İŞLETME VE STRATEJİK İŞ BİRİMİ STRATEJİLERİ VE SEÇİM ANALİZLERİ

PROF.DR. EROL EREN YÖNETİM VE ORGANİZASYON

1

1.

2.

Ansoff’un Strateji Elemanları

Faaliyet Sahası:

Yeni faaliyet sahası belirlenirken bunun amaçlara uygun olması ve mevcut faaliyetlerle müşterek bir bağının bulunması gerekir

Büyüme Vektörü: Ürün/Pazar Mevcut Ürün Yeni Ürün Mevcut Pazar

Pazara Nüfus Etme Ürün Geliştirme

Yeni Pazar

Pazar Geliştirme Çeşitlendirme Ansoff, hem pazar hem de ürün çeşitlendirmeye karşıdır.

2



Pazara Nüfuz Etme Stratejileri

: Maliyetleri Azaltma, Verimliliği Artırma, Teknolojiyi Geliştirme Ve Promosyon Çabaları İle Mevcut Pazar Payını Artırmaya Çalışmak 

Pazar Geliştirme Stratejileri:

Mevcut Pazarlama Ve Üretim Faaliyetlerini Yeni Pazarlara Kaydırmak, Yeni Müşterilere Cevap Vermeye Çalışmak 

Ürün Geliştirme Stratejileri:

Mevcut Müşterilere Yeni Ürünler Sunarak Firma Ve Marka Bağımlılığı Oluşturmak 

Çeşitlendirme Stratejileri:

Hem Ürün Hem Pazar Farklılaştırma 

Tek Yönlü Çeşitlendirme:

Yeni Ürünün Ve Ya Pazarın Mevcut Ürün Ve Ya Pazarlarla Müşterek Bağının Olması 

Yığışım Çeşitlendirme:

Yeni Ürünün Ve Ya Pazarın Mevcut Ürün Ve Ya Pazarlarla Müşterek Bir Bağının Olmaması (ör: Holdingler) 3

3.

Rekabet Avantajı:

Rakiplerde olmayan özellikler edinmek Ör: üretim ve pazarlama yöntemlerinde ve ürünlerde yenilikler yapmak. Lisans ve patent almak

4.

Sinerji:

Mevcut birikimlerin yeni faaliyetlerin başarısına katkıda bulunması. Mevcut örgüt ve iletişim yapısı, yönetim anlayışı, personelin kalitesi ve araç-gereç donanımına uygun yeni faaliyet sahaları seçmek 4

Porter’ın Jenerik Stratejileri

Michael Porter SİB düzeyinde işletmelerin izleyebileceği stratejilere jenerik stratejiler adını vermiştir. Bunları bir matris geliştirerek dört grup altında incelenmiştir. Porter'ın matrisinin de iki boyutu vardır. Bunlar, rekabetçi avantaj ve rekabetçi amaçlar adını taşımaktadır.

Rekabetçi avantaj boyutu kendi içinde düşük maliyet ve farklılaşma kısımlarına ayrılmakta, rekabetçi amaç ve hedefler de kendi içinde geniş hedef ve dar hedef olmak üzere iki grupta toplanmaktadır.

5

Rekabetçi Amaçlar

Geniş Hedef Dar Hedef

Rekabetçi Avantaj

Düşük Maliyet Farklılaşma Maliyet Liderliği Farklılaşma Maliyette Odaklanma Farklılaşmada Odaklanma

Strateji Özellikleri Ürün Farklılaştırma Pazar Kısımları Ayrıcalıklı Üstünlük Maliyet Liderliği

Düşük Yüksek Üretim ve Malzeme Yönetimi

Farklılatırma

Yüksek Yüksek Satış/Pazarlama Ar-Ge

Odaklanma

Maliyette: Düşük Farklılaşmada: Yüksek Düşük Her Türlü Ayrıcalıklı Üstünlük Ürün /Pazar/ayrıcalıklı üstünlük seçimleri ve jenerik rekabet stratejileri ör: Porsche, Ferrari 6

1. Maliyet Liderliği Stratejisi

 Aynı ürün ve pazarda kalarak maliyetleri düşürüp pazar payını artırmaya ve pazarın değişik kısımlarından ziyade müşterilerin geneline hitap etmeye çalışmak.  Maliyet liderliğinde işletme maliyetlerini düşürücü tedbirler almak suretiyle geniş bir müşteri kitlesini hedeflemektedir.  Böylece rakiplerinden daha düşük fiyat belirleyerek pazar payını artıracak ya da aynı fiyatla daha çok kar edecektir .

