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領導與信任 11.1 管理者與領導者 11.2 領導的特徵理論 11.3 領導的行為理論 11.4 領導的權變理論 11.5 發展中的領導方法 11.6 當代的領導議題 11.7 建立員工的信任：領導的要義 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-1 領導的本質 領導或領導力（leadership） 個人對他人的影響力，鼓舞、激勵與指揮其行動，以協助他們達 成團體或組織目標的過程。 可提升組織應付挑戰的能力 以說服、激勵、強迫等方式影響他人的動態過程，使他人致力於 團體或組織的目標 是與人有關的活動，發生在兩個人以上的關係結構 領導者（leader） 對他人產生影響力以協助他們達成團體或組織目標的人。 Source : 榮泰生，307頁；蔡敦浩，376頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-2 管理者與領導者 11.1 領導者 管理者 是組織所任命的，他們 擁有獎賞與懲罰部屬的 法定權力，而其影響力 乃是基於職位上所產生 的正式職權。 陳禹辰©2008 並非所有的領導者都一定 具備其他管理功能方面的 能力，因此不是所有領導 者皆是管理者。反之亦然。 本書定義：意謂著能夠影響他人而又 同時擁有管理職權的人。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-3 管理者與領導者 管理者 領導者 建立並履行管理程序與過程， 促使組織順利運作 對目標達成負起責任 績效監控、偏差修正 只依賴職權，無法成為領導 者 放眼未來、設定航向 以信任、尊重來吸引、保留、 激勵、鼓舞員工 與員工發展良好關係 提供意義與目的 尋求創新之道，不墨守成規 設法克服組織或制度之 限制 促成員工相互合作 Source : 榮泰生，308頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-4 管理者與領導者 管理者未必是好的領導者，反之亦然 領導者擁抱及面對變革 領導：創造願景，讓他人追隨，塑造價值觀與道德，改變組織經營 方式 管理者致力於創造秩序與穩定 管理：實踐願景，但必須參與領導（帶領部屬完成使命） 領導者的任務 傳達並集合眾人實現願景 溝通，建立公司價值 倡導倫理 不怕變革 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-5 權力：領導的關鍵 權力涉及到領導者如何影響 他人，促使他們以某種特定 方式來行動 有效的領導者，要確信擁有 足夠的權力，並以對大眾有 利的方式來行使權力 報酬、強迫、合法權與職權 有關 專家與參考權源自於個人能 力與特質 Source : 榮泰生，310-312頁；蔡敦浩，391-395頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-6 權力：領導的關鍵-2 合法權（legitimate power） 基於管理者在組織階層中的職位所擁有的權力。 個人領導風格往往會影響管理者如何行使其合法權。 空有法定權，往往不足以成為有效的領導者，如歷朝歷代沒落時的 皇帝 報酬權（reward power） 管理者給予或不給予有形報酬（如加薪、紅利、工作選擇權）與無 形報酬（如口頭誇獎、拍肩膀表示肯定、尊重）的能力。 有了這種權力，管理者就能打造士氣高昂的工作團隊。 管理者掌控的獎賞越多，或獎賞對部屬重要性越高，獎賞權的影響 力就越大 若讓員工感覺主管透過報酬權進行壓迫式控制，反會產生反效果 要注重公平性 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-7 權力：領導的關鍵-3 強迫權（coercive power） 管理者處罰他人的能力。 威嚇種類越多，重要性越高，強迫權越大 處罰會產生憤恨、報復等副作用 過度行使強迫權有時反而會使領導者變成無效的管理者 信任會受損，同時引發道德爭議（精神虐待與壓力） 專家權（expert power） 領導者基於特殊知識、技術及專業技能所擁有的權力。 知識越重要、擁有的人越少，權力越大 其本質隨著管理者所處階層而異 對第一線與中階主管而言，專家權會賦予他們很大的影響力 在知識型組織中，如醫院、半導體等高科技產業，高階主管通常 也擁有很高的專家權 參考權（referent power） 來自於領導者的個人特質，此權力來自於部屬的尊重、仰慕及忠誠。