Transcript 《供应链管理》课件
香港亚洲商学院MBA 供应链管理 主讲人：吴诚 博士 2013-10 香港亚洲商学院MBA 吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 武汉大学深圳研究院新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； • 富士康科技集团：供应链高阶主管； • 康佳集团：采购总监、副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。 香港亚洲商学院MBA 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、供应链管理产生的时代背景 1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 ...... 其它因素： 客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势 竞争点 ？ 二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理? 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制 造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网 链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应 商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理 商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便 利店和杂货店）以及消费者。 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。 2.什么是精益供应链与供应链管理？ 精益供应链，英文称为Lean Supply Chains，它来源于精益 管理，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤 和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减 少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客 户需求。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短 操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一 种“伟大的方法”： 产品和流程模块化策略 延迟生产策略 用能力而不是库存策略 建立柔性的生产能力策略 ...... 3.供应链管理的范围及层次 范围 企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理 层次 战略层(Strategic Level)：解决影 响企业物流长期发展的方针和政策 的决策等问题。包括物流中心的数 量、布局、能力，及物流网络中的 物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level)按 季度或年度更新计划的决策。包括 采购和生产计划、库存策略、运输 策略等。 支持/运作层(Operations Level) ：每天的物流调度、运输路线的优 化、货物装卸等决策问题。 原材料供应商 生产数 据库 零部件供应商 其它供货厂商 接收 检验 加工 零部件库存 组装 （停滞） 产品检验 产品库存 捆包 发货 工 厂 销售 供 应 物 流 生 产 物 流 配送中心 配送 批发商 企 业 内 物 流 零售店 配送中心 配送中心 配送 配送 回流 大百货公司 原材料仓储管 理与控制 半成品库存 销售物流系统 订货数据 退货数据 销售数据 进款数据 集中采购与接 收管理 超市 回流 产成品库存 一次物流 分 销 物 流 中转库及配送 中心管理 二、三次物流 4.供应链SCOR参考模型 SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业 标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由 PRTM和AMR两家咨询公司组建。 SCOR 模型的目的是为了达成： 一致的供应链流程和术语 Source 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型 设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性等 Plan Make Deliver Return SCOR参考模型的流程与目标 三、供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户 需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度 四、供应链与功能领域KPI的确定—价值驱动 供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域 供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果 集成供应链 供应链绩效衡量 ISC层面KPI （5个） 功能层面 5大流程KPI （40+10个） 供应链可靠性 1.及时齐 套发货率 2.完美订 单履行率 20个KPI 资产利用 3.库存周转天 数 /周转率 11个KPI 供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期 供应链成本 5. 供应链 响应周期 11个KPI 功能优秀 10个KPI 五、供应链在国外的发展 1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理 (JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近 似方法、基于仿真的方法。 六、供应链在国内的发展 1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1978—1992年 3. 第三阶段 1992年以后 七、供应链管理的四大支点 供应链管理 以顾客为中心 •以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包 强调企业的 核心竟争力 相互协作的双 赢理念 优化业务及信 息流程 •仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 案例：某通讯设备制造企业信息系统结构 八、供应链管理规划的八大原理 （1）资源横向集成原理 （2）系统原理 （3）多赢互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驱动原理 （6）快速响应原理 （7）同步运作原理 （8）动态重构 九、供应链战略、战术、方法与工具 集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择 B2B与企业供应链管理 物流网络规划与再造 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具 香港亚洲商学院MBA 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求） 工艺路线 成品 T 部件 U2 部件 W1 部件 X2 部件 V3 部件 W2 部件 Y2 制造周期 2.