Transcript 產業內分析.ppt
產業內分析 Porter 的五力分析模式 決定競爭強度的結構因素 進入的威脅 預期的報復 進入障礙 現存競爭者之間的對抗強度 來自替代產品的壓力 購買者的議價力量 供應者的議價力量 進入障礙來源 規模經濟 形象與知名度 資金需求 轉換成本 取得銷售通路 學習或經驗曲線 政府政策 現存競爭者間的對抗強度 競爭者很多且旗鼓相當 產能增加必須大量 產業成長緩慢 競爭者多元化 固定儲存成本高 重大戰略價值 缺少差異性或轉換成本 高退出障礙 退出障礙肇因 資產用途窄 固定的退出成本 戰略上的相互關係 感情的包袱 政府與社會的束縛 進入障礙與退出障礙 進 高 入 障 礙 低 高報酬 高風險 高報酬 低風險 低報酬 高風險 低報酬 低風險 高 退 出 障 低 礙 購買者的議價力量 買方集中，或做大量 購買 採購之產品佔買方總 成本之重要比例 產品是標準化或無差 異性 轉換成本不高 購買者獲利不高 買方產品品質受賣方 產品影響不大 購買者擁有向後整合 的威脅 購買者擁有全部情報 供應者的議價力量 由少數公司壟斷，並且比買方更為集中 在銷售市場上不需要和其他替代品競爭 買方產業不是供應者團體的重要顧客 供應者的產品是購買者的重要投入品 供應者集團的產品具有差異性，或是已建立轉換 成本 供應者集團擁有向前整合的威脅力量 替代品 很多替代品 代表著強烈的競爭威脅，限制了產業中的公司 產品的價格，進而也限制了公司的獲利能力。 替代品很少或替代品的競爭力弱 產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取 額外的利潤。 第六力：互補者 當互補者的數量增加，且生產出具吸引力的互補 產品時。 產業的需求與獲利會提升。 當互補者很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補 產品。 產業成長將減緩，且其獲利能力亦將受限。 一般性事業層級策略的選擇 一般性策略 無論是製造業、服務業或非營利事業的公司皆 可以追求這種策略。 能夠在不同種類的產業環境中追求。 源自於公司在產品、市場及獨特競爭力上一貫 的選擇。 事業層級策略的種類 一般性事業層級策略：成本領導 公司建立成本結構，使其能以較低的單位成本， 生產貨物與服務，以超越其競爭者。 優勢 若競爭者的產品價格相似時，成本領導者能達 到更卓越的獲利能力。 成本領導者能夠提供比其競爭者更低的價格。 成本領導策略的選擇 無意成為產業中的創新者。 將其產品定位於吸引 「一般」顧客。 經營之優先目標是提高其效率，並比競爭者降低 更多的成本。 成本領導策略與五力 以成本優勢防衛產業中的競爭者。 如果供應商的議價能力高，可以比競爭者較不受 到投入價格升高的影響。 如果買主的議價能力高，也較不會受到其產品價 格下降的影響。 因採購數量很大，而提高與供應商議價的力量。 具有降價的能力以便和替代品競爭。 運用低成本和價格形成進入障礙。 成本領導策略的風險 技術改變，過去的投資與學習變為無效 產業的新進者與跟隨者，透過模倣或是透過他們 投資於最新技術與設備的能力，而學到更低成本 的生產方法 由於只專注於成本面，而未能看到產品或是行銷 方面所需要的改變 由於成本膨脹而縮小了公司的能力，去維持足夠 的價格差距來對抗競爭者品牌形象，或是其它方 面的差異性 一般性事業層級策略：差異化策略 創造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處 的產品，以獲致競爭優勢的經營模式。 