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-8 11.2 領導的特徵理論 早期學者努力找出領導者與非領導者的特徵差異 如果這個理論正確，應該可以找出一組領導者所共有 的特徵 結果是失望的 找出與領導行為有關的特徵比較容易一些 驅力、領導欲、誠實與正直 自信、智力、與組織任務相關的知識 即使最後一點也可找到許多特例，許多知名大型企業的執行長 來自其他行業 範例：參見商業週刊1093期，「另類執行長，終結漢堡王七年虧 損」 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-9 11.3 領導的行為理論 成功的領導者是否執行或展現特定行為模式？ 希望能對領導的本質提供更明確的答案 能夠提供不同於特徵理論的實務意涵 特徵研究若成功，將能提供一個選擇「適當」的領 導人選的依據 行為研究若成功，即可瞭解成功領導行為的影響因 子，因此可以將人「訓練」成領導者 這也是「管理發展計畫」的假設 三個重要學派：愛荷華大學的Kert Lewin；俄亥俄大 學與密西根大學的研究 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-10 11.3.1 三種領導行為(Kert Lewin) 三個領導型態 專制型態領導者 是集中職權、指示工作方法、片面制定決策，以及限制員工參 與的領導者。 民主型態領導者 則是試圖讓員工參與決策、授與職權、鼓勵參與決定工作方法 與目標，並且運用回饋的方式來教導員工的領導者。 民主諮商：聽取員工意見，自己做決策 民主參與：允許員工提意見，群體制訂決策 放任型態領導者 領導者提供必要的材料與回答問題，讓員工自己做決策，並且 自行選擇適當的工作方法。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-11 11.3.1 三種領導行為 放任型績效最差，民主型工作滿意度最高；至於 民主與專制之績效好壞，則視情況而定 成功的領導通常混和多種風格 成功的領導取決於被領導者，以及情境 在緊急事故，需要絕對服從時；或需要明確指導及帶 領的新進員工，專制風格相當有效 創新、研發、任務例行性低時，放任相當有效 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-12 員工為中心 的領導 主管為中心 的領導 參與 獨裁 管理者運用權的範圍 放任 民主 諮詢 部屬的自由範圍 管理者制定 決策並宣告 決策。 管理者「銷 管 理 者 提 售」決策。 出 點 子 並 歡迎員工 提出問題 管理者提 出嘗試性 的決策以 供進一步 修改。 管 理 者 提 管理者界 出 問 題 ， 定限制條 獲 得 建 議 ， 件，然後 然 後 制 定 要求群體 制定決策 決策 管理者允許 部屬在主管 所界定的限 製範圍來決 策。 圖 11-1 領導行為的連續帶 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-13 11.3.2 俄亥俄州立大學之研究 Lewin的理論集中在工作以及員工 1940年代晚期，俄亥俄大學展開最完整、反覆驗證的行為 理論研究，並將焦點移到領導行為的構面 定規(initiating structure)：領導者在追求目標的過程中，界定自己 和部屬之角色，並加以規範的程度。其中的行為包括企圖對工作、 工作關係，以及目標予以組織。 高定規：指派明確特定任務、期望績效水準、強調完成期限 關懷(consideration)：領導者維持一種能夠相互信賴，以及關心部 屬的感覺和尊重其想法的工作關係的程度。 高關懷：協助部屬解決私人問題、友善、易親近、一視同仁、 關心部屬的舒適、福利、地位與滿足 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-14 11.3.2 俄亥俄州立大學之研究 相較於其他類型，在高定規、高關懷的領導下， 部屬績效與滿意度一般皆比較高 關懷與定規是領導者的獨立行為，兩者不會相互影響 這兩種行為與領導績效的關係不十分明確，同樣受到 情境因素影響 執行例行性任務時，高定規領導會導致牢騷、缺勤、 流動、低滿足等現象 上司對部屬的高關懷領導行為，通常給予較低評價 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-15 11.3.3 密西根大學研究中的 領導構面 員工導向的領導者 ‧強調人際關係 ‧私下關心部屬的需求 ‧體認成員中個體差異性 的存在。 生產導向的領導者 ‧強調工作的技術面與任 務面 ‧關心的是群體任務的達 成 ‧視群體成員為達成目的 的工具。 研究發現：員工導向的領導比較能產生高群體生產力與滿意度 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-16 11.3.4 何謂管理方格理論？ 圖 11-2 管理方格理論 9 8 (1, 9)鄉村俱樂部管理 藉由週詳地注意員工的需要以 (9, 9)團隊管理 得到一種令人滿意的關係，進 工作完成來自於有承諾的員工。 