需求的复杂性 平均需求 需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性 时间 3.影响需求量的因素 商品本身价格。 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己 未来收入的预期）。 消费者规模 4.需求的供应方式 推动式采购（订货点法) 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是 ，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为： 小批量 多批次交货 提前期短 交货期准 质量稳定 二、需求预测管理 1.计划的层次 ² ã́ Î » ® ¼Æ Ö µ̧ ¼ º ê¹ Û 经营计划 销售与运作计划 Ö Ð́ Ð ¹ Û Î ¢ Plan 3£ -5Ä ê ÆÚ ³ ¤ Business Plan 1£ -3Ä ê ÆÚ ³ ¤ ÖÐ 战略规划 Stragetic 主生产计划 物料需求计划 12£ -18Ô Â S&OP MPS MRP ÖÜ ¡ ¢ Ô ÈÕ ¡ ¢ ÖÜ 2. 销售预测 2.1认识销售预测： 销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划 、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营 销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。 2.2销售预测的类型： 按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测…… 按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品…… 按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售…… ² ú Æ· ¿Õ ¼ä Ô¤ ² â Àà ± ð ÖÆ ¶ © Ƶ ¶ È Ô¤ ² â ¿ç ¶ È Ô¤ ² â Á¿ ÖÆ ¶ © ʱ ¼ä Äê ¶ Ô È¤ ² â ° ë Äê µ ÷ Õû È« Äê È« Äê × Ü Á¿ Äê µ × º Í6Ô Â Ä© ¼¾ ¶ È Ô¤ ² â Ò» ´ Î ¼¾ ¶ È ¼¾ ¶ È × Ü Á¿ ÿ ¼¾ ¶ È Ä© 6¸ ö Ô ÿ ÔÂ Ï ú Á¿ ÿ Ô ĩ ʱ ¼ä Ô ¶ È Ô¤ ² â Ô ¶ È ¹ ö ¶ µ̄ ÷ Õû 2.3做销售预测的基本原则： 不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外 。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定 性越大。 系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响 ，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有 较清楚地认识。 关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。 相信经验，相信历史，但就视变化为本。 2.4销售预测的方式 从需求预测 从历史预测 从项目预测 2.5 销售预测的方法 销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法 三、物料计划方法 定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法 1. 定货点方法 当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的 (定货批量)补充库存。 库存 定货批量 定货点 安全库存 定货周期 定货周期 时间 特点： 1.要求的输入数据少; 2.基于过去的需求作 出预测(统计预测); 3.对所有的项目考虑 安全库存量; 2. MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按 BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料 的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始 生产日期和采购定货日期。 MRP 闭环MRP MRPII MRP解决企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。 MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。 闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。 MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块. ERP MRPII不能满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。 ERP着眼于供 MRPⅡ是一个 应链管理，在 把物料流动和资金 MRPII基础上增加 流动结合起来的、 了一些适应供应 完整的经营生产信 链管理需求的新 功能。如信息共 息系统。 享等。 四、生产调度与物料齐套管理 五、如何有效库存控制？ 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 ...... 香港亚洲商学院MBA 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 采购就是买东西吗？ 杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售 是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任 何部门发生的都是管理费用. ” QCT QCDS 无止境的目标 需要突破 TQRDCSS 5 Right 一、采购业务的组织原则 “简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则 。 二 、采购业务的分工原则 一手保证供应，一手 控制成本，两手都要 抓，两手都要硬 三、全流程的采购 明 确 申 购 需 求 选 择 供 应 商 / 采 购 确 定 收 货 处 财 理 发 票 务 / 付 部 款 ¼° ʱ ÓÅ ÖÊ µ Ä ¹ © » õ 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 ，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个 人或责任部门完成。 四、采购战略规划 1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判、 签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理 采购中心依据产品或组织或地域的需 要，设置采购组织，进行分散采购， 以快速的响应和提供优质采购服务： 1.高效地执行采购过程/PO执行 2. 满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处理 供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约 具体的采购战略： 1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略 具体采购措施与方法 1.