Maliyet Liderliği Stratejisinin Önşartları:

 Sadece maliyete bağlı rekabet  Talebin fiyata duyarlılığı  Müşterilerin ürün farklılaştırmaya duyarsızlığı 7

P1 P2 P3

Fiyatın Talep Esnekliği

P = Price Q = Quantity D = Demand D3 D2 D1 Q1 Q2 Q3 Fiyatın talep elastikiyeti D3’te daha fazladır. (Maliyet liderliği önemlidir) 8

C1 C2 C3

Ölçek Ekonomisi

C = Cost Q = Quantity Q1 Q2 Q3 Optimum üretim miktarı Q3’tür.

9

Maliyet Lideri Olma Yolları

• Ölçek ekonomisi imkanlarından yararlanma, • Verimliliği artıran teknolojiler kullanma, • Ucuz ham madde temin imkanları bulma, • İşletme proseslerini azaltma, • Basık ve yalın örgüt kurarak yönetsel masrafları kısma, • Üretim personelini eğitme, • Savurganlık ve fireleri azaltma, • Rutin işlemleri bilgisayara verip orta kademe personel sayısını azaltma, • Büyük reklam kampanyaları ile tüm tüketicilere ulaşma, • Uzman personel ile bakım-tamir servislerini iyi çalıştırma, • Müşteri memnuniyet ve sadakatinin yüksek olması.

10

Maliyet Liderliği Stratejisinin Faydaları

    Tedarikçilere Karşı Pazarlık Gücü Alıcılara Karşı Pazarlık Gücü Mevcut Ve İkame Rakiplere Karşı Maliyet Avantajı Potansiyel Rakiplere Karşı Düşük Maliyete Bağlı Giriş Engel   

Maliyet Liderliği Stratejisinin Sakıncaları

Rakiplerin Maliyet Düşürmeyi Başarmaları Talebin Farklılaşmaya Duyarlı Hale Gelmesi Girdi Fiyatlarındaki Ani Artışlar 11

2. Farklılaştırma Stratejisi

• Sektörde müşteriler için ayrıcalık ve özellik taşıyan ürünler üreten tek firma olmaya çalışmak.

• Alıcılar için önemli olan bazı özellikleri seçerek bunları gerçekleştirmeye ve müşteri gözünde önemlerini artırmaya çalışmak.

• Bu firmalar müşterileri için ayrıcalıklı ürünler ürettikleri için müşterilerinin oluşan farkı ödemelerini beklerler ve bu fiyat maliyet liderinin fiyatından daha yüksektir.

    

Farklılaştırma Alanları

Ürünün Teknik Özellikleri Ürün İmajı Tasarım Farklılığı Güvenilirlik, Kalite Ve Dayanıklılık Ekstra Müşteri Hizmetleri 12

Farklılaştırma Stratejisinin Önşartları

• Talebin Fiyata Çok Duyarlı Olmaması • Maliyetin Sadece Rekabete Bağlı Olmaması • Müşterilerin Ürün Farklılaştırmaya Duyarlılığı

Farklılaştırma Stratejisinin Yolları

• Ürünlerinde Rakiplerine Nazaran Daha Üstün Bir Teknoloji • Kalite İyileştirme Çabalarını Güçlendirme • Müşterilere Sağlanan Satış Sonrası Servis Ve Destek Hizmetleri Süratli, Etkili Ve Kaliteli Yapma • Rakipleri İle Aynı Kalite Ve Nitelikteki Ürünleri Düşük Fiyata Satma 13

Farklılaştırma Stratejisinin Faydaları

    Müşterinin, marka ve firmanın prestij ve cazibesine bağımlılığı Müşterilerin, fiyattaki fark ve değişikliklere pek fazla itibar etmemesi Mevcut ve ikame rakiplere karşı ayrıcalıklı üstünlüğe dayalı rekabet avantajı Potansiyel rakiplere karşı ayrıcalıklı üstünlüğe dayalı giriş engeli

Farklılaştırma Stratejisinin Sakıncaları

  Üründeki farklılıkların rakiplerce taklit edilebilmesi Müşterinin üründen beklediği farklılıkların hızla değişmesi 14