而塑造一種舒適、友善的組織 藉由在組織目標上的「共同命 氣候與工作節奏 運」所產生的互賴來塑造互信 7 對 人 的 關 心 6 與互相尊重的關係 5 (5, 5)中間路線管理 (9, 1)任務管理 4藉由平衡完成工作的必 作業效率來自於以一種將人 需性與組持員工滿意水 3準的士氣，來達成適當 性因素的干擾降至最低的方 (1, 1) 放任管理（貧乏管 式來安排工作情況 的組織績效 理）：只花最少精力來使必 2 要的工作完成和維持組織全 體運作 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 對生產的關心 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-17 領導的權變理論 11.4 所有特徵、行為理論共同遭遇的問題：情境不同， 結果跟著不同 領導行為型態與成功績效間的關係不一致 缺乏一般性結論 早期特徵、行為理論未曾考慮影響領導成敗的情境因 素，因此無法釐清情境的影響 研究者因此企圖進一步瞭解不同情境下的領導行為 但是何謂情境？如何確認出情境因素？ 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-18 11.4.1 費德勒模式 這個模式主張：群體效能，決定於領導者部屬互動風格， 與不同情境下管理者所擁有的控制力與影響力的搭配 考慮管理者人格特質，基本上是從特徵理論演變而來 任務 vs. 人際關係導向：最不受歡迎同僚問卷(Least preferred coworker; LPC) 三種權變構面 領導者-部屬關係：部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度 任務結構：指派部屬工作的結構化程度 職位權力：領導者所擁有的權力變數，諸如雇用、解雇、訓練、 升遷及加薪 領導效能是人格與情境，以及這兩者的配合的函數 人格若能與這三個權變構面配合，就能獲得最佳領導績效 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-19 圖 11-3 費德勒模式的發展 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-20 費德勒模式的實務意涵 個人的領導風格不會改變 提升領導效能的方法 更換領導者：根據情境特性，選擇適合的領導風格 改變情境以適合領導者 例如任務重整、強化或抑制領導者所能控制的重要行為（藉此 改變情境屬性），諸如加薪、晉升、訓練等的權力 優缺點 大部分論點獲得研究支持 LPC分數不穩定、權變變數相當複雜，實務上不易評估 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-21 11.4.2 路徑─目標理論 結合俄亥俄大學的領導研究與期望理論（見第十章），成 為近年最受肯定的理論之一 領導者需提供必要的指導與（或）支援，幫助部屬達到目 標，同時確保他們的目標與團體或組織的整體目標保持一 致。 有效的領導者能夠協助部屬確認一條達到目標的路徑，並協助其 排除路上的障礙與陷阱 一位領導者的行為能否引發動機在於： 使部屬的需求滿足繫於其工作績效； 提供教導、指引、支援與獎酬，協助部屬產生良好績效 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-22 11.4.2 路徑─目標理論 領導行為 指導型：定規型，讓部屬瞭解期望、安排工作時程、 給予指導 支援型：即關懷型，友善關心部屬需要 參與型：制訂決策前會讓部屬參與並聽取意見 成就導向型：設定挑戰性目標，期望部屬表現出最佳 水準 領導者具有彈性，因情境不同，領導者會展現上述之 全部或部分領導行為 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-23 路徑-目標理論 環境權變因素 ˙任務結構 ˙正式的職稱系統 ˙工作群體 領導者行為 ˙指導型 ˙支援型 ˙參與型 ˙成就導向型 圖 11-4 路徑—目標模式 陳禹辰©2008 結果 ˙績效 ˙滿足 員工權變因素 ˙內外控 ˙經驗（服從權威） ˙所認知的能力 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-24 路徑-目標理論 環境因素決定適合的領導行為；部屬特質則決定 他們如何解讀環境與領導者行為 多數研究支持這個理論 例如，任務很清楚、員工有能力與經驗時，領導者過 於熱心的指導會顯的多餘與厭煩 就環境而言，若領導者的行為是多餘（不適合）的， 或者與部屬特質不協調時，領導績效將變差 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-25 11.4.3 領導者─參與模式 這個模式將領導行為與決策制訂連結在一起 任務結構對於例行性與非例行性活動有不同的需求，領導者必須 調整行為模式，以反映任務結構。 