一般性策略 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略 五、根据产品生命周期来制定采购策略 成本曲线 销 售 量 销售曲线 利润曲线 时间 投 入 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 六、供应商关系管理策略 1.供求关系及对应的采购策略： ←（松散关系） 对立 关系 松散型 关系 现货采 购 （紧密关系）→ 交易 较紧密的 单一供应 外包 战略 伙伴型 共同命 关系 战术关系 源关系 关系 联盟 关系 运关系 定期 采购 无定额 合同 定额合 同 合伙 关系 合资 企业 内部供 应 2.供应商关系定位模型及策略： H M 影响/供 应/机会/ 风险比率 L N IT 瓶颈 关键 日常 杠杆 80% 的项目 = 20% 的价值 支出 20% 的项目= 80% 价值 3.优劣势关系模型及策略 优劣势关系的组合矩阵模型: 企 业 优 势 高 开拓 中 平衡 多样化 低 高 中 低 供应商优势 4. 产品导向的关系矩阵模型及策略： 供应的可靠 性、高质量 非常重要 高 产 品 复 杂 性 低 尽量压缩 采购成本 低 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购 产品价值 这些产品的供 应对企业的经 营绩效、竞争 力有极大影响 高 尽量寻找最 低价产品 5. 供应商感知模型： -供应商如何看待你的公司(潜在客户) 高 开发/发展 核心 吸 引 力 的 程 度 维持/燥扰 压榨/盘剥 低 低 生意的价值 高 6. 结合供应定位模型： 发展 核心 瓶颈 日常 关键 杠杆 盘剥 维持 ... 与供应商感知模型... 七、采购模式的选择 1 标准订单 2 一揽子订单 3 VMI 4 网上采购 5 跨国采购 6 订货点采购模式 7 JIT采购管理 8 MRP方法 9 电子采购模式 10 电子商务采购管理 八、供应商选择流程： 步骤 第一步 认证 （在与其作业务之前） 第二步 认证 （可以开始大量生产） 第三步 认证 （全面认证） 流程 1, 供应商调查 2, 商务评审 3, 实地考察 4, 提出品质改善计划 5, 首批样品评审 6, 批量评审 7, 建立供应商考核指标 8, 首三月评估 9, 定期的供应商表现评审 对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以 规范一致方式进行！ 1.制定供应商资格及评价标准 供应商的资质（硬件） 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系 2. 实地考察与签定系列协议 某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议 3.制定评估评分系统 例: 八大因素 质量体系 环境 采购 研发 物流 生产 合作 总体情况 采取的评估方式 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门. 结果 供应商等级划分： 供应商的供货安排： 85~100：A级供应商 按评分结果每种产品选择3~4家 70~84： B级供应商 根据供应商的等级确认供货比例 ： 55~69： C级供应商 42~54： D级供应商 42分以下：不予考虑 若选择的供应商分别属于 ABCD级供应商，则供货比例可 按：（ ）的差异化比例 确定； 若没有A级的供应商，则应调 整比例结构（ ),并通过找 寻新的供应商或培养有潜力的 供应商来实现差异化管理。 4.供应商选择方法 竞争性评估 招标 价格比较 成本分析 九、采购成本管理 1、采购成本的影响因素 供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。 影 响 供 应 价 格 的 主 要 因 素 成本结构 市场结构 成本结构是影响供应价格的内在因素，受 生产要素的成本影响，如原材料、劳动力 价格、产品技术要求、产品质量要求、生 产技术水平等。 市场结构是影响供应价格的外在因素，包 括经济、社会政治及技术发展水平，具体 有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、 技术发展水平及法规制约等。 次要因素： 影 响 供 应 价 格 的 次 要 因 素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系 现金折扣、期限 折扣等，刺激采 购方能提前用现 金付款 2、价格分析方法 成本构成分析 价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比 内部成本估算-细节分析 价值与价格模型 3、供应商的定价方法 卖方市场或供不应求的情况下可行 成本加成定价法 供 应 商 的 定 价 方 法 以利润为依据制定卖价，通过盈亏 平衡分析确定。 目标利润定价法 采购商理解价值定价法 竞争定价法 投标定价法 消费品尤其是名牌产品 ，工业品如设备的备件 。 用于寡头垄断市场。 用于拍卖行、政府采购，也用于工 业企业如建筑承包、大型设备制造 ，以及非生产用原材料（办公用品 、服务）的大宗采购。 4、价格折扣 付款折扣 价 格 折 扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 5、采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表 ，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销 售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品 销售利润、所得税、净利润等主要项目。 砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。 6、采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分 析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产 量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生 产经营方案。 销售收入S＝产品的产量Q×单价P 生产成本C＝固定费用F＋可变费用 ＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv 当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时 ，有： S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv Q0＝F/(PC v) S0＝F/(1-Cv/P) 边际贡献或毛利 边际贡献率或毛利率 采购量与利润的分析 80 销售总收入 盈利 盈亏平衡点 70 收入/成本 60 可变成本 50 亏损 40 30 固定成本 20 10 10 20 30 40 50 60 70 采购量（生产量） 学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实 施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中 发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的 百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关 ，它是一种学习效益。 