上防衛隊說明了實行優勢，對提升自我效能的重要性。自從911恐怖攻擊事件後，海上防衛隊的任務就擴展
到保護美國港口、船隻，以及水路航道。照片中的防衛隊男女成員，正參與一項戰略法律執行訓練計畫，並扮演搶
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救人質的角色。船上的實行與增進技能能幫助他們提升完成任務的信心。
發展自我效能 1/2
實行優勢
增加自我效能最重要的來源
即透過任務或工作得到攸關的經驗
熟能生巧
代理模式
看到他人工作，而變得更有自信
當你認為自己和所觀察的人類似時，代理模式最為
有效
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發展自我效能 2/2
言語說服
激勵經常透過言語
因為某人確信你具備讓事情成功的能力，而使你更
有自信
喚起
喚起提升自我效能，引導出充滿能量的狀態，驅動
個人完成任務
如果喚起不恰當，反而會傷害績效
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6-23
增強理論
與目標設定理論類似，但前者以認知法來解釋行為，
增強理論採行為論觀點，認為強化物可以決定行為。
行為是環境造成的
內在認知不重要
忽略情感、態度、期望和其他能影響行為的認
知變數
強化物控制了行為
增強理論不算是激勵理論，但是對控制行為的分析
極有幫助
增強作用對行為有重要的影響力，但絕非是唯一的
影響因素
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Adams的公平理論
員工會比較自己和他人的工作投入與結果 .
假如認為自己的比率與攸關對象相同時，我們會覺
得公平
緊張來自於感覺不公平
偏低報酬造成緊張、憤怒
過高報酬造成緊張但罪惡
緊張的負面狀態會驅使員工有所為來修正它
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American航空機組人員利用他人─內部的方式來參考比較，他們比較自己與主管的薪水，因而認知到薪資的不平等。
尤其當知道公司獲利2億3,000萬元，卻決定給874名主管超過2億元的紅利，而將近8,000名員工卻為了避免公司宣
告破產，還根據一項協定在過去三年來不僅沒有紅利，甚至還持續降低薪資與福利，所以他們遊行抗議表達不滿。
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6-26
公平理論參考的 “攸關對象”
員工可能使用的四種參考 :
自己—內部(self-inside)
同一名員工在同一組織內，所經歷過的不同職位。
自己—外部(self-outside)
同一名員工在不同的組織，所經歷過的不同職位。
他人—內部(other-inside)
在同一組織內，不同的個人或不同的團體。
他人—外部(other-outside)
不同的組織，不同的個人或不同的團體。
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6-27
不公平時的反應 1/2
當員工感到不公平時，可能會有下列六種反應 :
改變自己的付出（例如，不要太努力）。
改變自己的結果（例如，提高產量）。
扭曲對自己的認知
扭曲對他人的認知
選擇不同的參考對象
離開（例如，離職求去）
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不公平時的反應 2/2
針對不公平的報酬的四項論點 :
在按時計酬的情況下
過高報酬的員工會生產得更多
偏低報酬的員工將會降低質或量
在按件計酬的情況下
過高報酬的員工生產的質與量都會提高
偏低報酬的員工會生產更多低品質的產品
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公平的多面向觀點
互動公平
定義： 知 覺 被 尊 重
與關心對待
的程度
例子： 上 司 非 常 親
切地稱讚我，
並告訴我加
薪一事
程序公平
定義： 知覺決定結
果的程序是
公平的
例子： 我知道我被
加薪的理由
因為我工作
很勤奮
分配公平
定義：知覺結果是公平
的
例子：我得到應得的加
薪幅度
組織公平
定義： 職 場 裡 公 平
與否的整體
認知
例子： 我 認 為 公 司
是公平的
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Vroom的期望理論
人們採取行動的傾向強烈與否，取決於對行動後所獲
結果及其吸引力的預期程度而定。
績效成功的期望
因成功而獲得報酬
①
個人努力
報酬符合個人價值
②
個人績效
③
組織報酬
個人目標
①努力—績效的關係
②績效—報酬的關係
③報酬—個人目標的關係
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6-31
近代激勵理論的整合
以期望理論為基礎
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全球化啟示 1/2
理論運用上需留意文化差異。
Maslow 需求層級理論
需求層次的排列非一體適用
McClelland三需求理論
高成就需求的假設乃基於願意承擔適度風險以
及重視績效，並非共通的特質
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美國企業在中國擴充營運，學習到在美國有效的激勵觀念並無法全盤移植到中國員工身上。例如，對中國的銷售員
而言，薪資是基於年資而非績效，而且多數中國企業不會採用任何非金錢的激勵方式，如員工表彰計畫。照片中，
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中國銷售員正協助顧客認識GM的Cadillac CTS，來自經濟與成就需求的滿足將會激勵她。
全球化啟示 2/2
Adams公平理論
美國人的公平是與報酬緊密連結的
社會主義或共產主義國家，其員工希望報酬能兼顧
個人需求與績效
不管國家文化為何，幾乎對所有員工而言，有趣的工作都
非常重要。
即使是不同國家，二因子理論之內在因子有共通性
組織行為學 Chapter 6 激勵的基本概念
6-35
摘要及對管理者的啟示 1/2
需求理論 (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)
知名度高，但非行為預測上不是很好的預測因子
目標設定理論
很好的預測值，但在使用上有限制
增強理論
在很多工作領域中，可以做有效的預測
組織行為學 Chapter 6 激勵的基本概念
6-36
摘要及對管理者的啟示 2/2
公平理論
在組織公平是最知名的研究
期望理論
可作為績效變數的良好預測值，但期望理論和理性
模式有許多相同的假設，這可能導致其應用性受限
組織行為學 Chapter 6 激勵的基本概念
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