這是一種規範性的決策樹模式，納入五種領導型態與七個 情境變數 情境變數後來擴充為12個。 它協助管理者決定在不同情境下，參與決策制訂的數量與形式 研究結果令人鼓舞，但實用上過於複雜 這個理論證實，領導研究應針對情境，而非個人來進行；換言之， 我們應關注什麼情境下領導者應專制 領導者能調整其領導風格與行為，以適應情境之需要 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-26 11.4.4 情境領導如何運作？ Paul Hersy與Kenneth Blanchard所提出，將重點 放在被領導者 跟隨者決定是否跟隨一個領導者；領導效果跟追隨者 的行為有關，但追隨者的行為幾乎被其他理論忽略 領導者應調整風格以配合追隨者的需求 成功的領導是透過選擇正確的領導風格形式來達成， 而領導風格則隨跟隨者的準備程度而有所不同。 準備程度反應出一個跟隨者完成一項任務的能力與意 願。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-27 圖 11-5 Hersey 與 Blanchard的情境領 導模式 註：R2、R1的工作 意願應該對調 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-28 11.5.1 魅力式領導理論1/2 魅力式領導理論：是歸因理論的延伸。它主張當追隨者看 到領導者的某些特定行為時，會將其歸因於英雄屬性或非 凡的領導能力。 大部分研究在區分魅力與非魅力領導之差異 已經發現許多魅力型領導者的人格特質，參見課本326頁與表11-3 魅力型領導影響部屬之過程 揭露願景，將組織的現在與未來連結 傳達期望，對部屬表達信心，強化自尊與自信 透過文字與行動，傳達某種價值；藉由自我的行為提供模仿的 典範 自我犧牲，展現非傳統行為，證明其對願景的勇氣與確信 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-29 11.5.1 魅力式領導理論2/2 魅力式領導與部屬績效、滿意度成高度相關 個人可以經由訓練成為魅力型領導者 部分學者認為魅力性領導是天生的 魅力性領導的績效不一定永遠是正面的 存在意識型態、高度壓力與不確定環境中，比較適合 這解釋為何魅力型領導者較常出現在政治、宗教、戰 爭，或者企業新創，或面對生死存亡危機時 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-30 11.5.2 願景式領導 針對一個組織或單位，基於現狀或以改善現況為出發，來描述一個真 實、可信和吸引人的未來願景的能力。 願景的特性 清楚而令人注目的想像 承認並植基於傳統，但又提供新穎的改善構想 以可實現的價值為中心，創造出一種獨特的能鼓舞人心的可能性 與變革行動連結，可以激發人們的力量、情緒與熱忱 適當地選擇與執行願景，會激發能量來聚集技能、能力與資源 清楚的溝通與解釋願景 透過行動來傳達願景 經由各種活動，將願景應用至不同情境 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-31 11.5.3 創業家的願景領導 創業家領導整個事業，如同爵士樂團的指揮，必 須在不可預測的狀況下，盡力發揮所有成員的技 能 一個成功之道是設立願景 創業早期的驅動力之一就是創業家的願景 能否擬出一個可以激發與吸引人的願景是創業家領 導成效的關鍵 願景式比非願景式公司，在財務績效表現上要好過六 倍，在股價上則比一般公司高出15倍。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-32 11.5.4 交換型與移轉型領導 1/2 大多數領導理論，包括俄亥俄大學、費得勒模式、 路徑目標、領導者參與、情境領導，都屬於交換 型領導理論 交換型領導者藉由釐清角色及任務要求，來引導 或激勵部屬達到預先建立的目標。 有效引導部屬達成目標，但又不進行重大變革 常利用報酬權與強迫權來確保部屬績效 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-33 交換型與移轉型領導 2/2 移轉型的領導者 常常建立在交換型領導上，也是交換型領導者 需獎賞高績效員工，也需注意、回應表現平平者 也是一種魅力型領導；但魅力式領導者會希望部屬全 然接受他的價值觀，但移轉型領導者會慢慢灌輸部屬， 不僅要質疑現有觀點，也要質疑他的觀點。 將注意力放在對個別員工的關心及發展的需求上； 幫助部屬以新的觀點重新看待舊問題，進而改變部屬 對事件結果的知覺； 鼓勵、喚醒及激勵部屬更努力達成團體目標。