Transcript ch 14 _激勵員工
9th ed. Brief Edition 第十四章 激勵員工 東吳大學企業管理學系 翁望回 博士◎審訂 Stephen P. Robbins、Mary Coulter◎原著 書號:6016A2 學習要點 1. 了解激勵的定義 2. 介紹早期的三種激勵理論 3. 介紹當代的激勵理論 4. 說明實務上能有效激勵員工的方法 5. 探討當代激勵的相關議題 何謂激勵？ •激勵 –是指當一個人的努力能同時滿足其某種需求時，他會 全力以赴達成組織目標的意願 –激勵的要素 努力：衡量驅動力或強度的要素 需求：個人會竭盡全力之個人驅動力 使某些結果看來有吸引力的一種內在心理狀態 未被滿足的需求造成的緊張感會成為個人的內在驅動力 目標：個人的需求與組織的目標一致 –激勵的最高境界是個人需求與組織的目標方向一致 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–3 P390 早期的激勵理論 馬斯洛的需求層級理論 –每個人內心有五種不同層級的需求 生理需求 安全需求 社會需求 尊重需求 自我實現需求 –想激勵某人，須先了解期處於需求層中的位置，並 將將重心放在滿足該層級或更高層級的需求 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–4 P392 馬斯洛的需求層級理論 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–5 P392 早期的激勵理論(續) •麥葛瑞格的Ｘ理論與Ｙ理論 – Ｘ理論 提出對人類本質的負面觀點 假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任， 因此需要有嚴密的控制才能有效地工作 – Ｙ理論 提出對人類本質的正面觀點 假設員工會自動自發、扛起責任並主動負責，同時並 認為工作是自然的活動 –讓員工參與決策、承擔責任和具挑戰性的工作， 以及發展良好的團體關係等作法，對員工的激 勵效果最大 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–6 P393 早期的激勵理論(續) •赫茲伯格的雙因子理論 –內在因子 又稱激勵因子，應強調此因子，以提升工 作滿足感 與工作滿足及激勵有關 –外在因子 又稱保健因子，這些因子被滿足後並不會 激勵員工 與工作不滿足有關 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–7 P393 赫茲伯格的雙因子理論 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–8 P394 滿足與不滿足的對比 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–9 P395 當代的激勵理論 •三需求理論 –工作的主要動機源自於三項需求 –成就需求 (nAch) 是超越他人、追求成功的驅動力 –權力需求 (nPow) 是影響他人行為的需求 –歸屬需求 (nAff) 是渴望人際關係的需求 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–10 P395 目標設定理論 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–11 P398 激勵與行為 •強化理論 –認為個人的行為是其結果的函數，行為是由 外在因素所造成的，如果在某種行為發生後 立即給予增強物，即可增加該行為重複發生 的機率 管理者可藉由正向增強，來影響員工長期的 績效表現 管理者對於不適當的行為應該忽略而非懲處，因 為懲罰後還可能會產生負面的影響 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–12 P398 設計激勵性的工作 •工作設計 –是指將任務集結成一個完整工作的方法 –影響工作設計的因素： 反映環境需求的改變 組織技術 科技 員工能力的水準 員工的偏好 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–13 P399 設計激勵性的工作(續) •工作擴大化 –藉由增加工作範疇以擴展工作的水平廣度 增加工作中所包含不同任務的數目 解決員工過度專業，不夠多樣化的問題 •工作豐富化 –藉由賦予規劃與評估的責任，垂直擴展員工工作 範疇 員工被授權執行原先應由管理者完成的部分任務 增加工作深度，提高員工對工作的自主權與責任 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–14 P399 •工作特性模式 Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–15 P401 工作重新設計的方針 Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–16 P402 激勵與認知 •公平理論 –員工知道產出與投入間的關係，然後會進 一步比較自己和他人的投入產出比率 如果員工察覺自己的比率與他人相同時，則公平 正義是存在的 如果比率不相等則表示存在著不公平，員工會認 為自己報酬不足或過多 當不公平的情況發生時，員工會試圖做一些改正 （尋求公平正義） Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–17 P402 公平理論 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–18 P403 激勵、認知與行為 •期望理論 –期望理論主張個人會根據行為所產生某種結果的 期望，以及此結果對個人吸引力的大小，而有某 種行為的傾向 –期望理論的關鍵在於了解個人目標，以及努力— 績效、績效—獎酬，與獎酬—個人目標滿足之間 的關聯性 努力：員工的能力與訓練／發展 績效：有效的評估系統 獎賞（目標）：了解員工的需要 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–19 P404 簡易的期望模型 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–20 P405 當代激勵理論的整合 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–21 P407 當代激勵的議題 •跨文化挑戰 –今日盛行的企業環境，並非同一 個激勵理論在任何區域皆適用， 重點是找出員工的需求 –員工激勵雖有跨文化差異性，但 也有一致性 不論國家文化差異，所有員工都想 獲得有趣的工作 美、加、澳洲及新加坡都將成長性、 自我實現及擔當責任列為工作偏好 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–22 的前三大重要因素 P408 當代激勵的議題(續表) •激勵不同的工作團隊 –激勵多樣化的員工 激勵法：壓縮型工作週、彈性工時、工作分擔及電子通勤等 –激勵專業工作者 激勵法：高工作挑戰、豐富支援 –激勵暫時性員工 激勵法：自由度(自願)、提供成為正職員工的機會(非自願) –激勵低技能且低薪資員工 激勵法：金錢、員工表揚計畫、讚美 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–23 P409 當代激勵的議題(續) •設計適當的報酬計畫 –問卷管理 讓員工以所有權者的角度思考本身的決策及行動對財務結果造 成的影響 –員工表揚計畫 包括重視員工，在其完成工作時表達興趣、認可及讚賞 –績效給薪 員工報酬一某些績效指標而定，如按件計酬、工資獎勵、利潤 共享、總額紅利分享等 –股票選擇權計畫 讓員工成為公司所有權者，強化工作驅動力 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–24 P412 設計股票選擇權的建議事項 P416 從理論到實務：對激勵員工的一些建議 •重視個人差異 •獎酬與績效的連結 •適才適所 •檢視系統的公平性 •使用目標 •適時的表揚 •要讓員工認為目 標是可達成的 •不要忽略金錢誘因 •個人化獎酬 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14–26 P416