優勢 可索取溢價 提高收益 達到價值創造前縁=卓越的獲利能力 差異化策略的選擇 透過品質、創新、顧客回應建立競爭優勢 追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差 異化 差異化策略者會選擇將其市場區隔成許多利基 市場 在選擇追求何種獨特競爭力時，差異化的公司致 力於可提供差異化優勢的組織功能上 差異化策略與五力 顧客可發展品牌忠誠 供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是問 題，因為差異化者較能將價格轉嫁給消費者 買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題， 因為所提供的產品是獨特的產品 差異化和品牌忠誠可形成進入障礙 替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能力 符合顧客的需要 差異化策略的風險 低成本的競爭者與實施差異化的公司之間，成本 的差距過大，以至於差異化的公司不能保有品牌 忠誠性 當購買者變得更為精明，他們在差異性方面的需 要因素便減少了 模仿使得差異性減弱 一般性事業級策略：集中化策略 滿足特定市場區隔的需要 地理 顧客的型態 產品線的區隔 選定了市場區隔後，採用集中化策略的公司可能 會運用 低成本或差異化 集中化策略與五力 集中化者能提供對手所缺乏的產品或服務以獲得 保護 集中化者可超越買主的議價能力，因為購買者無法 從其他地方取得同樣的東西 新進入者的威脅受限於顧客對集中化者的忠誠度 顧客忠誠可減輕來自替代品的威脅 集中化者和顧客十分接近且能適時回應顧客需求的 變化 集中化策略的風險 領域寬的競爭者與集中化的廠商，如果二者之間 的成本差異變化，將使針對特定目標採集中化策 略之廠商，其成本利益消失或其差異性抵銷 特定目標市場與全部市場，二者對產品或服務之 差異縮小 競爭者在策略目標市場裡發現次小市場，比現有 專門化廠商更專門化 競爭構面 價值創造前緣 競爭定位 競爭定位的動態演變 一般性經濟模式與價值創造前緣 廣泛差異化的經營模式 競爭定位與事業層級策略 在每一市場區隔或產業中，許多公司為爭取相同 的顧客群體而彼此競爭 一個公司的行動將衝擊到其他公司 針對顧客或競爭者，經理人必須為其公司做競爭 性定位 產業內的策略群組 當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產品 定位策略，這些策略與其他群組的公司有所不同， 那麼產業內的策略群組就於是形成。 公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品品 質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、廣告 策略及促銷等角度來定位其產品。 高等教育的策略群組 綜 合 技 職 私立 私立綜合 國立綜合 私立技職 國立技職 國立 製藥業的策略群組 策略群組的意涵 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內 的其他公司。 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合。 移動障礙的角色 若公司發現某個策略群組中的五力較弱，且有機 會賺取更高的利潤，則該公司可能會決定移動此 策略群組來進行競爭。 移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審慎 加以評估。 高科技產業概述 科技 是指生產貨物或服務所使用到的科學知識 體系 高科技產業 運用這些發展迅速的基礎科學知識並生產出貨 物及服務的公司所處的產業 電腦、電信、消費性電子、製藥、能源、航空、 生科 高科技產業的重要性 愈來愈多的經濟活動是由科技所引發的 許多低科技產業也變得高科技化 高科技產品成功地發展出其他許多事業 技術標準與規格戰爭 產品差異化來源是建立在技術標準的基礎上，使 得技術標準的所有權成為建立競爭優勢的主要來 源（蘋果對Andriod陣營之專利訴訟） 技術標準 係指廠商製造產品或零件時，所遵從的一套技 術規格 規格戰爭 係指在一市場中設定和控制技術標準的競爭 技術標準範例 英文打字鍵盤 電腦注音鍵盤 貨櫃 DVD播放器 個人電腦 個人電腦的技術標準 技術標準的利益 確保產品與互補品之相容性，有助於降低供應互 補性產品的風險，而增加互補性產品的供應量 有助於降低消費者疑惑 