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-34 移轉型領導 移轉型領導者會： 使部屬暸解他們的工作對組織的重要性及盡力完成 工作對組織的必要性，以協助組織達成目標。 使部屬暸解部屬自己的成長、發展與成就需求。 激勵部屬盡其所能為達成組織目標而努力，但絕不 是牟取個人私利。(Source : 榮泰生，323頁） 一般而言，移轉型領導比交易型領導來的優越。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-35 11.6.1 團隊領導 團隊領導與傳統領導角色截然不同 團體領導能力必須經由學習而來 有效的領導者必須知道讓團隊自主以及介入干擾的最 佳時機 團隊領導者的職責 教練、促進或推動(facilitating)、處理紀律、檢討團 隊與個人績效、訓練與溝通 兩項優先事物：管理疆界、推動團隊運作 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-36 11.6.1 何謂團隊領導？ 教練：釐清期望與角色、 教導、支援、鼓舞 團隊與外界單位 之間的聯絡人： 資訊、資源、期望 有效的團隊 領導角色 衝突管理者： 來源？牽涉哪些人？ 問題是什麼？如何解決 麻煩解決者： 質詢、討論、取得 解決問題所需資源 圖 11-6 團隊領導者角色 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-37 11.6.2 文化的影響 國家文化是重要的領導情境變數 受限於追隨者對於身處文化之預期，領導者無法自由選擇領導型 態 例如日本領導者被期許謙卑、慎言 領導理論大多是由北美學者所發展，本質上就潛存文化的偏誤 理論中的潛在假設：強調追隨者的責任，而非權力；主張個人 的快樂，而非對任務創新的承諾；假設人們是以工做為重心與 民主導向；強調理性 這種假設，可以解釋：(1)為何領導理論總是隱約地傾向參與或 人員導向觀點；(2)為何傾向發展導向的領導行為；(3)為何賦權 可以根據國家文化構面，探討不同文化情境的適用性 如權力距離影響參與、專制領導的適用性 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-38 不同文化下的領導風格 歐洲的管理者比日本與美國的管理者更重視人性化 管理，亦即比較具有人際導向。 集體主義式的日本文化會特別重視團體而不是個人， 所以個人的人格、需求與慾望最不受到重視。 美國的企業比較利益導向，因此會忽略個別員工的 需求與慾望的重要性。 美國比較短期利潤導向；日本比較長期發展導向； 歐洲則介於其間 Source : 榮泰生，309頁 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-39 11.6.3 情緒智商（EI）的影響 EI比起其他單一因素，更能預測一個人能否成為 領導者 IQ、技能是領導的門檻能耐，是必要而非充分條件 EI的成分：自我知覺、自我管理、自我激勵、同理心、 社交技巧 超級明星與一般高階主管的差異，90%歸因於EI 對各階層管理者而言，EI與工作績效都息息相關，但 對於需要高度社會互動的工作特別攸關 EI很可能是領導效能的基本要素，或許必須當成領導 特徵之一加以看待 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-40 11.6.4 領導總是重要的嗎？ 答案是：不一定 情境因素常常成為領導替代品，使領導無關於績效表現 個人、工作、組織的變數均能成為替代品 例如經驗、訓練可以取代領導者的支持 將領導視為是績效的重要影響變數之一是很重要的，但無須過度 放大其重要性 組織中影響績效的變數本就很多，如態度（如漠不關心）、人 格、能力、群體規範 領導理論倡議者常常過於依賴這個單一變數來預測與解釋行為 將員工視為完全受到領導行為影響是過度簡化的想法 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-41 11.7.1 什麼是信任？ 是一種正面的期望──亦即認為他人在言語、行動， 以及決策上，不會有投機取巧之作為。 其中隱含熟悉與風險兩個概念 信任是經驗累積、漸增之後形成的觀感 投機取巧：他人利用信任獲取私利的行為；是信任關 係中隱含風險與受傷害的可能性 信任是一種願意承受風險的態度；因為信任的行為 本身就包含了被佔便宜、受傷、失望的可能 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-42 信任的構面 正直性：誠實、良心與值得信賴 最關鍵的構面，缺少此構面，其他構面毫無意義 能 力：技術上和人際上的知識與技能 知道自己在說什麼？會不會傾聽能力不如自己的人？有無完成任 務的能耐？ 