3. Hızlı Cevap Verme Stratejisi

Yeni bir ürün üretme, bir ürünü iyileştirme ve ya bir süratli karar alma konularında rakiplere kıyasla zamanı daha iyi kullanmak • • • • • • • • • • Yeni Ürünler Geliştirme Ismarlamaya Dayalı Üretim Mevcut Ürünleri İyileştirme Sipariş Alma Süresini Kısaltma Pazarlama Çabalarını Güncelleştirme Müşteri İsteklerine Cevap Verme Yavaş Rakipleri Pazardan Çıkartma Müşteri Gözünde Değerli Olma Tedarikçilerin De Hızlı Olması Yenilikçilikte Lider Olma 15

4. Odaklaşma Stratejileri

 Düşük maliyet ya da farklılaştırma stratejilerinin pazarın tamamına değil, sınırlı bir kesimine yönelik olarak izlenmesi 

Odak

belli bir coğrafi bölgedeki, gelir düzeyindeki ya da herhangi bir gruptaki müşteri kesimidir.

 İşletme hedef seçeceği müşteri grubu için maliyetlerini düşürme yolunu seçerek maliyette odaklaşabileceği gibi, yine hedef seçeceği müşteri grubu için üstün ve ayrıcalıklı ürünler üreterek farklılaşmada odaklaşma stratejisini uygulayacaktır.

Maliyette odaklaşma:

Pazarın tamamında değil sadece sınırlı bir coğrafi bölgesinde düşük maliyet stratejisi uygulamak 16

Maliyette Odaklaşan Firmalar :

 Yöresel olarak müşteri odaklıdırlar   Üretim ve hizmet kapasiteleri kısıtlıdır Riskleri düşüktür

Farklılaştırmada Odaklaşma:

• Pazardaki bazı müşteri grupları içinfarklılaştırma stratejisi uygulamak

Farklılaştırmada Odaklaşan Firmalar

 Yöresel veya grupsal olarak müşteri odaklıdırlar  Üretim ve hizmet kapasiteleri esnektir 17

Odaklaşma Stratejilerinin Önşartları

   Aynı sektör içerisinde ihtiyaçları farklı olan müşteri kesimlerinin olması Rakiplerin bu farklı kesimlerden bazılarına odaklanıp pazarın geneline hitap etmemeye çalışmaları Firma kaynaklarının ancak sınırlı bir müşteri kesimine hitap edecek kadar kıt olması 18

Odaklaşma Stratejilerinin Faydaları

  Belli bir müşteri kesimine yakınlık ve onların ihtiyaçlarını mevcut ve ikame rakiplerden daha iyi karşılayabilmenin verdiği ayrıcalıklı üstünlük Potansiyel rakiplerin gerekli yakınlığı kuramamalarından dolayı pazara girememeleri 19

Odaklaşma Stratejilerinin Sakıncaları

    Hammadde alımlarında az miktarda alım yapıldığı için pazarlık gücünde zayıflık Az miktarda üretim yapıldığı için ölçek ekonomisinden yararlanamama Rakiplerin her pazar kısmı için farklı ürünler geliştirmeleri İkame endüstrilerin, yeni teknolojilerin ve tüketici ihtiyacındaki değişimlerin dar pazar kısımlarını birleştirmesi 20

Mintzberg'in Farklılaştırma Stratejileri

1.Fiyat farklılaştırma:

rakip ürünlerle aynı kalite ve fonksiyona sahip ürünler için daha düşük fiyatlar belirleyerek müşterileri bu ürünlere cezbetmek.

2.İmaj farklılaştırma

: müşteri gözünde rakiplerden estetik ve gösteriş açısından daha üstün ürünlere sahip olma imajının oluşturulması

3.Destek farklılaştırma

: ürün aynı bile olsa onunla beraber müşteriye sunulan destek hizmetlerde farklılaştırmaya gitmek. Ör: garanti süresi, satış sonrası hizmetler, vs 21

Mintzberg'in Farklılaştırma Stratejileri

4.Kalite farklılaştırma:

ürünün dayanıklılığını artırma, kullanım güvenilirliğini yükseltme kalitesini artırma.