学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量 之间的关系的一条曲线。 ◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一 定的比例。 ◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或 者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。 ◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习 曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于 高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。 钢板冷冲92%； 电线焊接90% 机加工88%； 电子线路板组装85% 一般组装83%； 大型飞机组装80% 7、采购成本与质量的关系 质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品 质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加， 其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、 停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。 它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的 另一个方面。 •质量成本的主要项目： 内部故障损失成本 外部故障损失成本 鉴定成本 预防成本 8、降低采购成本的十大手法 Value Analysis（价值分析，VA） Value Engineering（价值工程，VE） Cost and Price Analysis（Negotiation（谈判） Target Early Costing（目标成本法） Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） Leveraging Purchases（杠杆采购） Consortium Design Purchasing（联合采购\集中采购） for Purchase（为便利采购而设计，DFP） 价格与成本分析 Standardization（标准化） 香港亚洲商学院MBA 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、配送概念 在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结 点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、 加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合 理的方式按时送达指定地点的物流活动。 注： 配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活 动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。 在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作 ，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。 二、配送流程 A、一般配送流程 用户 供货企业 用户 进 货 储 存 理 货 配 货 配 装 送 货 … 供货企业 “四就”配送：大批量或特殊要求。 就厂、就港（站）、就车（船）、就库 … 供货企业 用户 用户 B、有加工功能的配送流程 加工 供货企业 用户 装货 用户 … 供货企业 进 货 储 存 理 货 配 货 配 装 送 货 … 供货企业 用户 用户 三、配送的分类 按配送物品的种类和数量多少分类 大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送。 按配送中供给与需求的对象分类 企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送。 按配送的时间和数量分类 定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配 送、即时应急配送。 四、配送合理化的原理和做法 实现共同配送; 标准化原理； 合并原理； 实现区域配送; 推行准时配送系统; 推行即时配送; 差异化原理； 实行产地直送配送; 延迟原理。 实现配送的信息化; 实现配送的自动化; 实现配送的条码化及组合化； 提倡多种配送方式最优组合； 实行送取结合。 五、配送中心 配送中心——指作为从事配送业务的物流场所或组织, 接受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订 货要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求 场所的物流结点设施。 可看作流通型仓库。 六、配送中心规划与设计 • 前期准备 • 确定系统目标 • 系统工程原则 • 功能规划 • 价值工程原则 • 选址规划 • 科学化原则 • 作业流程规划 • 发展原则 • 设施设备规划 • 信息系统规划 七、物流成本分析与控制 仓储成本分析与控制 运输成本分析与控制 配送成本分析与控制 物流包装成本分析与控制 装卸搬运成本分析与控制 流通加工成本分析与控制 物流信息成本分析与控制 其他物流成本分析与控制 香港亚洲商学院MBA 第一部分 供应链与供应链管理 第二部分 需求预测与计划管理 第三部分 采购与供应商管理 第四部分 物流与配送管理 第五部分 供应链绩效管理 一、绩效考核模型A 质量-成本-时间 模型A： 时 间 质量 费用 质量是什么？质量是保障， 质量就是客户 质量控制和管理已经“推动” 供应链像公司一样运转 这种变化要求更好的采购与 供应关系 二、绩效考核模型B: QCDS 模型B： 质量 交付 成本 服务 三、绩效考核模型C： TQRDC 四、绩效考核模型D：５R 5R原则 影响的绩效 合适的价格 采购价格直接影响组织的成本 质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对 合适的质量 可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成 本。 合适的数量 合适的数量可以减少库存，降低成本 合适的地点 影响库存，进而影响生产进程和客户服务质 合适的时间 量 五、供应链绩效评估的原则 保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标； 支撑公司各项业务的运作及目标实现； 融合ISC KPI，保持指标的延续性； 可统计性、科学性和完整性。 高质量 服务好 关注 低成本 人均效益 提升 指标维度 现有指标名称 服务好 1.合同及时齐套发货率 2.合同平均运作周期 高质量 1.客户合同投诉率 2.返修率 低成本 1.万元发货制造费用 2.可比采购成本下降率 3.生产存货周转率 人均效益 1.人均发货额or人均效益增 长率 ISC KPI – – – – – 及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期 供应链响应周期 存货周转率 香港亚洲商学院MBA 案例分析与研讨： 某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体 系分析与研讨 香港亚洲商学院MBA 祝：各位家庭幸福，事业辉煌！