一致性：信賴、可預測性，以及良好判斷力 與管理者攸關的構面，是否言出必行？ 忠誠性：保護他人和為他人留點顏面的意願 開放性：願意自由地分享點子與資訊 依賴一個人並給予完全的信任？ 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-43 信任：領導的基礎 信任應該是領導的主要構面 領導者的任務之一是與成員共同發覺與解決問題 領導者需具備解決問題所需的知識與創造性思考 信任與值得信任，能協助領導者掌握成員的知識與合作 追隨者信任領導者，比較願意承擔因領導者之行動而受害的可 能性 人們不可能追隨一個不誠實、會佔他們便宜的人 現代管理技能的成效更植基於信任 如BPR、組織縮編、賦權、團隊 在變革與不穩定的年代，人際關係成為行為指引，而信任則是 建立關係的基礎 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-44 威懾基礎的信任 最脆弱的關係是植基於威懾基礎的信任 。 這種信任是基於一旦信任不存在時，對報復的 恐懼。 威懾基礎的信任只有在處罰存在時才會出現，而當違 反信任時，處罰便會實際地加諸身上。 大部分新的關係始於威懾基礎。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-45 知識基礎的信任 大部分組織的關係是來自於知識基礎的信任 。 知識基礎的信任依賴資訊而非依賴威懾。 對於其他人的知識與對其行為的預測性，替代了奠基 於合約、處罰與法律安排之威懾基礎信任。 即使某人不可信任，但只要其行為可以預測，仍可相 信其人 溝通與互動越頻繁，信任越容易產生 不一致行為不一定會破壞信任 只要不一致行為能合理化解釋 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-46 認同基礎的信任 當雙方存在著一些情感的連結，則容易達成最高 水準的信任。 信任的存在是因為某一方瞭解另一方的意圖，並且能 體會對方的需求和欲望。 此種信任允許一方成為另一方的代理人，並在人際互 動上成為另一方的替代者。 在此種層次的信任當中，控制是最少的，你不需 監控對方，因為存在著不容置疑的忠誠性。 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-47 本土 觀點 學不會放手，蕃薯藤失守 2006年8月22日上午，蕃薯藤執行長陳正然在臨時股東大會宣布，以兩 億九千萬價格，將蕃薯藤賣給網路數碼(webs-TV) 曾經，於2000年，瑞士銀行評定蕃薯藤價格高達兩億五千四百萬美元（八 十一億二千萬台幣），七年下來，七十九億市值憑空而飛 Yahoo欲以一股160元入主 微軟要求三成股票，並將MSN交給蕃薯藤 陳正然拒絕Yahoo，以160元價格轉讓5%股票給微軟與伯德曼集團，進帳8 億元 曾經，於1999年， 網路廣告營業額佔全國產值1/5 網路零售營業額高於PChome1/3（註：PChome目前營業額至少二十億） 入口網站流量全國第一 問題何在？成也陳正然，敗也陳正然 資料來源：商業週刊， 2006/09/04 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-48 本土 觀點 學不會放手，蕃薯藤失守 陳正然：一個充滿理想，創意，熱衷政治，剛愎 自用的媒體人 1991年放棄UCLA博士學位，回台打字賺錢，成立無花 果工作室，以保存台灣史料供研究人員使用 因藏有台獨大老史明著作，被警總抓進大牢 出獄後，偶遇美國認識老友蕭景登（前真理大學教授， 後出任蕃薯藤營運長 ），告訴他網路，他驚覺這是 「窮人的原子彈」，可以突破政府對磨體的管制 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-49 本土 觀點 學不會放手，蕃薯藤失守 陳正然對自己有興趣的事近乎癡迷地投入 在其堅持下，1994年台灣第一個搜尋引擎正式上線，第二年使用 人次即突破一千萬人 到1998年，當時網站陸續成立公司，吸收資源擴大研發與營運規 模，迫於無奈，陳正然將蕃薯藤從基金會組織改組成公司，並出 任執行長 這是意外人生，不在規劃之內，但其並未充分調適 與客戶統一代表唱KTV時，當場拿書自修，搞的氣氛尷 尬 對政治，以及透過網路創造公正、自由、民主之媒體環 境之興趣，高於經營企業 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-50 本土 觀點 學不會放手，蕃薯藤失守 陳正然過於自信，聽不進意見，創造願景卻無法溝通傳達 熱衷參與政府會議，提供建言 信不過他人，不會經營，卻也不交給別人 他認為自己的聰明才智、創意、自信，足以克服不懂管理之缺失 創意無限，對新事物著迷，導致公司難以聚焦，營業線跟微軟一樣廣， 但轉投資之事業，如無線網路、金融資訊，不是時機過早，就是沒有綜 效。 