有助於降低生產成本 標準的建立 公司可能遊說政府強制建立產業標準 技術標準通常經由產業公會的媒介制定 標準可能透過市場需求被挑選出來 網絡效應、正向回饋及封鎖出局 網絡效應 互補性產品的「網絡」規模是產業中產品需求 的主要決定因素時 例：汽車與加油站網絡及道路設施、電話與電 信網絡 正向回饋循環 增強網絡效果以鼓勵標準的使用 錄放影機、個人電腦、Dolby音效、智慧型手機 錄放影機市場的正向回饋作用 封鎖出局和轉換成本 封鎖出局 當市場上決定某種標準，想促銷其他標準的公 司和此標準競爭時會發生封鎖出局的狀況 轉換成本 消費者從一項依據某種技術標準的產品，轉換 到另一項依據其他技術標準的產品時，所必須 負擔的成本 若消費者不願意負擔轉換成本，公司會被封鎖 出局 打贏規格戰爭的策略 確保互補品的供應 利用殺手級應用 使用一項新穎的技術或產品，誘使消費者陸續 採用技術，以「封殺」其他競爭規格的需求 侵略性定價與行銷 刮鬍刀與刀片的策略：產品採低定價以增加市 場據點，然後在銷售定價相對較高的輔助性產 品上賺取利潤 與競爭者合作 將規模授權出去 高科技產業的成本結構 高科技產業成本結構的重要性 如果一家公司可從邊際成本逐漸上升的成本結構， 轉移到固定成本較高且邊際成本低得多的成本結 構，那麼就可增加獲利能力 當高科技公司面臨高固定成本和低邊際成本時， 公司應審慎地降低價格以帶動需求上升 透過低定價來帶動需求量與利潤的策略，是一些 非常成功的高科技公司的商業模式的核心 獲取先行者優勢 公司成為發展創新革命性產品的第一家公司。 假如新產品滿足消費者未被滿足的需求且需求量 大時： 先行者就可獲取龐大的收入和利潤 如此的收入和利潤暗示潛在競爭者有機會 獲利 模仿對於先行者利潤的衝擊 先行者優勢 先行者具有運用網絡效應和正向回饋循環的 機會 可建立顯著的品牌忠誠度 可實現規模經濟和學習效果 可為顧客創造轉換成本 (行動電話業者) 可累積有價值的知識 (顧客需求、配銷通路、產品 技術、製程技術) 先行者劣勢 負擔龐大的開拓成本 (開拓技術、發展配銷通路、 教育消費者) 較易犯錯 可能存在建立錯誤資源與能耐的風險 跨越早期市場與大量市場之鴻溝 可能投資在次級或過時的技術 創新廠商利用先行者優勢的策略 自己發展創新與導入市場 經由策略聯盟或合資來發展創新與導入市場 將創新授權其他公司，讓它們發展市場 利用先行者優勢的策略選擇決定因素 創新公司是否具有互補輔助性資產以利用創新並 獲取先行者優勢？ (製造設備、行銷技巧、銷售人 力、行銷通路、售後服務及支援性網路) 模仿者複製公司的創新有多困難？換言之，模仿 障礙的高度如何？ 是否具有可快速模仿創新之有能耐的競爭者？(研 發速度、取得互補性資產之途徑) 從創新中獲利的策略 技術典範轉移 當新技術產生時： 造成產業結構革命性變化 大幅改變競爭特性 公司必須採用新技術才能生存 技術典範移轉和現有公司的衰敗 當下列情形發生時，技術典範轉移可能會出現 產業中已有的技術成熟且逼近或位於自然 極限 一項新的破壞性技術已進入市場，且在既有公 司以現有技術尚未服務到的利基上生根發展 技術的S曲線 現有的和後繼的技術 一群後繼的技術 破壞性技術 一項創新技術自市場的主流之外開始發展，隨著 時間改善功能，然後攻占主要市場 使產業結構和競爭產生革命性的變化，且通常使 得現有公司衰敗下來，因為他們會以顧客意見為 依歸，但顧客通常在當時還不需要新技術，以致 於公司雖然開發出新技術，卻未加以投資 引起一種技術典範的轉移 技術典範轉移對既有公司的策略意涵 了解破壞性技術讓市場產生革命性變化的原因， 是具有價值的 既有公司對於最近出現且可能成為破壞性技術的 投資，是很重要的 破壞性技術商業化，常需要一種具有完全不同成 本結構的價值鏈 發展一項潛在的破壞性技術，並把它交由一個獨 立的產品事業部來處理，且充分授權，可能會提 高成功機會 技術典範轉移對新進入者的策略意涵 可能受到缺乏資本的限制 必須處理與快速成長相關之組織性的問題 可能需要尋找一種可將技術從小型的利基帶進大 眾市場的方法 選擇與既有公司合作或獨自發展破壞性技術