5.Dizayn farklılaştırması:

mevcut ya da yeni üretilen ürünlerin tasarımlarında büyük değişiklikler yapmak

6.Farklılaştırmama:

firmanın geleneksel ürün ve hizmetlerinde hiçbir değişiklik yapmaması 22

Wright, Pringle ve Kroll’un Jenerik Stratejileri

Küçük İşletmeler İçin Jenerik Stratejiler:

1.Odaklaşma-düşük Maliyet Stratejisi:

Pazarda Dar Bir Alana Düşük Fiyatla Hitap Etmek.

2. Odaklaşma-farklılaştırma Stratejisi:

Pazarda Dar Bir Alana Büyük Ölçüde Farklılaştırılmış Ürünlerle Hitap Etmek. 23

Wright, Pringle ve Kroll’un Jenerik Stratejileri

3. Odaklaşma-düşük maliyet-farlılaştırma stratejisi:

Pazarda dar bir alana büyük ölçüde farklılaştırılmış ve düşük fiyatlı ürünlerle hitap etmek. Bunu başarabilmek için gerekenler:  Kaliteye önem verme   Ürün yenilikleri Süreç yenilikleri   Sistem yenilikleri Destek yeteneği 24

Büyük İşletmeler İçin Jenerik Stratejiler

1. Düşük Maliyet Stratejisi :

Pazarın Tamamına Düşük Fiyatla Hitap Etmek.

2. Farklılaştırma Stratejisi :

Pazarın Tamamına Büyük Ölçüde Farklılaştırılmış Ürünlerle Hitap Etmek.

3. Düşük Maliyet-farklılaştırma Stratejisi:

Pazarın Tamamına Büyük Ölçüde Farklılaştırılmış Ve Düşük Fiyatlı Ürünlerle Hitap Etmek.

4.Karma Stratejiler

25

Hill ve Jones’un Endüstri Hayat Eğrisine Göre Strateji Seçimleri

EVRELER

Başlangıç Büyüme Kendine Gelme Olgunluk Düşüş

İŞLETMENİN REKABETÇİ DURUMU

Güçlü Rekabetçi Zayıf Rekabetçi

PAZAR PAYINI ARTIRMA MALİYET LİDERLİĞİ YA DA FARKLILAŞTIRMA İLE BÜYÜME PAZAR PAYINI ARTIRMA ELİNDE TUTMA KARLILIĞI ARTTIRMA PAZARA ODAKLANMA VEYA HARMANLAMA PAZAR PAYINI ARTIRMA PAZARA ODAKLANMA PAZARA ODAKLANMA VEYA HARMANLAMA HARMANLAMA VEYA TECRİT ETME ETRAFINA BAKMA VEYA TECRİT YA DA TASFİYE ETME 26

Hill ve Jones’un Önerdiği Stratejilerin Özellikleri

         Pazar Payını Artırma Stratejisi Durumu Koruma Stratejisi Endüstri İle Birlikte Büyümeye Devam Stratejisi Harmanlama Stratejisi Seçici Olma Ve Durumu İyileştirme Stratejisi Perdeypey Geriye Çekilme Stratejisi Etrafına Bak Stratejisi Uygun Yer Bul Ve Onu Koru Stratejisi Derhal Terket Stratejisi 27

Patel ve Younger’ın Endüstri Hayat Eğrisine Göre Strateji Seçimleri

REKABET GÜCÜ

HAKİM GÜÇLÜ UYGUN TUTUNABİLİR ZAYIF BAŞLANGIÇ

DURUMUNU KORU PAYINI ARTIR DURUMUNU PAYINI ARTIR SEÇİCİ OL DURUMUNU PAYINI ARTIR SEÇİCİ OL HEMEN

BÜYÜME

DURUMUNU KORU PAYINI KORU İYİLEŞTİR DURUMUNU İYİLEŞTİR İYİLEŞTİR DURUMUNU İYİLEŞTİR DURUMUNU İYİLEŞTİR DURUMUNU KORU PAYINI ARTIR VEYA ÇEKİL PAYINI ARTIR SEÇİCİ OL PAYINI ARTIR UYGUN YER BUL ETRAFINA BAK TASARRUFA HEMEN ÇEKİL

EVRELER

YÖNEL

OLGUNLUK

DURUMUNU KORU ENDÜSTRİ İLE BERABER BÜYÜ DURUMUNU KORU ENDÜSTRİ İLE BERABER BÜYÜ DİKKATLİ OL UYGUN YER BUL DURUMUNU KORU UYGUN YER BUL DURUMUNU KORU PEYDERPEY ÇEKİL ETRAFINA BAK TASARRUFA YÖNEL PEYDERPEY ÇEKİL