有綜效的零售部門卻送給他人，只為節省支出，結果從2001年後PChome 網路零售業務快速超越蕃薯藤 堅持不和國外大廠合作，忽略網路事業需動員大量資源與大量內容，拒 絕合作，將資金、技術、內容都推出去 唯一的理由是網路不能被商業控制，網路目的非僅賺錢 堅持，不能將蕃薯藤送給外國人 用啟發式方式溝通與指揮，員工無法充分理解其理念，又拒絕接受失敗 不願檢討，不容部屬質疑其決策只在乎自己有興趣的業務，而不是公司 會賺錢的業務 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-51 討論問題 嚴凱泰與裕隆反敗為勝的故事膾炙人口，其中嚴 凱泰的成功領導扮演重要的角色。請蒐集相關資 料，並從領導理論探討嚴凱泰先生應用了哪些領 導理論與實務。 上一個個案描繪了陳正然與蕃薯藤的失敗故事。 請從領導理論探討陳先生到底犯了哪些錯？他如 何修正成為一個好的領導者？在這一個案例中， 高階主管內有一個好的管理者，或領導者擁有好 的管理技能，到底有沒有必要，或有什麼意義？ 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-52 補充：當代領導議題 透過授權來領導 管理者已逐漸以授權方式來領導他們的員工 是需要由那些對事情最熟悉者，來作快速的決策 是組織扁平化使很多管理者有較大的控制幅度 ， 為了應付與日俱增的工作需求，管理者不得不授權 給員工 性別與領導 性別提供了領導風格的潮流 女性偏向於採取較多民主式的風格，分享權力和資訊， 及嘗試提昇部屬的自我價值 男性較可能採用指導型、命令及控制型的領導風格 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-53 當代的領導議題 性別與領導 不同較好嗎？ 在針對其同事、員工和上司所做的多樣性的評量中， 女性經理人常較她們的男性對手有較高的得分 不同的解釋包括： 彈性、工作團隊與合作、信任及資訊分享正快速取代僵 固的組織結構、競爭的個人主義，以及控制和藏私 最好的管理者會聆聽其員工、激勵和提供支援 女性做起這些事來似乎較男性為佳 沒有“最好”的領導風格 不能假設女性的領導風格永遠是最好的 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-54 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-55 考古題分享 有 關 領 導 (Leadership) 的 理 論 有 很 多 ， 其 中 Hersey & Blanchard(1974) 提 出 了 情 境 領 導 風 格 (Situational Leadership Theory: SLT)，此外Fiedler(1967)提出了權變 模式(FiedlerContingency Model)；請回答下列兩個問題： a. 請自前面兩種權變領導理論擇ㄧ，並用圖、表簡單呈現 其理論內容即可(若僅用文字敘述，酌予扣分) b. 若依權變領導理論觀點，領導者必須視情況改變領導風 格；但是「江山易改，本性難移」，身為未來領導者的你， 未來幾年之內將透過何種方式或途徑？來提升或改變自己 (以圖表或文字分項敘述均可)。（中原96企碩） 解釋名詞：Visionary Leadership （中原93企碩） 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-56 考古題分享 在閱讀完下列的陳述後，請根據管理的理論，比較 不同的陳述，並撰寫一篇小短文(300字以內)說明 你對成功領導者的看法。(評分的標準在於管理理 論的掌握、邏輯的完整性與一致性、看法的獨到性) 所謂成功的領導者乃是： 1、擁有良好的特質，諸如自信、智力等，因此，領導者乃 是天生的。 2、藉由後天的訓練逐漸培養而成。 3、在不同的情境下，選擇最適當的領導作為（中原93企碩） 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-57 考古題分享 秦始皇是暴君嗎？請從權變理論角度說明之（東吳93企碩） 解釋名詞：情境領導理論（東吳93企碩專） 管理與領導有何異同？好的管理者等於好的領導者？（東吳93企碩專） 管理者與領導者有何區別？以一位你景仰的企業家為例，說明其成功 領導的方式為何？（東吳94企碩專） 下列何者不屬於團隊領導者的角色？（東吳96企碩） 下列何者不是Fiedler的權變領導模式的主張。（A）領導風格以LPC 量表衡量 （B）領導風格可隨情境作調整 （C）在最不利的情境下， 任務導向領導風格效能較好 （D）情境因素之一是領導者的職權高低。 （東吳97企碩） 簡要比較管理者與領導者的差異（淡江96碩） 陳禹辰©2008 現代管理學 Chapter 11 領導與信任 11-58