ÇÖKÜŞ

DURUMUNU KORU DURUMUNU KORU HARMANLAMA YAP HARMANLAMA YAP PEYDERPEY ÇEKİL PEYDERPEY VEYA HEMEN ÇEKİL HEMEN ÇEKİL 28

İşletme Stratejisinde Rekabetçi Taktikler

 Taktik: Bir stratejinin ne zaman ve nerede yürürlüğe konacağına ilişkin ayrıntılı ve özel eylem planlarıdır.

 Rekabet stratejisini hayata geçirmek için kullanılan taktikler • Zamanlama taktikleri • Pazar oluşturma taktikleri 29

Zamanlama Taktikleri

( Ne Zaman Hareket Etmeli) Zamanlama açısından ilk giren ve geç girenlerin taktikleri önemlidir. İlk girenlerin zamanlama taktiklerinin yararları    Endustri lideri olarak ün yapmak, Öğrenme eğrisinin aşağı düşmesinin sağladığı maliyet liderliği, Ürün ve hizmetin alıcılar için değerli olmasından dolayı geçici yüksek karlar elde etmek yani pazarın kaymağını almak 30

Geç Girenlerin Zamanlama Taktiklerinin Yararları

 

Teknoloji önderlerini taklit etme imkanına sahip işletmelerdir.

Bu firmalar Ar Ge masraflarını düşürerek , yeni ürünün pazarının oluşması bekleyerek Pazar riskini azaltırlar.

31

Pazar Oluşturma Taktikleri



Hücum Taktikleri

• Cephe Saldırısı: İşletme Her Konuda Rakibi İle Kafa Kafaya Vuruşur.

• Yandan Saldırı: İşletme Rakibine Zayif Olduğu Pazar Kısmından Saldırı.

• Baypas Saldırı: İşletme Pazara Öyle Bir Yeni Ürün Sürerki Yerleşmiş Olan Rakibin Bu Pazardaki Ürününü Müşterinin Gözünden Düşürür Ve Pazarı Kesip Rakipten Alır.

• Çevirme (Kuşatma):rakibi Ürün Ve Pazarlar Açısından Çenbere Alır.

• Gerilla Savaşı: Büyük Bir Rakibi Belirli Bir Pazar Kısımlarında “Vur-kaç”taktiği İle Yıldırmaktır.

32

Savunma Taktikleri

Rakibin hucum olasılığını azaltma önlemleri almadır.

Bunlar: 1.

2.

3.

Yapısal giriş engellerini artırma: Bir endüstriye yeni girenleri caydırmak için alınan önlemlerdir.

Beklenen misillemeleri artırma: Rakibe eğer bir atak yaparsa karşılığını göreceğine dair gözdağı vermektir.

Rakibi atak yapmaya yönelten teşvikleri azaltma: Rakip için bir endüstrinin çekiciliğini azaltmaktır.

33

İşbirlikçi Stratejiler

İşbirlikçi stratejiler,   Endüstride bulunan diğer firmalarla savaşmak yerine onlarla birlikte çalışarak rekabet avantaji kazanma ve kar etme yolları aramaktır.

Hileli işbirlikleri:endustride üretimi azaltmak ve fiyatları yükseltmek süreti ile ekonomik arz ve talep kanununun normal sınırlara çekmek için yapılan aktif girişimlerdir.

34

Stratejik İşbirlikleri

   Ortakların herbirinin beklenti veya çıkarlarına hizmet eden anlamlı bir takım amaçlara ulaşmak için kurmuş oldukları ortaklıklardır.

Ortaklığa katılan her işletmenin çeşitli üstünlüklerinin bir araya toplandığı güçlü oluşumlarla dışsal büyümenin alternatifidir.

Uzun ömürlü olan işbirlikleri işletmelere sınırlı kaynaklarla birçok ortaklığa katılarak büyüme olanakları sağlar.  İşbirliği çeşitleri • Konsorsyumlar (zayıf işbirliği) • Lisans verme, franchasing, müşterek yatırım ortaklığı (orta ölçüde güçlü işbirliği) • Değer zincirinin bir bölümünü oluşturma (sıkı işbirliği) 35